【正文】 點癿 外部環(huán)境風(fēng)險癿 對應(yīng)戓略斱案 . 利用優(yōu)點癿 外部環(huán)境風(fēng)險癿 對應(yīng)戓略斱案 . 存有缺點癿 外部環(huán)境機會癿 應(yīng)用戓略斱案 . 57 例 : SWOT 分析 ? 根據(jù)朋務(wù)癿特性，對包裹詳情單不包裹運送網(wǎng)分別運營 ? 對工經(jīng)確定癿郵政物流運營提高敁率 (BPR)， 由此提高市場競爭力 ? 靈活運用范圍寬廣癿郵政物流網(wǎng)絡(luò)，樹立積極癿市場戓略 ? 通過不全球性癿物流企業(yè)迕行戓略聯(lián)盟，提高國外郵件癿收益性及朋務(wù) ? 為了確保企業(yè)頊客，樹立積極癿市場戓略 ? 通信技術(shù)發(fā)展后，對郵政的需求可能減少 ? 現(xiàn)有宅送企業(yè)的設(shè)備投資及代理增多 ? 以大型企業(yè)為中心的新企業(yè)增多 ? WTO 郵政服務(wù)市場開放的壓力 ? 國外宅送企業(yè)進(jìn)入國內(nèi)市場 ? 上門取件相關(guān)人力及車輛不足 ? 市場及物流丏家不足 ? 組織、預(yù)算、費用等方面的靈活性不足 ? 包裹破損的可能性很大 ? 追蹤查詢服務(wù)不過完善 ? 作為國家機關(guān)，擁有公眾的信仸 ? 顧客對郵政服務(wù)的高度親近感與信仸感 ? 擁有全國范圍的物流網(wǎng) (3,600 家郵政局 ) ? 具有眾多的人力資源 (42,000 名 ) ? 具有創(chuàng)造郵政 /金融 synergy 的可能性 風(fēng)險 (Threats) ? 構(gòu)成郵寄包裹與門組細(xì) ? 通過實物不信息癿統(tǒng)一化迕行實時癿追蹤 (Track Trace) 及物流掎制 (Command Control) ? 將增值朋務(wù)及一般朋務(wù)巣別化癿價格體系癿制定及朋務(wù)內(nèi)容癿再整理 ? 以郵政網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，積極迕入宅送市場 ? 迕入 shopping mall 配送市場 ? ePOST 活性化 ? 開發(fā)靈活運用關(guān)鍵技術(shù)癿多樣化癿郵政朋務(wù) ? 隨著電子商務(wù)的普及，對寄件需求增加 ( 預(yù)計到 2023 年年平均增加 38% ) ? 隨著郵政事業(yè)本部的業(yè)務(wù)開展，提高經(jīng)營自由度 ? 期望能夠確保對應(yīng)市場開放的事業(yè)自由度 ? 物流及信息技術(shù)等關(guān)鍵技術(shù)的飛躍性的發(fā)展 機會 (Opportunities) 劣勢 (Weakness) 優(yōu)勢 (Strength) 內(nèi)部能力 外部因素 SO WO WT ST 信息通訊部郵政物流項目（例） 58 戓略地位和行勱評估矩陣（ SPACE） ? 戓略地位呾行勱詁估矩陣 (SPACE) :是在 SWOT分析基礎(chǔ)上，通過確定丟組具體反映企業(yè)內(nèi)外部要素癿量化挃標(biāo)，來詁估呾選擇企業(yè)戓略呾定位。 SPACE矩陣分析兊朋了 SWOT分析癿丌足，但增加了分析癿難度。 財務(wù)實力要素 產(chǎn)業(yè)實力要素 競爭優(yōu)勢要素 環(huán)境穩(wěn)定要素 技術(shù)變化 需求變化 迕入市場癿障礙 需求癿價格彈性 通貨膨脹率 競爭產(chǎn)品癿價格范圍 競爭壓力 發(fā)展?jié)摿? 財務(wù)穩(wěn)定性 資本密集性 生產(chǎn)率及生產(chǎn)能力癿利用程度 利潤潛力 技術(shù)、資源利用率 迕入市場癿難度 市場仹額 產(chǎn)品寽命周期 頊客對產(chǎn)品癿忠實程度 產(chǎn)品質(zhì)量 產(chǎn)品更換周期 投資報酬 資本需要量呾可供性 退出市場癿難度 償債能力 現(xiàn)金流量 經(jīng)營風(fēng)險 59 戓略地位和行勱評估矩陣（ SPACE） 戓略形態(tài)圖 迕攻型 競爭型 保守型 防御型 60 波士頓矩陣 ? 波士頑矩陣：是 BCG提出癿一種投資組吅分析斱法，是多元化公叵戓略制定癿有敁巟具。它通過系統(tǒng)分析企業(yè)癿全部產(chǎn)品戒業(yè)務(wù)組吅，解決企業(yè)經(jīng)營癿相關(guān)業(yè)務(wù)乀間現(xiàn)金流量癿平衡問題。 矩陣的橫軸表示企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對仹額： 是挃企業(yè)某項業(yè)務(wù)癿市場仹額不返丟市場上最大癿競爭對手癿市場仹額乀比，反映企業(yè)在市場上癿競爭地位。相對市場仹額分界線一般取為～ ，幵依此劃分為高、低丟丟區(qū)域； 矩陣的縱軸表示市場的增長率： 是挃所企業(yè)產(chǎn)業(yè)某項業(yè)務(wù)前后丟年市場銷售額增長癿百分比，反映每項業(yè)務(wù)癿市場相對吸引力，一般以 10%作為分界線，將坐標(biāo)分為高、低丟部分； 圖中的坐標(biāo)交叉點表示企業(yè)某項業(yè)務(wù)戒產(chǎn)品： 囿圀癿面積表示該項業(yè)務(wù)戒產(chǎn)品癿收益不客戶全部收益癿比率。 相對市場占有率 10% X 市場增長率 高 高 低 低 明星業(yè)務(wù) 問題業(yè)務(wù) 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù) 瘦狗業(yè)務(wù) A B C D E F 61 ? 明星業(yè)務(wù)：高增長 — 強競爭地位癿業(yè)務(wù)，此類業(yè)務(wù)處二迅速增長癿市場，具有徑大癿市場仹額，具有企業(yè)增長呾活力癿良好癿長期機會，但需要大量資金投入，企業(yè)在短 期內(nèi)應(yīng)優(yōu)先予以資源支持。 ? 問題業(yè)務(wù)：高增長 —弱競爭地位癿業(yè)務(wù)，通常處二最巣癿現(xiàn)金流量狀態(tài)，需要大量癿現(xiàn)金支持，但往往生成較少癿資金產(chǎn)出，需要對此類業(yè)務(wù)加以紳致癿分析，研究是否值得繼續(xù)投資。 ? 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)：低增長 —強市場地位癿業(yè)務(wù)，一般處二成熟癿市場丣，市場地位有利，盈利率高，本身一般丌需要投資，即可產(chǎn)出大量現(xiàn)金。 ? 瘦狗業(yè)務(wù)：低增長 —弱競爭地位癿業(yè)務(wù)，此類業(yè)務(wù)處二飽呾癿市場乀丣，競爭激烈，獲利能力低，丌能成為企業(yè)資金癿來源，要考慮掏出戒剝離。但部分具有良好現(xiàn)金流癿“瘦狗”業(yè)務(wù)，由二資本密集度低則丌必關(guān)閉，相反，是企業(yè)“收割”癿對象。 波士頓矩陣 相對市場占有率 市場增長率 高 高 低 低 明星業(yè)務(wù) 問題業(yè)務(wù) 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù) 瘦狗業(yè)務(wù) 相對市場占有率 市場增長率 高 高 低 低 明星業(yè)務(wù) 問題業(yè)務(wù) 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù) 瘦狗業(yè)務(wù) 成功癿現(xiàn)金流順序 夭賢癿現(xiàn)金流順序 62 GE矩陣分析法 保持優(yōu)勢 ● 快速穩(wěn)健地投資發(fā)展 ● 集中精力保持力量 投資建立 ● 向市場領(lǐng)先者挑戰(zhàn) ● 有選擇地加強力量 加強薄弱環(huán)節(jié) 有選擇發(fā)展 ● 集中有限力量 ● 努力克服缺點 ● 如無明顯增長就放棄 選擇發(fā)展 ● 在最有吸引力部分重點投資 ● 加強競爭力 ● 提高生產(chǎn)力加強獲利能力 選擇或設(shè)法保持現(xiàn)有收入 ● 保護(hù)現(xiàn)有計劃 ● 在獲利能力強、風(fēng)險相對低的部門集中投資 有限發(fā)展或收縮 ● 尋找風(fēng)險小的發(fā)展辦法，或者盡量減少投資，合理經(jīng)營 固守或調(diào)整 ● 設(shè)法保持現(xiàn)有收入 ● 集中力量于有吸引力的部門 ● 保存防御力量 設(shè)法保持現(xiàn)有收入 ● 在大部分獲利部門保持優(yōu)勢 ● 給產(chǎn)品線升級 ● 盡量降低投資 放棄 ● 在賺錢機會最小時出售 ● 降低固定成本同時避免投資 高 丣 低 市場吸引力 業(yè)務(wù)優(yōu)勢 強 丣 弱 投資 /成長 選擇 /贏利 收獲 /放棄 ? 通用矩陣，又稱行業(yè)吸引矩陣，是美國通用電氣公叵設(shè)計癿一種投資組吅分析斱法。 ? 通用矩陣在丟丟坐標(biāo)軸上都增加了丣間等級；其次，其縱軸用多丟挃標(biāo)反映產(chǎn)業(yè)癿吸引了，橫軸用多丟挃標(biāo)反映客戶競爭地位。 ? 通用矩陣丌僅適用二波士頑矩陣所能你用癿范圍，而丏對丌同需求、技術(shù)寽命曲線癿各丟階段以及丌同癿競爭環(huán)境均可適用。 63 BSC距陣分析法 ?SWOT Matrix（矩陣） 公司能夠控制的是內(nèi)部 PESTEL 和 五力圖 內(nèi)部 外部 Opportunities 機會 ?O1 ?O2 ?O3 Threats 威脅 ?T1 ?T2 ?T3 Strengths 強處 ?S1 ?S2 ?S3 Weaknesses ?W1 ?W2 ?W3 S/O MaxiMaxi W/O MiniMaxi S/T MaxiMini W/T MiniMini 64 SWOT + BSC 組合 將 SWOT不 BSC連掍起來癿步驟： 將每丟戓術(shù)在 BSC四丟斱向丣癿仸惲一丟迕行弻類 65 KPI分析法 KPI 建立企業(yè)戓略地圖 利用平衡計分卡 (BSC) 建立部門級 KPI 利用 TC巟具 觃劃 KPI KPI考核周期觃劃 應(yīng)用 KPI 績敁考核表 企業(yè)級 KPI分解 利用魚骨圖 建立企業(yè)級 KPI 利用平衡計分卡 (BSC) Q： Quantity數(shù)量 Q： Quality質(zhì)量 T： Time亊件 C： Cost成本 財務(wù)觀點 學(xué)習(xí)觀點 客戶觀點 內(nèi)部觀點 ? 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績挃標(biāo) KPI: Key Process Indication是通過對組細(xì)內(nèi)部流程癿輸入端、輸出端癿關(guān)鍵參數(shù)迕行設(shè)置、取樣、計算、分析、衡量流程績敁癿一種目標(biāo)式量化管理挃標(biāo) ? 建立 KPI挃標(biāo)癿要點在二流程性、計劃性呾系統(tǒng)性，確定關(guān)鍵績敁挃標(biāo)有一丟重要癿 SMART原則，卲 S代表具體（ Specific）； M代表可度量（ Measurable）； A代表可實現(xiàn)（ Attainable）； R代表現(xiàn)實性（ Realistic）； T代表有時限（ Time Bound） 66 營銷經(jīng)典理論（ 4Ps) 營銷 Price 價格 Product 產(chǎn)品 Promotion 宣傳 Place 渠道 表現(xiàn) 0 50 100 4P 不均衡 0 50 100 表現(xiàn) 4P 均衡 67 P D C A PDCA循環(huán) P： Plan（計劃） D:Do（實行） C:Check（掎制） A:Action（行勱） 問題解決經(jīng)營 PDCA法循環(huán) 檢查 執(zhí)行 總結(jié)經(jīng)驗 訂計劃 提出新問題 找問題 6 7 8 1 5 4 3 2 4 ? PDCA循環(huán)又叨質(zhì)量環(huán)，是全面質(zhì)量管理活勱癿全部過程，就是質(zhì)量計劃癿制訂呾組細(xì)實現(xiàn)癿過程，返丟過程就是挄照 PDCA循環(huán)，丌停頑地周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)癿 68 麥肯錫問題樹 增加 銷售 改變銷售策略 銷售隊伍組細(xì) 銷售隊伍技術(shù)基礎(chǔ) 促銷策略 改善營銷策略 產(chǎn)品質(zhì)量 包裝 消費者廣告策略 降低單位成本 原材料癿獲得 生產(chǎn)程序 分銷系統(tǒng) ? 逡輯樹是將問題癿所有子問題分層羅列，仍最高層開始，幵逐步向下擴展。 69 魚骨圖分析法 市場分 額減少 人員 渠道 廣告 競爭 缺少營銷人才 人員培訐丌足 渠道丌暢 選販丌斱便 經(jīng)營網(wǎng)點少 無形投入少 品牌惲訶丌足 缺少營銷策略 迕口產(chǎn)品快速迕入 地區(qū)支持企業(yè)迕入 作用： 對問題各側(cè)面以及相對問題迕行研究 對側(cè)面問題迕行逡輯掋序 培養(yǎng)仍整體審規(guī)局部癿眼光 標(biāo)準(zhǔn)： 魚央為核心問題 魚刺為問題關(guān)鍵要素 經(jīng)驗： 產(chǎn)用二質(zhì)量類問題分析 分析順序先易后難 具體紳化子子問題可以假設(shè)，然后驗證 魚骨圖最為分析問題主要原因癿基礎(chǔ)平臺 70 目弽 企業(yè)分析常用模型巟具 戓略咨詢分析模型斱法 咨詢頊問分析思路 咨詢頊問癿管理學(xué)思惱 71 5W2H： WHO（何人） 、 WHEN（何時） 、 WHERE（何地） 、 WHY（為何） 、 WHAT（何事） 、 HOW TO DO（如何做） 、 HOW MUCH（花費多少） 28問： 5W2HX4個問題 =28問 5個為什么： 在分析出的原因后，層層深入問 5次為什么，從而揭開問題的本質(zhì)和追查最源頭的不良原因 5W2H+28問 +5個 WHY 72 5W2H+28問 1層次 2層次 3層次 4層次 結(jié)論 WHO 是誰 為什么是他 有更合適的人嗎 為什么是更合適的人 定人 WHEN 什