【正文】 “十大能力提升” 一 、思想意識(shí)的提升 一是創(chuàng)新意識(shí)的提升，在新事物、新形勢(shì)面前，要做到解放思想、勇于嘗試、不斷創(chuàng)新才能搶得先機(jī)，不走尋常路，才能實(shí)現(xiàn)突破式發(fā)展。 二是成本與效益意識(shí)提升，效益是企業(yè)追求的目標(biāo)，成本是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素之一，在追求產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量同時(shí)，要將成本和效益意識(shí)嚴(yán)格貫徹到工作的方方面面。 華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀 ?實(shí)現(xiàn)“十大能力提升” 一 、思想意識(shí)的提升 三是責(zé)任意識(shí)的提升，堅(jiān)決打擊應(yīng)付工作、玩忽職守行為，重視提升員工責(zé)任意識(shí)，構(gòu)建熱愛工作、善于工作、樂(lè)于工作的良好企業(yè)文化。 四是團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)提升，只有競(jìng)爭(zhēng)沒有協(xié)作的團(tuán)隊(duì)是沒有出路和未來(lái)的團(tuán)隊(duì)，必須要全面貫徹通過(guò)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)協(xié)作然后才能成就個(gè)人的思想意識(shí)； 團(tuán)隊(duì)協(xié)作不僅是部門內(nèi)部，更包括整個(gè)集團(tuán)的協(xié)作，只有通過(guò)合理分工和高效協(xié)作才能發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，最大程度的實(shí)現(xiàn)效益和目標(biāo)。 華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀 ?實(shí)現(xiàn)“十大能力提升” 一 、思想意識(shí)的提升 五是危機(jī)意識(shí)的提升，政策風(fēng)險(xiǎn)、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在，企業(yè)要想永續(xù)發(fā)展，基業(yè)長(zhǎng)青就必須做到居安思危，未雨綢繆，將風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)貫徹到工作的方方面面。危機(jī)意識(shí)會(huì)成為驅(qū)動(dòng)企業(yè)不斷創(chuàng)新和變革的引擎，這樣才能在風(fēng)險(xiǎn)來(lái)臨時(shí)，掌握主動(dòng)，最大程度的規(guī)避和抵御風(fēng)險(xiǎn)。 華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀 ?實(shí)現(xiàn)“十大能力提升” 二 、管理效能的提升 堅(jiān)定不移的貫徹 “十大提升”管理思想，全面推行全方位、立體式的標(biāo)準(zhǔn)化體系。通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化提升企業(yè)管理效能。 一是管理標(biāo)準(zhǔn)化：包括公司組建標(biāo)準(zhǔn)化；機(jī)構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化；崗位設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化；崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化；操作規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)化。 二是考核監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)化：包括考核體系標(biāo)準(zhǔn)化；考評(píng)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化；檢查監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)化。 三是財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化：包括財(cái)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化；資金管理標(biāo)準(zhǔn)化；票據(jù)報(bào)批標(biāo)準(zhǔn)化；投資管理標(biāo)準(zhǔn)化。 華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀 ?實(shí)現(xiàn)“十大能力提升” 二 、管理效能的提升 四是人事管理標(biāo)準(zhǔn)化：包括人事招聘標(biāo)準(zhǔn)化；人員異動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化；薪酬體系標(biāo)準(zhǔn)化；職位體系標(biāo)準(zhǔn)化。 五是技術(shù)與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化：包括產(chǎn)品體系標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化，材料標(biāo)準(zhǔn)化，工藝標(biāo)準(zhǔn)化。 六是營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)化：包括業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，推廣標(biāo)準(zhǔn)化，物業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。 華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀 ?實(shí)現(xiàn)“十大能力提升” 三 、投融資管理能力的提升 一是強(qiáng)化集團(tuán)投資管理主導(dǎo)作用；建立重大投資事項(xiàng)集體決策、分工管理、嚴(yán)格考核管理機(jī)制。 二是規(guī)范投資項(xiàng)目論證的“八步驟”，即：項(xiàng)目信息收集和篩選、編寫項(xiàng)目可行性報(bào)告、產(chǎn)業(yè)中心項(xiàng)目初審、集團(tuán)項(xiàng)目評(píng)審、修改補(bǔ)充可行報(bào)告、集團(tuán)評(píng)審決策、集團(tuán)投資部下達(dá)執(zhí)行計(jì)劃、項(xiàng)目管理執(zhí)行結(jié)果評(píng)價(jià)；對(duì)于重大投資項(xiàng)目，在上會(huì)決策前，應(yīng)組織專業(yè)單位進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。 三是明確項(xiàng)目論證問(wèn)責(zé)機(jī)制。若因情況不實(shí)、信息不對(duì)稱或缺乏風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判，導(dǎo)致集團(tuán)利益受損，對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行問(wèn)責(zé)。 華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀 ?實(shí)現(xiàn)“十大能力提升” 三 、投融資管理能力的提升 四是逐步構(gòu)建兩級(jí)復(fù)合式融資體系。在投資控股集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，分別構(gòu)建融資業(yè)務(wù)體系，制定相應(yīng)工作計(jì)劃，并對(duì)具體管理人員及領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行專項(xiàng)考核。 五是創(chuàng)建多渠道、多形式融資思維，在保證工作計(jì)劃和誠(chéng)信體系不受影響的前提下，建立以產(chǎn)業(yè)集團(tuán)為主導(dǎo)、合理控制資金使用節(jié)奏，有效降低融資壓力的工作模式；配合有效的激勵(lì)手段，科學(xué)管理融資工作。 六是強(qiáng)力推行預(yù)算管理，提高資金使用的安全性和有效性。堅(jiān)持預(yù)算先行、過(guò)程控制、階段調(diào)控管理原則；建立集團(tuán)投資部編制下達(dá)財(cái)務(wù)預(yù)算、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)執(zhí)行管理預(yù)算、集團(tuán)財(cái)管部審核支付預(yù)算的管理辦法，有效平衡及管理預(yù)算；重大預(yù)算調(diào)整必須上集團(tuán)全面預(yù)算管理委員會(huì)集體審核決策。 華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀 ?實(shí)現(xiàn)“十大能力提升” 四 、資源整合能力的提升 隨著集團(tuán)多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的逐步深入，對(duì)內(nèi)外部資源的整合能力亟待提升，對(duì)參股企業(yè)、合資企業(yè)的整合和管控能力面對(duì)巨大挑戰(zhàn)，因此，強(qiáng)化對(duì)合資企業(yè)的管控，搭建科學(xué)合理的管控體系必須高度重視。 、要充分整合集團(tuán)內(nèi)部資源，優(yōu)化管理流程、明確管理目標(biāo)、強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)同，并根據(jù)內(nèi)部市場(chǎng)化原則，合理分配及管理資源。 華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀 ?實(shí)現(xiàn)“十大能力提升” 四 、資源整合能力的提升 、根據(jù)不同控股、參股比例，對(duì)分公司、子公司、合營(yíng)公司、參股公司要采取不同的管控模式，按照現(xiàn)代公司法、公司章程及法人治理原則對(duì)合資企業(yè)進(jìn)行管控。 ，建立信息收集、分析及管理流程，及時(shí)提供管理建議，配合外部資源協(xié)作及整合工作。 華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀 ?實(shí)現(xiàn)“十大能力提升” 五、內(nèi)控管理能力的提升 進(jìn)一步打造全面預(yù)算管理體系，圍繞集團(tuán)項(xiàng)目投資計(jì)劃，全面強(qiáng)化預(yù)算計(jì)劃管理。 一是進(jìn)一步規(guī)范集團(tuán)全面預(yù)算管理體系。集團(tuán)投融資管理中心負(fù)責(zé)集團(tuán)全面預(yù)算管理體系的建設(shè)和管理執(zhí)行，在各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)組建之前負(fù)責(zé)集團(tuán)所有經(jīng)營(yíng)部門的全面預(yù)算管理及評(píng)價(jià)工作；產(chǎn)業(yè)集團(tuán)組建后負(fù)責(zé)各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理評(píng)價(jià)工作，各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)設(shè)立綜合計(jì)劃部，負(fù)責(zé)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下屬分子公司或項(xiàng)目部預(yù)算計(jì)劃管理評(píng)價(jià)工作。 華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀 ?實(shí)現(xiàn)“十大能力提升” 五 、內(nèi)控管理能力的提升 二是進(jìn)一步規(guī)范全面預(yù)算、工作計(jì)劃執(zhí)行偏差延誤責(zé)任追究制。第一，各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、分子公司或項(xiàng)目部工作節(jié)點(diǎn)有延誤風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，必須提前一周給予預(yù)警，若延誤部門未做出任何調(diào)整或整改努力，投融資管理中心應(yīng)及時(shí)給予調(diào)整意見并有權(quán)對(duì)相關(guān)責(zé)任人處罰。 三是明確全面預(yù)算執(zhí)行糾偏機(jī)制。投融資管理中心對(duì)已延誤的節(jié)點(diǎn)情況擬定“糾偏節(jié)點(diǎn)”，下發(fā)各責(zé)任部門并以此糾偏節(jié)點(diǎn)進(jìn)行督辦。 華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀 ?實(shí)現(xiàn)“十大能力提升” 六、成本管控能力提升 構(gòu)建合理成本管理體系，強(qiáng)化成本控制，提升效益。 一是