【正文】 ，相關人員又回到自己所屬的職能部門，等待加入新的項目小組。 職能部門甲 職能部門乙 職能部門丙 工程項目 1 工程項目 2 工程項目 3 ● ● ● ● ● ● ● ● ● 矩陣型組織 83 部門化方式小結 以上幾種組織的部門化方式 ， 在組織設計中可以混合使用 。 在不同組織層次上以及同一層次不同系統(tǒng)內部的部門劃分 ， 都可以采用不同的部門化方式 。 我們稱之為 混合部門化 。 84 管理業(yè)務組合的指導原則 任務目標原則與貢獻分析 專業(yè)分工與協(xié)作的原則和關系分析 有控制的競爭和矛盾分析 人事相宜的原則與人事配合分析 效率原則與工作負荷分析 85 今天的話題 ? 部門設計 ?部門設計概述 ?部門設計方法和原則 ?直線與職能職權的設計 ? 組織協(xié)調方式設計 ?明茨伯格的協(xié)調方式發(fā)展三階段論 ?協(xié)調方式的設計 ? 面對全球競爭的組織結構設計 ?贏得國內優(yōu)勢的組織結構設計 ?贏得全球優(yōu)勢的組織結構設計 86 職權關系 職權關系 —— 企業(yè)作為一個分工與協(xié)作的整體，各部門和主管人員進行業(yè)務活動所涉及上下左右的關系。 職權關系的種類 ?直線職權 ?參謀職權 ?職能職權 87 直線職權 直線職權 是指上級指揮下級的權力 。 在組織結構圖上 ， 這種職權關系用一條由上級部門或人員直通下級部門或人員的直線來表示 。 特點： 上級有指揮命令權 ，下級必須貫徹執(zhí)行 下級對自己的直線上級負責 ， 并報告工作 。 廠長 生產副廠長 生產副廠長 生產副廠長 生產副廠長 直線職能形成的命令鏈 88 參謀職權 參謀職權 是一種提出建議或服務 ， 協(xié)助其他部門或人員做好工作的權力 。 特點： 不能象其他部門發(fā)號施令 ， 而是幫助工作 ， 為整個其企業(yè)或某些部門提供服務 ，發(fā)揮助手作用 。 廠長 生產副廠長 技術安全科 生產科 車間主任 車間主任 車間主任 核算員 計劃員 工段長 工人 廠長助理 89 職能職權 參謀職權 是由直線組織的上級主管人員向參謀機構和人員授權 ， 允許其按照規(guī)定的程序和制度 ， 在一定的職能工作范圍內做出規(guī)定 ， 向下一級直線部門和人員發(fā)布指示 、 提出要求的權利 。 參謀機構和人員發(fā)布指示的權力只有在得到上級主管人員認可 ， 并按一定的制度和程序行使 。 優(yōu)點： ?分擔領導工作負擔； ?加快信息傳遞速度 ， 提高管理工作效率； ?保證企業(yè)內部政策的一致性 90 職能職權的兩種形式 —— 1 直接向下一級組織的主管人員提出要求，由該主管人員組織執(zhí)行。 廠長 職能科室 職能科室 車間主任 車間主任 車間主任 面向直線主管人員的職能職權 91 職能職權的兩種形式 —— 2 參謀機構和人員向下一級組織中的相應機構和人員提出要求，并進行檢查監(jiān)督。 總經理 生產科 財務科 質量控制科 設備科 計劃員 核算員 技術員 質量基建演員 質量控制科 班組長 面向下級組織相應機構和人員的職能職權 92 三類職權配置的基本原則 維護統(tǒng)一指揮原則 保證權責一致原則 讓參謀機構確實發(fā)揮作用原則 對職權做出明文規(guī)定原則 93 維護統(tǒng)一指揮原則 維護統(tǒng)一原則 指在組織結構設計重要保證對生產經營的指揮集中統(tǒng)一 ，不要造成多頭領導 。 難點在于對參謀職權和職能職權的設計 。 措施： ?直線部門負責人對本部門工作擁有決定權； ?把職能職權用于真正必要的業(yè)務活動上； ?職能職權關系盡量部超越直線主管人員下屬的第一級組織機構 。 94 維護統(tǒng)一指揮原則 總經理 人事部 公共關系部 人事部 人事部 人事部 人事部 人事部 工廠 工廠 工廠 職能職權集中在關系最接近的地方 這樣做的目的就是將職能職權盡可能集中在關系最為接近的機構 ， 以保證直線指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一 。 95 保證權責一致原則 由于權力是履行責任的必要條件 ， 所以職權設計必須貫徹權責一致的原則 ， 保證各級主管人員的職責和權力相對應 ， 有多大責任就有多大權力 。 措施 ? 決策權 、 指揮權和用人權相統(tǒng)一； ? 運用貢獻分析法 ， 正確處理直線職權 、 參謀職權和職能職權的關系 。 ? 從事提供成果的業(yè)務活動的部門及主管人員應享有直線職權； ? 從事支援性業(yè)務活動的部門及主管人員應享有參謀職權和職能職權 。 96 讓參謀機構切實發(fā)揮作用的原則 措施 ? 實行強制參謀制度。 （ 1）參謀人員提出的建議，直線指揮人員雖然有權決定取舍，但無權拒絕聽??； （ 2）直線人員在制定重要的決策和計劃之前，必須整訓參謀機構的意見，無權省略這一程序。 ? 授予參謀機構和人員越級報告權。 時參謀機構和人員具有一定的獨立性，鼓勵他們發(fā)表真知灼見，使企業(yè)領導避免重大失誤。 97 對職權做出明確規(guī)定原則 措施 ? 各部門及主管人員的職責進行全面 、 具體的說明； ?組織設計中必須用科學 、 確切的語言進行植物的描述 ， 不會產生歧義； ?以書面形式明文規(guī)定 。 常借助于圖表：組織結構圖 、 職務權限表 、 職務說明書等 。 98 職能部門的綜合化 專業(yè)分工與協(xié)作原則是組織設計應遵循的基本原則之一 ， 但分工過細 ，也會帶來一系列缺點 。 分工超過一定限度 ， 反而會使管理效率下降 。 高 O 細 分工程度 管理效率 適當 過細 分工效率曲線 99 今天的話題 ? 部門設計 ?部門設計概述 ?部門設計方法和原則 ?直線與職能職權的設計 ? 組織協(xié)調方式設計 ?明茨伯格的協(xié)調方式發(fā)展三階段論 ?協(xié)調方式的設計 ? 面對全球競爭的組織結構設計 ?贏得國內優(yōu)勢的組織結構設計 ?贏得全球優(yōu)勢的組織結構設計 100 明茨伯格的協(xié)調方式發(fā)展三階段論 協(xié)調方式發(fā)展三階段論是加拿大麥吉爾大學管理學院教授明茨伯格教授在 1983年的專著 《 五字組織結構 》 中提出 。 明茨伯格認為組織結構的實質是人們在組織內進行勞動分工和協(xié)調方式的總和 ， 而這種協(xié)調方式隨著企業(yè)規(guī)模的擴大 、 人員的增加 、 分工的細化 、 工作復雜性的提高隨之發(fā)生變化 。 協(xié)調方式的三個階段 ? 相互調整方式； ?直接監(jiān)督方式； ?標準化方式 。 101 相互調整方式 當工作人員很少時 ， 協(xié)調方式比較簡單 ， 只需雙方直接接觸 ， 調整彼此的工作 。 M 管理者 A O O 作業(yè)者 作業(yè)者 分析者 相互協(xié)調方式 通常只需雙方進行簡單的口頭交換意見，甚至只要通過手勢、面部表情就能達到彼此默契。 102 直接監(jiān)督方式 當協(xié)作勞動人數(shù)增多 ， 只依靠個人間相互調整的方式就不夠了 ， 必須有一名管理者負責統(tǒng)一指揮和監(jiān)督每個人的活動 ， 已達到整體的協(xié)調一致 。 M 管理者 A O O 作業(yè)者 作業(yè)者 分析者 直接監(jiān)督方式 除口頭溝通交換意見外，運用規(guī)章制度、書面文件來協(xié)調工作的比重逐步增加。 103 標準化協(xié)調方式 如果工作過程和產出的成果都無法預先確定標準 ， 這時職能控制工作過等的投入一頭 ， 即對工作人員的技能素質實施控制 ， 以保證工作過程和成果達到統(tǒng)一的要求 。 與相互調整方式及直接界監(jiān)督方式相比較，實行標準化方式，將增加大量的規(guī)章、條例和書面文件。 M 管理者 A O O 作業(yè)者 作業(yè)者 分析者 標準化協(xié)調方式 104 評價明茨伯格的三階段理論 明茨伯格關于協(xié)調方式發(fā)展三階段的論述，對現(xiàn)代企業(yè)橫向聯(lián)系方式的設計有重要的實用價值。 ? 這一理論告訴我們 ， 協(xié)調方式由簡單到復雜的逐步發(fā)展 ， 是由企業(yè)規(guī)模的大小以及復雜程度決定的； ?協(xié)調方式的發(fā)展雖然經歷了三個階段 ， 但他們并不相互排斥 ，在現(xiàn)代企業(yè)中都有實用價值； ?為人們分析業(yè)務活動特點 ， 以及選用相應的協(xié)調方式 ， 提供了切實可行的辦法 。 105 今天的話題 ? 部門設計 ?部門設計概述 ?部門設計方法和原則 ?直線與職能職權的設計 ? 組織協(xié)調方式設計 ?明茨伯格的協(xié)調方式發(fā)展三階段論 ?協(xié)調方式的設計 ? 面對全球競爭的組織結構設計 ?贏得國內優(yōu)勢的組織結構設計 ?贏得全球優(yōu)勢的組織結構設計 106 部門協(xié)調方式的設計 造成橫向協(xié)調不良的因素 ? 組織運行因素 ? 組織結構因素 ? 人際關系因素 制度性方式 結構性方式 人際關系因素 107 制度性方式 制度性方式不改變原有組織結構，只是改變、完善組織運行的規(guī)則和方式，如管理工作流程、管理工作標準和管理工作方法的科學化和合理化。 管理工作標準化制度 例會制度 工序服從制度 跨部門直接溝通 聯(lián)合辦公和現(xiàn)場調度 1