某水泥股份有限公司組織架構(gòu)設(shè)計方案(已改無錯字)
2023-02-24 15:40:24 本頁面
【正文】 細分市場戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略控制上述所有這些結(jié)構(gòu)中，溝通 (跨職能、部門和事業(yè)部 )最為困難，尤其是影響反應(yīng)速度和創(chuàng)新的溝通通常企業(yè)會根據(jù)自身的特點從常見的組織模式中選擇一種或幾種模式的混合體地域式結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品式結(jié)構(gòu) 矩陣式結(jié)構(gòu)渠道式結(jié)構(gòu) 過程式 /水平式組織結(jié)構(gòu)總裁訂單執(zhí)行過程新產(chǎn)品開發(fā)過程客戶發(fā)展與保持新產(chǎn)品小組 產(chǎn)品小組 客戶小組總裁運營總裁工程零售研發(fā)批發(fā)國內(nèi)客戶制造 制造 制造總裁產(chǎn)品 B產(chǎn)品 A 產(chǎn)品 C研發(fā)銷售研發(fā)銷售研發(fā)銷售總裁人力資源財務(wù)區(qū)域 B區(qū)域 A 國際事業(yè)部結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位 業(yè)務(wù)單位 業(yè)務(wù)單位總裁總裁人力資源財務(wù)醫(yī)療設(shè)備電子設(shè)備 計算機研發(fā)營銷產(chǎn)品線人事產(chǎn)品線人事運營全球區(qū)域性結(jié)構(gòu)n 將全世界分為不同區(qū)域，每個區(qū)域直接向總經(jīng)理匯報，每個區(qū)域控制本地區(qū)活動，而每個事業(yè)部總部保留戰(zhàn)略規(guī)劃與控制責(zé)任挑戰(zhàn)?人員重復(fù)設(shè)置，專門職能技能培訓(xùn)成本高?不同地區(qū)不同業(yè)務(wù)單位總部的制度化沖突?全球業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的潛在阻礙?不同國家在研發(fā)、產(chǎn)品變化、新產(chǎn)品概念轉(zhuǎn)移、生產(chǎn)技術(shù)方式協(xié)調(diào)困難優(yōu)勢?使得不同地區(qū)業(yè)務(wù)能針對當(dāng)?shù)丨h(huán)境與市場需求開展?允許產(chǎn)品特點與營銷方式與區(qū)域特點相符合評述?適用于在需要區(qū)域化生產(chǎn)達到經(jīng)濟規(guī)模同時包裝和運送等方面在區(qū)域間調(diào)整較少的情況?選擇此類模式的公司應(yīng)有廣泛的地理覆蓋，成熟的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品職能式結(jié)構(gòu)n 根據(jù)職能組合和分配任務(wù)，職能部門領(lǐng)導(dǎo)控制成本、評估業(yè)績，如生產(chǎn)率、數(shù)量、質(zhì)量、成本限制、市場分配和回應(yīng)時間等方面?最佳運用于強調(diào)特定資源或經(jīng)濟規(guī)?；虺杀究刂频慕?jīng)營?對于只有 1到 2個產(chǎn)品，技術(shù)相對常規(guī)、環(huán)境穩(wěn)定、不同職能單位間相互依賴性小的公司最有效?對于市場增長迅速、新產(chǎn)品、新細分市場出現(xiàn)或顧客挑剔的情況不適應(yīng)挑戰(zhàn)?難于定義責(zé)任與評估業(yè)績?對職能而非對公司忠誠度的強化造成部門間協(xié)調(diào)的困難?有可能過于強調(diào)單一職能，限制管理層視野?較低效率的決策過程，因為只有總經(jīng)理能制定跨部門決策優(yōu)勢?鼓勵各部門合作與關(guān)注質(zhì)量?簡化監(jiān)督，由于每個經(jīng)理必須是擁有特定技能的專家?提高單個部門領(lǐng)導(dǎo)深入的專業(yè)能力?對于重復(fù)性、常規(guī)性工作增強運營效率評述產(chǎn)品式結(jié)構(gòu)n 每個業(yè)務(wù)單位負責(zé)某個產(chǎn)品或涉及全球的家族性產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)和銷售?？偛繌恼w業(yè)務(wù)環(huán)境出發(fā)控制各生產(chǎn)廠挑戰(zhàn)?高成本結(jié)構(gòu)，不規(guī)模經(jīng)濟的損失?難于在一個地理區(qū)域協(xié)調(diào)不同產(chǎn)品活動?降低專門部門的技能要求?在單個產(chǎn)品興趣和業(yè)務(wù)單位應(yīng)優(yōu)先發(fā)展的產(chǎn)品之間存在潛在沖突優(yōu)勢?便于戰(zhàn)略規(guī)劃、競爭監(jiān)控和戰(zhàn)術(shù)采用?易于計算、追蹤各產(chǎn)品對整個業(yè)務(wù)的影響?責(zé)任清晰?跨職能部門協(xié)調(diào)簡單評述?采用此類模式的公司通常出現(xiàn)國際銷售增長緩慢或不能積極把握國際市場機會，導(dǎo)致外國投資額低且高度依賴許可證?最適于有多種產(chǎn)品業(yè)務(wù)，高技術(shù)或非常規(guī)技術(shù)、需要廣泛研發(fā)投入的業(yè)務(wù)過程式 /水平式結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)?要求靈活的、團隊導(dǎo)向的公司文化?要求經(jīng)常進行激進的體系重新設(shè)計：從核心價值、文化、流程到業(yè)績比較?一個長的流程如何分成不同任務(wù)給各小組?在小組為導(dǎo)向的通才環(huán)境下仍保持技術(shù)優(yōu)勢?利用跨流程能力優(yōu)勢?提高市場反映時間、產(chǎn)品開發(fā)人員效率和客戶反映速度及范圍?減少非價值增值工作?減少人員和管理層次?減少職能、權(quán)力分割情況?清晰成本管理n 基于以小組為核心的仔細設(shè)計、整合流程而非職能或個人工作的結(jié)構(gòu)，每個主要的過程可能由多個小組組成，這些小組都是過程的責(zé)任者，直接向總經(jīng)理報告評述?通常在業(yè)務(wù)單位而在非公司層中出現(xiàn)?水平形成共同戰(zhàn)略導(dǎo)向、交叉職能的小組?分權(quán)形式依賴賦予小組的權(quán)力；業(yè)績、獎勵基于小組業(yè)績；人員聘用需要對小組成員的特別參與?適用于低層次有自我小組管理能力和高層次正規(guī)管理要求事業(yè)部制 結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)?由于機構(gòu)重復(fù)，造成管理人員浪費?由于各事業(yè)部獨立經(jīng)營，各部之間溝通支持較差，人員支持困難?各事業(yè)部考慮問題從本部門出發(fā)，卻忽視整個組織利益優(yōu)勢?事業(yè)部獨立經(jīng)營，使企業(yè)最高層擺脫具體的日常管理事務(wù)?有利于集中精力做好戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃，提高管理靈活性和適應(yīng)性?有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練人才n 事業(yè)部制是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品和市場，實行獨立核算。事業(yè)部內(nèi)部在經(jīng)營管理上則擁有自主性和獨立性評述?這種組織結(jié)構(gòu)的特點是 “集中決策，分散經(jīng)營 ”?適應(yīng)大型多元化企業(yè)組織二維矩陣結(jié)構(gòu)評述?適合那些決策過程復(fù)雜和外部環(huán)境多變的狀況?矩陣化全球業(yè)務(wù)組， ABB 按矩陣化業(yè)務(wù)，組成平均 200人的 1300家公司；平均 50人的5000多個利潤中心； 150人的總部并綜合考慮管理信息系統(tǒng)、文化和領(lǐng)導(dǎo)能力
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