【正文】 有強烈的主動意識，能夠做到“自動自發(fā)，全力以赴”。此外，主管還應該引導下屬員工做到“自動自發(fā)，全力以赴”。主管應當懂得適當?shù)氖跈?，而不應總是指手畫腳，否則就會使員工喪失主動性，使“自動自發(fā)”更無從談起。 采取務實、積極的態(tài)度 ? 中國企業(yè)在學習日本企業(yè)的管理經(jīng)驗時，應該首先學習人家的工作態(tài)度，然后是工作方法，最后才是如何進行效果追蹤。國內(nèi)的企業(yè)更偏好學習效果追蹤，但是沒有正確的工作態(tài)度與工作方法，效果追蹤根本無從做起。 ? 因此，采取務實、積極的態(tài)度，是中層經(jīng)理人必須具備的職業(yè)素養(yǎng)之一。只有保持這樣的職業(yè)操守和職業(yè)素養(yǎng)，中層經(jīng)理人才能真正成為企業(yè)崗位的建設者，推動部門和企業(yè)發(fā)展。 二、經(jīng)理人三忌與三問 “三忌” ? 、過得去、慢慢來。 、下次注意。 ? 、我以為、試一試。 “三問” ? ? ? 三、新中層經(jīng)理人的五大內(nèi)傷 ，不會激勵與授權下屬 要明確主管 是勞心者而非勞力者 是人才而人手 ，被“馬屁精”與“小報告”牽著鼻子走 ? 實際上，大多數(shù)人都喜歡被人奉承，但是應該掌握好分寸。太多的奉承迎合會造成虛假的氣氛，對團隊的團結與進步有嚴重的阻礙作用。因此，經(jīng)理人應該在團隊中建立正確的上下級關系，不要形成溜須拍馬的庸俗文化。 ? 不管是在企業(yè)還是在生活中，向領導打“小報告”都會招致別人的厭惡?！靶蟾嫖幕比菀自趩T工之間造成分裂效應，形成多個小集團，這將導致團隊的嚴重內(nèi)耗。因此，經(jīng)理人不應當鼓勵小報告文化，而應該建立正常的信息通道，規(guī)定申訴、建議或報告的渠道，從而做到既全面了解問題，又能避免團隊間關系惡化。 ? 經(jīng)理人不應有自大情緒，要懂得謙虛，接受別人提出的合理化意見，要懂得腳踏實地，堅定不移地朝著企業(yè)的戰(zhàn)略方向穩(wěn)步推進。 ，推過攬功 管理 ? A. 對異性管理的認識誤區(qū) ? 四、績效黑洞：員工消極行為 ? ? ? 消除績效黑洞就要建立完善的績效管理體系，理順績效管理的流程，明確績效管理的目標，建立必要的績效面談輔導制度和考核評價制度。通過理順績效管理的流程，讓員工明確自己的績效目標，明確自己的職責所在，進而確立奮斗目標和培訓目標；通過面談指導，管理者應幫助員工清除績效障礙，改進和提高績效水平，提升員工的自我管理意識和能力，幫助員工實現(xiàn)績效目標，達到公司發(fā)展的要求。 ? 形成績效觀察記錄 ,作為績效考評的依據(jù) . ? 經(jīng)理人應及時地將員工的績效表現(xiàn)反饋給員工，包括積極的表現(xiàn)和消極的表現(xiàn)，尤其注意針對消極表現(xiàn)所進行的負面反饋。通過持續(xù)不斷的反饋可以使員工正確認識自己的不足，不斷調(diào)整與改進，使自己更好地適應公司的要求。 ? 同樣，正面的反饋也很重要，員工喜歡聽到上司對自己工作的評價，經(jīng)理人將員工的成績告訴員工能激勵員工的進取心，鼓舞員工士氣，創(chuàng)造愉快的工作氛圍。 ? 就是領導者的考核評價體系。通過建立領導力模型，明確經(jīng)理人的職責權限，將經(jīng)理人的責權利很好地統(tǒng)一起來，使經(jīng)理人的管理行為更加科學規(guī)范，更符合現(xiàn)代管理理念的要求，使經(jīng)理人認真地承擔自己的責任。 第四講：執(zhí)行篇 一 .管理者高效執(zhí)行的六大關鍵核心 二 .管理者高效執(zhí)行的六大關鍵核心 一 .管理者高效執(zhí)行的六大關鍵核心 —愿景、使命、價值觀、核心理念 ? 小型企業(yè)靠老板、中型企業(yè)靠制度、大型企業(yè)靠文化。 ? 總經(jīng)理的執(zhí)行能力是“人治”， “人治”是利用“能人” ，蘊含的哲學思想是“疑人不用，用人不疑”。 ? 制度的執(zhí)行能力是“法治”，“法治”則是追求制度執(zhí)行，蘊含的哲學思想是：人是一定會犯錯的，所以要建立一套制度來規(guī)范和約束人們的行為。 ? 真正有效的管理者，是用組織、制度或文化來實現(xiàn)執(zhí)行，通過一套組織程序來約束違規(guī)行為，或者用內(nèi)在文化改變行動觀念。 ? 許多企業(yè)曾經(jīng)依靠“能人”獲得了迅速發(fā)展，但如果要做到基業(yè)長青，就必須由“人治”轉向“法治”，用制度文化來規(guī)范企業(yè)發(fā)展方向，做到“制度第一，能人第二”。因此，企業(yè)在管理進入到新階段時，就必須改變自身的文化取向，以求得可持續(xù)發(fā)展。 ? 對組織目標的忠誠與行為密不可分。建立優(yōu)秀的企業(yè)與營造溫馨的家庭相似，要嚴格關注行為與目標忠誠度的關系。 ? 有效的承諾能夠規(guī)范自己的行為，使之與組織目標保持緊密的一致性，這對管理極為重要。執(zhí)行力缺失的根本就在于要做的事情與目標不一致。當目標與行動保持一致時，就能夠推動執(zhí)行力的發(fā)展。 —愿景、使命、價值觀、核心理念 ? 企業(yè)文化的核心價值觀一般都是令人奮進、具有極強的感召力，能激發(fā)員工熱情，使之全力以赴走向成功。愿景概括了企業(yè)未來的目標、使命以及核心價值，是企業(yè)哲學中最為核心的內(nèi)容，是企業(yè)最終希望實現(xiàn)的圖景。 OEC運動 ? OEC的定義： 英文“ Overall everyone everyday everything control and clear”的縮寫。 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 ? OEC的目的 :“日事日畢，日清日高”以求把問題控制在最短時間，把損失降低到最低程度，以保證在永遠在變的市場競爭中取勝。 ? OEC即全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制。具體地說就是企業(yè)每天所有的事都有人管，做到控制不漏項；所有的人均有管理、控制的內(nèi)容，并依據(jù)工作標準對各自控制的事項按預定的計劃執(zhí)行，每日把實施結果與計劃指標對照、總結、糾編，達到對事物發(fā)展過程的時事控制，確保事物的發(fā)展向預定目標前進。 ? OEC運動并不是由高層來開展，而需要由中層來完成，采取一帶三，三帶六，六帶五十的方式在組織內(nèi)部蔓延，形成層層控制的力量。只有這樣，整個企業(yè)傳遞信息的速度和推動事業(yè)的力度才能加大。因此，全員推動 OEC運動能夠有效地提升企業(yè)的執(zhí)行力。 ，有原則不亂 . . ，把問題分清層次，核心是短板管理 . . “猴子”跳回背上 . . ，分配與跟蹤合理的任務 . . . ，而是壓力的熔爐 的成本 B.“學習力”決定企業(yè)未來生死 . ：簡單的招式練到極致就是絕招 ? ` B.“學習力”決定企業(yè)未來生死 ? 學習的重要性 :菱形法則 ? 學 ? 多 少 ? ? 錯 ? . 案例： ? 日本某著名企業(yè)的螺絲制造過程有一套獨特的工序：“正旋三圈，反旋半圈”。后來，該公司在中國設立了工廠生產(chǎn)同樣的螺絲。管理人員發(fā)現(xiàn)，中國工人非常聰明，他們并沒有照著“正旋三圈，反旋半圈”的工序進行操作，而是將工序改成了“直接旋兩圈半”。顯然，工廠的制度并沒有得到工人們的認同，這是管理人員的失誤。管理人員應該告訴工人這兩種方式之間的差別 :直接旋兩圈半的螺絲耐磨力會降低很多，這樣，工人們才能理解、認同這道工序，才能夠執(zhí)行到位。因此，主管與員工要形成不同文化之間默契的關系，讓員工認同是根本。 ：簡單的招式練到極致就是絕招 . ? 張瑞敏名言 : ? 什么是不簡單 :能夠把簡單的事千百遍都做對 ,就是不簡單 。 ? 什么是不容易 ?大家公認的非常容易的事情認真做好 ,就是不容易 . ? 簡單的事情重復做 。 ? 重要的道理反復講 . 力的疊加 . ? 工作效能方程式 工作效能 =意愿 (態(tài)度 )能力 ? 團隊績效方程式 ? 績效 =F（知，愿，能，行） ? 知： 團隊的績效與團隊成員是否擁有足夠的專業(yè) 知識有關； ? 愿：團隊的績效與團隊成員個人良好的愿望或工 作士氣有關； 能 ：團隊的績效與團隊成員個人的能力有關，除 了知識之外，還包含技能、經(jīng)驗； ? 行：團隊的績效最終需要通過行動得到實現(xiàn)。 、意愿不夠的下屬 —要說明、監(jiān)管，不能授權 ? 第一類員工能力不夠，意愿、態(tài)度也不夠，對這類員工不能進行授權，而要進行嚴格的說明和督導。 、意愿很強的下屬 —要示范、教導，不能授權 ? 第二類員工沒有能力，但有很強的工作意愿和很強的自信心。對于這類員工，也不能授權，但要加強示范教導。不要把熱情等同于能力，應該對他進行能力的培訓，合格以后才能授權。 、但意愿不夠的下屬 —要參與、溝通，適當授權 ? 第三類員工能力強，但是態(tài)度不好，意愿低落，對這類員工不能完全的授權，但可以適度的授權。管理者應反復與他溝通，加強他的參與意識，刺激他的責任心，有效提升其效能。 d. 對有能力、又有意愿的下屬 —要充分授權，但要采取“風箏式”授權 ? 第四類是有意愿而且有能力的員工，這種員工可以采用“風箏式”授權。真正的授權如同放風箏，要把風箏線一直牢牢牽在管理者手里，風箏的快慢、高低都是由管理者控制的。 要形式 主管應該有效開展走動管理，只有通過“走