【正文】 債，即是在銀行貸款或金融市場借貸的支持下完成的。 ? （ 2）非杠桿收購，收購方的主體資金來源是自有資金。 ? ? （ 1）避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場機(jī)會，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。 ? （ 2）獲得協(xié)同效應(yīng)。 —— 用系統(tǒng)理論剖析協(xié)同效果 ? 第一，并購后的兩個(gè)企業(yè)的“作用力”的時(shí)空排列得到有序化和優(yōu)化，從而使企業(yè)獲得“聚焦效應(yīng)”。（統(tǒng)一調(diào)配） ? 第二，并購后的企業(yè)內(nèi)部不同“作用力”發(fā)生轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散、互補(bǔ)，從而，改變了公司的整體功能狀況。 （優(yōu)勢互補(bǔ)與共享） ? 第三，并購后兩個(gè)企業(yè)內(nèi)的“作用力”發(fā)生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質(zhì)和力量。（互相促進(jìn)、再創(chuàng)新） ? （ 3）克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競爭，增強(qiáng)對市場的控制力。 —— 個(gè)體理性導(dǎo)致集體非理性 ? ? （ 1）決策不當(dāng)?shù)牟①? ? （ 2）并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合 ? （ 3）支付過高的并購費(fèi)用 ? （ 4）跨國并購面臨政治風(fēng)險(xiǎn) 首鋼在秘魯?shù)娘L(fēng)雨歷程 ? 首鋼在秘魯?shù)娘L(fēng)雨歷程 ? 1992年，秘魯政府決定把長期虧損的國營企業(yè)秘魯鐵礦私有化。在秘魯鐵礦的國際招標(biāo)中，首鋼以 投得該標(biāo)，收購了秘魯鐵礦公司 %的股份，獲得馬科納礦區(qū) 權(quán)。 ? 由于前期調(diào)研不足，首鋼對秘魯政府的意愿并不清楚，對參與投標(biāo)的其他幾個(gè)競爭對手也不了解，在投標(biāo)中一下子就開出了 。 事后他們才知道，這個(gè)價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出秘魯政府的標(biāo)底，也大大高出其他對手的出價(jià)。這筆投資的本息，要用秘魯鐵礦每年賣鐵礦石的收入來償還。以后很多年中，首鋼秘鐵長期存在貸款規(guī)模過大、償付能力偏低、每年支付銀行的財(cái)務(wù)費(fèi)用過高等問題。盡管首鋼秘鐵大部分年份都有贏余，但扣除需付銀行債務(wù)的本息后，就始終難以擺脫虧損困境。為此，首鋼秘鐵采取了許多辦法清還債務(wù)，直到 2023年，其銀行貸款余額才壓縮到 1000萬美元以下。 ? 從進(jìn)入秘魯鐵礦開始，首鋼就被各種名目的罷工示威所困擾，頻繁的勞資糾紛曾一度令秘魯鐵礦處于半死不活的狀態(tài)。每年三四月份，首鋼秘魯鐵礦公司都要集中精力應(yīng)對礦業(yè)工會的強(qiáng)勢。每次費(fèi)盡心力解決完問題后，又面臨下一波威脅。而每次罷工的目的幾乎都是漲工資、加福利。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，礦工罷工給秘魯鐵礦公司帶來的日平均損失在 100200萬元不等。僅 2023年的罷工事件，給秘魯鐵礦造成直接經(jīng)濟(jì)損失達(dá) 500多萬美元。 ? 此外，秘魯鐵礦的人事管理問題也曾困擾首鋼多年。進(jìn)入秘魯鐵礦之初，首鋼試圖在秘魯引入國內(nèi)管理體系，利用中方人員進(jìn)行企業(yè)管理。首鋼最多時(shí)曾向秘魯鐵礦派駐的中方管理人員達(dá) 180多名，其中一些人把國內(nèi)的矛盾也帶到國外，不但沒有幫助解決海外公司的經(jīng)營困難，反而帶去了很多內(nèi)部問題。之后，手剛開始采用“本土化經(jīng)營”的策略，更多地雇傭當(dāng)?shù)毓芾砣藛T，經(jīng)過努力，此后首鋼秘鐵的中方管理人員已經(jīng)精簡到 20多人。 ? 國內(nèi)企業(yè)競標(biāo)蒙古奧尤陶勒蓋項(xiàng)目失敗 ? ? 本世紀(jì)初，蒙古國開始實(shí)行放開資源開發(fā)的政策，世界各大國聞?dòng)嵓娂娂尤雽γ晒刨Y源的開發(fā)行列，為從中分得一杯羹而奮力一搏，其中以奧尤陶勒蓋銅礦項(xiàng)目最為引人注目。該礦是全世界迄今為止最大的銅金礦，包括紫金、中鋁在內(nèi)的六七家中國公司積極參與到了奧優(yōu)陶勒蓋項(xiàng)目的開發(fā)當(dāng)中。然而，就在中國企業(yè)躊躇滿志的時(shí)候，事情卻節(jié)外生枝。 ? 當(dāng)時(shí)很多國內(nèi)媒體為了突出報(bào)道主題，在措辭方面很不注意，這讓蒙古覺得奧優(yōu)陶勒蓋項(xiàng)目的背后還有著強(qiáng)烈的政治色彩。另外，政府層面的介入，讓他們很反感，也傷了蒙古人的自尊心。 2023年 10月初，在連續(xù)數(shù)年的冗長談判后，澳大利亞礦業(yè)巨頭力拓礦業(yè)集團(tuán)、加拿大艾文雷礦業(yè)與蒙古政府簽署了在該國南部戈壁沙漠開發(fā)奧尤陶勒蓋銅金礦工程的協(xié)議。如今控制奧優(yōu)陶勒蓋的 4家公司為澳大利亞力拓、日本三井、住友以及蒙古本土的一家企業(yè)。該項(xiàng)目預(yù)計(jì)將于 2023年投產(chǎn)， 5年后達(dá)到年產(chǎn)黃金 33萬盎司，年產(chǎn)銅 45萬噸，成為亞洲最大的銅礦之一。 ? 紫金礦業(yè)敗走剛果 ? 從紫金礦業(yè)豪情滿懷地發(fā)布《紫金礦業(yè)關(guān)于收購 Platmin CongoLimited股權(quán)公告》，到媒體報(bào)道該收購被剛果（金）政府宣布無效，再到紫金礦業(yè)宣布放棄收購，這一過程可謂極具戲劇化。 ? 2023年 5月 7日，紫金礦業(yè)宣布將與中非發(fā)展基金聯(lián)合收購 Copperbelt所持有的 Platmin全部已發(fā)行股份及 Copperbelt集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)收賬款，獲得Deziwa 銅鈷礦項(xiàng)目及 Ecaille C銅鈷礦項(xiàng)目的控股權(quán)，收購總花費(fèi)約為 美元。 5月 10日，《美國之聲》援引剛果（金）礦業(yè)部長的幕僚長Alexis Mikandji Penge的話稱，該項(xiàng)聯(lián)合收購協(xié)議，“違反有關(guān)規(guī)定，在剛果（金）沒有效力”。 ? 8月 24日，中非發(fā)展基金總裁遲建新表示，該項(xiàng)目已經(jīng)有很大進(jìn)展，中非發(fā)展基金的代表團(tuán)剛剛和剛果（金）政府進(jìn)行過接觸，剛果（金）政府已明確表示歡迎中國企業(yè)到剛果（金）投資。 9月 1日，資金礦業(yè)副董事長藍(lán)福生對外表示，仍然在等剛果（金）政府的批準(zhǔn)，具體事宜由被收購方來操作。9月 7日，紫金礦業(yè)即發(fā)出了放棄收購的公告。 ? （三）內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略（ Endogenous Growth ） ? 內(nèi)部發(fā)展，也稱內(nèi)生增長，是指企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤、活動(dòng)等內(nèi)部資源來實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。 ? ? （ 1）開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能最深刻地了解市場及產(chǎn)品； ? （ 2）不存在合適的收購對象； ? （ 3）保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度； ? （ 4）為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會，避免停滯不前； ? （ 5）可能需要的代價(jià)較低，因?yàn)楂@得資產(chǎn)時(shí)無需為商譽(yù)支付額外的金額； ? （ 6）收購中通常會產(chǎn)生隱藏的或無法預(yù)測的損失，而內(nèi)生增長不太可能產(chǎn)生這種情況； ? （ 7）這可能是唯一合理的、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法； ? （ 8）可以有計(jì)劃地進(jìn)行，很容易從企業(yè)資源獲得財(cái)務(wù)支持，并且成本可以按時(shí)間分?jǐn)偅? ? （ 9）風(fēng)險(xiǎn)較低。在收購中，購買者可能還需承擔(dān)以前業(yè)主所做的決策而產(chǎn)生的后果。 ? ? （ 1）與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比，它可能會激化某一市場內(nèi)的競爭； ? （ 2）企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng)，可能會更具風(fēng)險(xiǎn)； ? （ 3）從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)； ? （ 4）當(dāng)市場發(fā)展得非常快時(shí)，內(nèi)部發(fā)展會顯得過于緩慢； ? （ 5）可能會對進(jìn)入新市場產(chǎn)生非常高的壁壘。 ? ? （ 1）產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來。 ? 結(jié)構(gòu)性障礙：對于一個(gè)產(chǎn)業(yè)來說，進(jìn)入威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進(jìn)入障礙與準(zhǔn)備進(jìn)入者可能遇到的現(xiàn)有在位者的反擊。其中，呈現(xiàn)的進(jìn)入障礙稱為結(jié)構(gòu)性障礙。 ? 結(jié)構(gòu)性障礙的主要表現(xiàn) ? 規(guī)模經(jīng)濟(jì)：指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務(wù)的絕對數(shù)量的增加時(shí)，其成本趨于下降。 ? 現(xiàn)有企業(yè)對資源的控制：一般表現(xiàn)為對資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)、分銷渠道、學(xué)習(xí)曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。 ? 現(xiàn)有企業(yè)的產(chǎn)品優(yōu)勢：主要表現(xiàn)為品牌有時(shí)上，這是產(chǎn)品差異化的結(jié)果。 ? （ 2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。 ? 行為性障礙：對于一個(gè)產(chǎn)業(yè)來說，進(jìn)入威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進(jìn)入障礙與準(zhǔn)備進(jìn)入者可能遇到的現(xiàn)有在位者的反擊。其中，準(zhǔn)備進(jìn)入者可能遇到的現(xiàn)有在位者的反擊稱為行為性障礙，或稱戰(zhàn)略性障礙。 ? 行為性障礙的主要表現(xiàn) ? 限制進(jìn)入定價(jià)：往往是在位的大企業(yè)報(bào)復(fù)進(jìn)入者的一個(gè)重要武器，特別是在 ? 那些技術(shù)優(yōu)勢正在削弱、而投資正在增加的市場上，情況更是如此。 ? 進(jìn)入對方領(lǐng)域：寡頭壟斷市場上常見的一種報(bào)復(fù)行為，其目的在于抵消進(jìn)入者首先采 ? 取行動(dòng)可能帶來的優(yōu)勢，避免對方的行動(dòng)給自己帶來的風(fēng)險(xiǎn) ? （ 3）企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價(jià)小于企業(yè)進(jìn)入后的收益。 ? 克服進(jìn)入障礙的能力： ? 企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的資產(chǎn)、技能、分銷渠道同新的經(jīng)營領(lǐng)域有較強(qiáng)的相關(guān)性。 ? 企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域后，有獨(dú)特的能力影響其行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為自己服務(wù)。 ? 企業(yè)進(jìn)入該經(jīng)營領(lǐng)域后，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容。 ? （四）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟（ strategic alliance） ? ? （ 1）從經(jīng)濟(jì)組織形式來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場之間的一種“中間組織”。 ? （ 2）從企業(yè)關(guān)系來看，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢相長、相互信任、相互獨(dú)立的基礎(chǔ)上通過事先達(dá)成協(xié)議而結(jié)成的一種平等的合作伙伴關(guān)系。 ? 聯(lián)盟企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系主要表現(xiàn)為： ? ①相互往來的平等性 ? ②合作關(guān)系的長期性 ? ③整體利益的互補(bǔ)性 ? ④組織形式的開放性 ? （ 3）從企業(yè)行為來看，聯(lián)盟行為是一種戰(zhàn)略性的合作行為。 ? ? （ 1）促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新 —— 分擔(dān)投入 ? （ 2）避免經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) —— 信息溝通 ? （ 3）避免或減少競爭 —— 競合，避免過度競爭 ? （ 4）實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ) ? （ 5）開拓新的市場 —— 產(chǎn)品增加，市場擴(kuò)張 ? （ 6）降低協(xié)調(diào)成本 —— 不用整合（相對于并購） ? 從股權(quán)參與和契約聯(lián)結(jié)的方式角度來看 ? （ 1）合資企業(yè) —— 體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，強(qiáng)調(diào)股權(quán)對等 ? （ 2）相互持股投資 —— 少量持股 ? （ 3）功能性協(xié)議： ? 技術(shù)交流協(xié)議； ? 合作研究開發(fā)協(xié)議 ； ? 生產(chǎn)營銷協(xié)議 ； ? 產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議 。 ? （五）企業(yè)成長的過程 ? 技術(shù)創(chuàng)新成長、規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)成長和多元化成長。 ? 企業(yè)成長涉及自身能力、規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍這三個(gè)方面，分別對應(yīng)成長經(jīng)濟(jì)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，三種經(jīng)濟(jì)的復(fù)合狀態(tài) —— “復(fù)合經(jīng)濟(jì)”構(gòu)成企業(yè)成長理論的核心。其中，企業(yè)能力的成長是關(guān)鍵，也是企業(yè)其他兩個(gè)成長方向（規(guī)模擴(kuò)張與多元化經(jīng)營）的依托。 ? （一）成長過程：專業(yè)化 —— 多元化 —— 歸核化 ? 歸核化既回歸核心業(yè)務(wù)，是哈佛商學(xué)院博士生馬基茲于 1990年在其博士論文《多元化、歸核化與經(jīng)營績效》中提出的一個(gè)概念。他認(rèn)為， 20世紀(jì) 80年代以來，美國企業(yè)出現(xiàn)了歸核化的趨勢，采取多元化經(jīng)營的企業(yè)比例明顯下降，而實(shí)行歸核化戰(zhàn)略的企業(yè)比例顯著上升，由 50和 60年代的 ％和 ％，上升到 ％。 ? 以美國通用電氣（ GE）為例， 1981年開始實(shí)行歸核化戰(zhàn)略，對旗下業(yè)務(wù)進(jìn)行裁減，并提出了著名的“數(shù)一數(shù)二”原則，即 業(yè)務(wù)若達(dá)不到所在行業(yè)的前兩名，就整頓、關(guān)閉或出售。經(jīng)過多年努力， GE從原來的 38個(gè)事業(yè)部合并為 13個(gè)；從跨 60多個(gè)行業(yè)調(diào)整為 15個(gè)。 ? （五）成長方式：克隆 —— 虛擬 —— 多元化 ? 按照基體與增生的關(guān)系，企業(yè)成長的方式可分為三種： ? （ 1）克隆 —— 增生是基體的復(fù)制品。 ? 特許經(jīng)營是這種方式的典型代表，把基體成功的管理模式，復(fù)制到增生上，注重發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。這種成長方式主要是通過不同地區(qū)的擴(kuò)張，在擴(kuò)張過程中，企業(yè)的控制能力是持續(xù)成長的關(guān)鍵。 ? （ 2）虛擬式。 ? 基體與增生之間不存在產(chǎn)權(quán)關(guān)系，而是通過契約將二者構(gòu)成利益共同體?；w與增生之間是一種動(dòng)態(tài)契約關(guān)系，是以核心競爭力為基礎(chǔ)的分工合作。 ? 基體只是經(jīng)營核心業(yè)務(wù)，而將非核心業(yè)務(wù)以外包的方式交給增生完成。（服務(wù)外包） ? （ 3）多元式。 ? 基體與增生經(jīng)營