【正文】 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 38 頁和君創(chuàng)業(yè)新奧集團(tuán)組織運(yùn)行訪談內(nèi)容匯總序號 提問內(nèi)容 回答內(nèi)容6 你 覺 得新奧目前的組織結(jié) 構(gòu)在運(yùn)作中存在的最大 問題 是什么？ 目前 組織 運(yùn)作最大的 問題 ， 我感 覺 是今后一段 時 期地域 擴(kuò)張 與 產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張 后，下面子公司與集 團(tuán)總 部的 職 能定位 問題 ，也就是治理 結(jié) 構(gòu) 問題 。 7 新奧集 團(tuán) 的 組織結(jié)構(gòu) 調(diào) 整很快，你怎么看待 這 個 問題 ？ 由于 集團(tuán) 發(fā) 展太快，所以 集團(tuán) 組織結(jié) 構(gòu)的 變 化也比 較快，原來集 團(tuán) 公司管理 職 能 較為 弱化， 實(shí) 行了一段事業(yè) 部制，后來隨著集 團(tuán)總 部 職 能部 門 的逐步到位，事業(yè) 部逐 漸 被取消，基本上是集 權(quán) 式管理。但今年燃?xì)夤煞莨旧鲜泻?，根?jù)香港 聯(lián) 交所的 規(guī) 定，必 須 使燃?xì)饪毓晒?實(shí) 體化，所以又 成 立了燃?xì)饪毓晒?總 部，設(shè) 立了相關(guān)部 門 。 8 面向未來的發(fā)展組織變革要朝什么方向發(fā)展？走企業(yè)集團(tuán)的路子，讓職業(yè)企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人去控制。根據(jù)各產(chǎn)業(yè)的特性，形成自己的組織體系。HJ 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 39 頁和君創(chuàng)業(yè)四、組織的原則與職能一、組織理念：　　 ⑴ 組織一詞 (Organization)在英文中，源于生物學(xué)的 “器官 ”（ an）　　　一詞，就是指具有特定排列順序和內(nèi)部關(guān)系的并具特定功能的細(xì)胞　　　結(jié)構(gòu)體系。這句話，表示了在 ① 組織設(shè)計上的結(jié)構(gòu)性問題、 ② 專業(yè)　　　化的分工和 ③ 部門關(guān)系的構(gòu)建 ?！　?⑵ 管理學(xué)家亨利教授認(rèn)為：「組織有二個含義：一是作為實(shí)體本身的　　　組織，即為達(dá)到目標(biāo)而結(jié)合在一起的，具有正式關(guān)系的一群人。二　　　是作為過程的組織，即構(gòu)造或安排組織中各組成部分的活動過程」。　　　這個理念，表示出組織的二個層面： ① 組織與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系 ②　　　組織的業(yè)務(wù)活動過程～部門工作關(guān)系和流程 ?！　?⑶ Katz Kahn認(rèn)為：「組織是一個投入產(chǎn)出的系統(tǒng)，是一個與環(huán)境　　　相互作用、相互影響的開放性系統(tǒng)」。這個看法，提出二個思考：　　　 ① 組織的效益即產(chǎn)出 247。投入的最大化 ② 組織隨環(huán)境因素的變化性。HJ 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 40 頁和君創(chuàng)業(yè)二、組織職能：　　　　依據(jù)前述組織理念的思考，我們認(rèn)為組織的設(shè)計規(guī)劃要能：　　 ⑴ 組織結(jié)構(gòu)布局要體現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略： 組織的結(jié)構(gòu)要能符合戰(zhàn)略企圖和目　　　標(biāo)，充分體現(xiàn)目標(biāo)核心、產(chǎn)業(yè)核心、資源核心。　　 ⑵ 組織管理模式要結(jié)合產(chǎn)業(yè)特性： 不同的產(chǎn)業(yè)有不同的環(huán)境、特性和　　　需求，不宜采用一套模式，對不同特性的公司，進(jìn)行相同的管理。　　 ⑶ 組織分權(quán)體系要做到權(quán)責(zé)分明： 部門及其主管承擔(dān)著多少責(zé)任，相　　　應(yīng)地，需要什么樣的權(quán)力，給予權(quán)力，主管就必須為工作承擔(dān)成敗　　　責(zé)任。　　 ⑷ 組織業(yè)務(wù)流程要提高工作效率： 業(yè)務(wù)流程的設(shè)計要不斷地進(jìn)行優(yōu)化，　　　要以效率為最高準(zhǔn)則，簡化手續(xù)，縮短流程，貼近一線決策?！　?⑸ 組織部門職責(zé)要發(fā)揮專業(yè)職能： 組織要讓專業(yè)盡量發(fā)揮專業(yè)的價值　　　功能，并將各專業(yè)價值整合，使其一加一大于二。HJ 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 41 頁和君創(chuàng)業(yè)三、組織管理：　　　　組織如同人體系統(tǒng)，外面所看到的是組織架構(gòu)（人的外型），內(nèi)　　在的部門運(yùn)作（人的器官，各司其職，專業(yè)分工），串連的業(yè)務(wù)流程　?。ㄈ说纳窠?jīng)和血管，連接各部位，結(jié)合完整活動）。因此，良好的組　　織管理要能像人一樣：　　 ⑴ 科學(xué)化： 組織結(jié)構(gòu)要有明確而合理目標(biāo)的結(jié)構(gòu)體系（部門職責(zé)和指　　　標(biāo)），內(nèi)部層次分明（扁平化），管理幅度適中（中數(shù) 7）。　　 ⑵ 制度化： 規(guī)范化的制度管理確保作業(yè)有序，但僵化的制度會失去效　　　率，所以要保有彈性的制度化管理?！　?⑶ 職能化： 在組織分工的基礎(chǔ)上，做好組織管理過程的職能化分工與　　　配合，如研、產(chǎn)、銷一體化。　　 ⑷ 程序化： 以程序替換經(jīng)驗(yàn)，以程序代替判斷，以程序管理確保品質(zhì)　　　和效率。HJ 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 42 頁和君創(chuàng)業(yè)　　 ⑸ 人性化： 組織是由人所組成，也是人的活動。因此，組織設(shè)計與管　　　理都必須以人為中心，體現(xiàn)人性化管理精神。HJ 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 43 頁和君創(chuàng)業(yè)五、集團(tuán)公司的三種定位從集團(tuán)公司所具備的功能上來看，主要存在三種模式：金融型控股公司 —— 典型代表是基金型控股公司，這類公司沒有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，以追求資本增值為唯一目標(biāo)。所投資的子公司之間通常沒有確的產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營上的關(guān)聯(lián)性，投資的對象多為上市公司，其投資股權(quán)流動性很高，持股通常不具普遍的穩(wěn)定性。管理型控股公司 —— 典型代表華僑城集團(tuán)公司。這類公司通常有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，兼有資本經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì)，所追求的目標(biāo)是“ 資本增值 ” 和 “ 多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展 ” 的雙重目標(biāo)、集團(tuán)公司主要行使戰(zhàn)略決策、資本經(jīng)營、子公司監(jiān)管、資產(chǎn)管理等職能，但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。經(jīng)營型控股公司 —— 區(qū)別于管理型控股公司，經(jīng)營型控股公司的特征是它既從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經(jīng)營等集團(tuán)統(tǒng)一的活動，自身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。HJ 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 44 頁和君創(chuàng)業(yè)六、新奧集團(tuán)組織的現(xiàn)在　　新奧集團(tuán)的組織經(jīng)過十二年的開拓，從小到大，發(fā)展到現(xiàn)在集團(tuán)公司的規(guī)模，從組織結(jié)構(gòu)、文件資料和調(diào)研訪談中，我們整理出組織現(xiàn)狀的三項(xiàng)特征：⑴ 突顯燃?xì)庵鳂I(yè)的組織形態(tài)： 從集團(tuán)組織架構(gòu)圖看來，燃?xì)饪毓晒镜慕M　織規(guī)模和架構(gòu)，都顯示出其在集團(tuán)的主業(yè)地位，并逐步朝著獨(dú)立經(jīng)營的　組織模式發(fā)展，階段性的會產(chǎn)生兩個總部的現(xiàn)象。⑵ 高度集權(quán)的管理型組織： 從分權(quán)的調(diào)研和總部的組織職能分析，目前新　奧集團(tuán)采取的是以集團(tuán)為經(jīng)營管理核心的組織形態(tài)，對燃?xì)饪毓晒居伞〖瘓F(tuán)總經(jīng)理兼任總經(jīng)理。其他產(chǎn)業(yè)版塊，都由集團(tuán)副總分管每一個版塊，　職能管理則以集團(tuán)職能部門進(jìn)行直接管理。⑶ 強(qiáng)調(diào)技術(shù)管理型的組織： 三總師（總工程師、總會計師、總經(jīng)濟(jì)師）都　是技術(shù)職稱，在集團(tuán)的三個重要職能版塊上，充分突出技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)的管　理模式。HJ 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 45 頁和君創(chuàng)業(yè)⑷ 垂直領(lǐng)導(dǎo)主業(yè)的管理模式： 集團(tuán)總經(jīng)理不但兼任燃?xì)饪毓晒究偨?jīng)理，　同時直接領(lǐng)導(dǎo)各地燃?xì)庥邢薰尽Ｒ簿褪钦f，集團(tuán)總經(jīng)理一竿子深入到　基層公司的管理。⑸ 強(qiáng)化督察功能輔助管理模式： 集團(tuán)賦予督委會及所屬部門的超然地位和　職權(quán)，使得督委會可以深入各部門取得所需要的資料，并直接向最高層　匯報。　　新奧集團(tuán)在組織發(fā)展上，有著自我的特色和適應(yīng)自身管理需要的組織模式，他創(chuàng)造新奧集團(tuán)壯大和快速發(fā)展的功績是不可抹殺的。面向集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和未來的競爭，現(xiàn)在的組織管理確實(shí)也存在以下的問題：⑴ 一套班子或一種模式的管理缺陷： 新奧集團(tuán)各大產(chǎn)業(yè)的差異性是非常大　的。在管理人才上，要找到對各種產(chǎn)業(yè)都非常熟悉，能對其進(jìn)行有效管HJ 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 46 頁和君創(chuàng)業(yè)　理和系統(tǒng)設(shè)計的，是非常難的。因此，就會產(chǎn)生管理失誤，或各子公司　不聽指揮，各干各的現(xiàn)象。⑵ 組織的疊床架屋： 集團(tuán)公司職能部門的職責(zé)、功能和所要發(fā)揮的價值等　的規(guī)劃，不夠清楚（當(dāng)然首要原因在上下組織定位、治理結(jié)構(gòu)等沒有理　清），使得集團(tuán)公司組織規(guī)模太大，人員占全集團(tuán) ％。⑶ 總經(jīng)理的管理障礙： 從新奧集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖上看，總經(jīng)理的管理跨度和　深度，對其執(zhí)行管理工作，將存在的障礙有：　 ① 集團(tuán)總經(jīng)理兼燃?xì)饪毓晒究偨?jīng)理，其在燃?xì)饪毓晒镜耐度?，將影　　響對其他產(chǎn)業(yè)版塊的經(jīng)營管理?！?② 集團(tuán)總經(jīng)理直接深入管理到燃?xì)饪毓晒镜南聦儆邢薰荆绱说纳睢　∪牒投噙_(dá)９家跨區(qū)域的管理幅度，是否能做好ＰＤＣＡ的循環(huán)管理?！?③ 集團(tuán)總經(jīng)理行使燃?xì)饪毓晒究偨?jīng)理決策權(quán)時，集團(tuán)公司職能部門能　　扮演什么角色，還是閉口不說。HJ 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 47 頁和君創(chuàng)業(yè)⑷ 組織決策的低效率： 工作效率偏低，是訪談中主管們普遍的看法，影響　效率的原因主要有：　 ① 高度集權(quán)管理，使得許多日常業(yè)務(wù)的決策，從發(fā)生點(diǎn)到?jīng)Q策點(diǎn)超過三 個以上層級，應(yīng)控制在三個層級以內(nèi)?！?② 管理層級鏈條過長，許多部門有官多兵少的現(xiàn)象，例如集團(tuán)技術(shù)質(zhì)量　　部組織架構(gòu)為總工程師 (1人 )－主任 (1人 )－副主任 (1人 )－處長 (2人 )－　　職員 (4人 )、集團(tuán)財務(wù)部組織架構(gòu)為總會計師 (1人 )－主任 (1人 )－副主　　任 (1人 )－正副處長 (5人 )－會計員 (9人 )、廊坊新奧燃?xì)饩C合辦組織架　　構(gòu)為主任 (1人 )－副主任 (1人 ) －職員 (3人 )⑸ 缺乏規(guī)范化程序管理： 不規(guī)范不代表彈性，在組織管理中無論分權(quán)體系、　業(yè)務(wù)流程等方面的常態(tài)性管理上，應(yīng)建立規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)程序。對于 異?！顩r，則保