【正文】 日記錄 月度考核 依據(jù)職層的劃分，我們可以設(shè)定不同的績效評價方式，如表 2－ 3所示。 管理類 表 2－ 11 職類劃分范例 方法二：依據(jù)工作性質(zhì)不同設(shè)計不同的績產(chǎn)管理方式。 首先，根據(jù)工作性質(zhì)的不同，將企業(yè)內(nèi)部所有的職位劃分為不同的職類，如圖 2－ 11所示 職 類 劃分要素 1 對企業(yè)經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運(yùn)行和各項(xiàng) 經(jīng)營管理決策的正確性承擔(dān)直接責(zé)任 技術(shù)類 2 對企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)中的選進(jìn)性承擔(dān) 直接責(zé)任 作業(yè)類 3 對產(chǎn)品產(chǎn)量．質(zhì)量和生產(chǎn)成本承擔(dān)直接責(zé)任 市場類 4 對企業(yè)產(chǎn)品的品牌及市場占有率承擔(dān) 直接責(zé)任 專業(yè)類 5 對為行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)管理資訊與 參謀及管理服務(wù)的質(zhì)量承擔(dān)直接責(zé)任 表 2－ 4 依據(jù)職類劃分建立的績效評價體系 類型 績效評價特征 績效評價方式 評價周期 承擔(dān)管理責(zé)任的各級管理者 基于經(jīng)營效益達(dá)成的 KPI考核 業(yè)績目標(biāo)評價 半年或年度 業(yè)務(wù)或研發(fā)一般工作人員 基于業(yè)績目標(biāo)承諾完成和工作改進(jìn)的業(yè)績目標(biāo)評價 計劃完成評價 季度 行政類或事務(wù)類工作人員 基于職位應(yīng)負(fù)責(zé)任和例外工作完成評價 承擔(dān)責(zé)任貢獻(xiàn)評價 季度 從事例行性工作人員 工作量完成評價 工作量及準(zhǔn)確 性評價 月度 然后，經(jīng)過對每個職類的工作特點(diǎn)進(jìn)行分析，將工作特點(diǎn)相似，可以采用同種績效評價方式的職種合并，建立績效評價體，如表 2－ 4所示。 7 績效管理不僅僅是結(jié)果評價，更強(qiáng)調(diào)過程 管理目前企業(yè)中存在的主要問題是將績效管理簡單的理解為績效考核。主管人員認(rèn)為績效管理就是在委度末或者年度末填寫的那幾張表格。但事實(shí)上，績效考核絕不等于績效管理，績效考核只是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程 （見圖 2－ 12），在這個過程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更要通過目標(biāo)，輔導(dǎo)．評價．反饋等環(huán)節(jié)，重視達(dá)成結(jié)果的過程。 企業(yè)必須建立一個以提高管理者人力資源為管理現(xiàn)任的績效管理循環(huán)體系。人力資源管理不只是人事部門的事情，而是全體管理者的責(zé)任，與員工確定績效計劃，績效標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行過程輔導(dǎo)以及對員工進(jìn)行激勵都是作為直接管理者的一線經(jīng)理的人力資源管理責(zé)任，一線經(jīng)理要承擔(dān)起對人的管理的責(zé)任（見圖 2－13）。 圖 2－ 12 績效管理循環(huán)過程 戰(zhàn)略目標(biāo) 績效指標(biāo)與目標(biāo) 計劃與標(biāo)準(zhǔn) 績效輔導(dǎo) 改進(jìn)與再計劃 績效評價與反饋 績效文化 績效激勵 確定績效 計劃 績效 輔導(dǎo) 數(shù)據(jù) 收集 績效 診斷 績效 反饋 再計劃 plan do check action replan 明確績效考核目標(biāo) 考核者和上級主管雙方在總結(jié)上期績效 的前提下，結(jié)合當(dāng)期的工作重點(diǎn)，以 KP I體系為指引，經(jīng)過充分的溝通，共同確 定和確認(rèn)本季度的工作計劃與目標(biāo)（每 個目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)堅(jiān)持 SMART原則） 設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)，信息收集及反饋渠道 計劃實(shí)施過程是考核者與被考核者共 同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程，上一級主管有責(zé) 任輔導(dǎo)與幫助下屬改進(jìn)工作方法，提 高工作技能；下屬有責(zé)任向上一級匯 報工作進(jìn)展情況，就工作問題求助于 主管 進(jìn)行評價，確定改進(jìn)目標(biāo) 考核者與被考核者共同對照考核目標(biāo)與 工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效 目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)。 績效考核及反饋 階段 績效輔導(dǎo)階段 績效計劃階段 圖 2－ 13 績效管理的三階段 8 完整的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該由兩大部分構(gòu)成，即二級 KPI確定階段和績效循環(huán)階段 完整的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是由兩大部分構(gòu)成的，即二級 KPI確定階段和個人績效循環(huán)階段（見圖 2－ 14） 圖 2－ 14 績效管理基本框架 集團(tuán)戰(zhàn)略 部門策略分解 與 SWOT分析 集團(tuán)目標(biāo)確定 集團(tuán)策略 目標(biāo)分解 部門目標(biāo)確定 二級 KPI確定 行為指標(biāo) 個人考核 指標(biāo)確定 個人績效循環(huán) 績效輔導(dǎo)過程 部門目標(biāo)分解 個人目標(biāo)確定 績效評價與反饋 在二級 KPI確定階段，企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)根據(jù)戰(zhàn)略，檢點(diǎn)企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境和障礙，并據(jù)此確定企業(yè)的年度經(jīng)營重點(diǎn)，從企業(yè)的KPI庫中選擇相應(yīng)的指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控。部門在明確的企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營重點(diǎn)的指導(dǎo)下，對部門的經(jīng)營狀況進(jìn)行檢點(diǎn)，制定部門相應(yīng)的策略目標(biāo)，并從 KPI庫中選擇重點(diǎn)監(jiān)控指標(biāo)，形成二級 KPI(部門目標(biāo) )。， 部門目標(biāo)明確以后，即進(jìn)入個人績效管理循環(huán)過程。一般我們將這個過程分為三個階段，即績效計劃階段、績效輔導(dǎo)階段和績效評價反饋階段。通過這三個階段的作用，使得績效管理最終成為一個閉循環(huán)，實(shí)現(xiàn)員工和組織的績效不斷提升。 9 高層管理強(qiáng)調(diào)各級管理者的參與和管理責(zé)任，明確績效管理是各級管理者的主要責(zé)任和工作。 績效管理是保證戰(zhàn)略實(shí)施的有效管理工具，從這個意義上講企業(yè)所有管理者都應(yīng)當(dāng)承擔(dān)績效管理的責(zé)任。績效管理成為所有管理者的主要管理工作，但是不同層次和不同職能的管理者在績效管理中的責(zé)任是有所區(qū)別的。 高層管理者在績效管理的不同階段承擔(dān)的責(zé)任也是不同的 (見圖 2— 15)， 主要責(zé)任包括： ●明確使命追求； ●確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃； ●組織開發(fā)和設(shè)計戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素 (CSP)和財務(wù)評價標(biāo)準(zhǔn)； ●組織制定企業(yè)年度經(jīng)營管理策略目標(biāo)，提供資源和政策支持； ●組織制定企業(yè)一級 KPI體系； ●定期重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)一級 KPI變動狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時組織評估； ●定期召開經(jīng)營檢討會，對階段性經(jīng)營管理狀況進(jìn)行檢討，制定對策 ●指標(biāo)分解到部門，審核部門二級 KPI，并確定績效考核指標(biāo)的權(quán)重； ●部門簽訂業(yè)績合同或目標(biāo)責(zé)任書； ●組織開展中高層管理人員的中期述職。 戰(zhàn)略規(guī)則 績效考核 績效監(jiān)控 考核結(jié)果用于 分配和激勵 經(jīng)營管理目標(biāo) 與計劃 ＊明確使命追求 ＊設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo) ＊指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 ＊審批戰(zhàn)略規(guī)劃 ＊督導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的落實(shí) ＊制定年度經(jīng)營方針．目標(biāo) ＊制定企業(yè)年度計劃 ＊主持企業(yè)年度計劃會議 ＊主持經(jīng)營檢討會，確定 改進(jìn)計劃與部署改進(jìn)行動 ＊明確考核結(jié)果與浮 動工資掛鉤系數(shù) ＊明確考核結(jié)果與晉 升級數(shù)的關(guān)系 ＊明確考核結(jié)果與獎金 福利分配等的關(guān)系 ＊明確考核結(jié)果與干 部調(diào)配的關(guān)系 ＊主持經(jīng)營檢討會和中期 述職會，評估與考核中高 層的業(yè)績，明確考核結(jié) 果比例關(guān)系 ＊審批考核制度 ＊與下屬企業(yè)或部門簽訂 業(yè)績合同 ＊依靠績效報告， 關(guān)注績效變動狀 況，動態(tài)協(xié)調(diào)工作 關(guān)系 ＊及時提供關(guān)鍵資 源和重點(diǎn)支持 圖 2－ 15 高層管理者在績效管理中的責(zé)任 中層管理者的主要作用是分解部門承擔(dān)的組織目標(biāo)，并指導(dǎo)和幫助下屬完成計劃目標(biāo)，是績效管理實(shí)施的關(guān)鍵主體之一。在績效管理中，中層管理者承擔(dān)的責(zé)任主要包括： ＊依據(jù)企業(yè)發(fā)布的戰(zhàn)略規(guī)蚜及一級 KPI體系，明確本部門年度及季度的策略目標(biāo)和經(jīng)營管理重點(diǎn)； ＊設(shè)計部門二級 KPI，從部門職責(zé)響應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和一級 KPI體系； ＊根據(jù)審核通過的二級 KPI與企業(yè)簽訂業(yè)績合同或目標(biāo)責(zé)任書； ＊部門績效執(zhí)行計劃的設(shè)計和職位 KPI的設(shè)計； ＊參加企業(yè)中層中期述職； ＊組織部門績效考核； ＊與下屬溝通確定績效改進(jìn)目標(biāo)與計劃。 不同的職能部門在企業(yè)績效管理系統(tǒng)中的責(zé)任也是不同的，只有對這些部門的責(zé)任進(jìn)行清晰的定位，才能真正使各部門都參與績效管理中來（見圖 2－ 16） 戰(zhàn)略規(guī)則 績效考核 績效監(jiān)控 考核結(jié)果用于 分配和激勵 經(jīng)營管理目標(biāo) 與計劃 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展 部門分管 人力資源部門分管 企業(yè)管理及 財務(wù)部門分管 圖 2－ 16 不同職能部門在績效管理中的責(zé)任定位 指標(biāo)體系的建立與 KPI的選擇 ＊ KPI體系的建立 ＊標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇 KPI ＊成功關(guān)鍵分析法選擇 KPI ＊策略目標(biāo)分解法選擇 KPI ＊指標(biāo)的定義與描述 第 3章 第 1節(jié) KPI體系的建立 KPI (key performance indicators)，中文含義為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通常情況下， KPI用來反映策略執(zhí)行的效果。 KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。使考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實(shí)施工具。 1 KPI庫與 KPI體系的區(qū)別 企業(yè)在經(jīng)營過程中，隨著市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部狀況的變化，經(jīng)營者、管理者在不同時期會設(shè)定不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理者在不同時期的關(guān)注重點(diǎn)也會有所區(qū)別，這種變化必須通過績效指標(biāo)的變化和調(diào)整來引導(dǎo)員工將注意力集中于企業(yè)當(dāng)期的經(jīng)營重點(diǎn)。我們將企業(yè)在不同時期關(guān)注的 KPI體系稱為戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI體系，而將企業(yè)不同時期所有 KPI體系的集合稱為 KPI庫。企業(yè)必須建立動態(tài)開放的 KPI庫，通過不斷的完善和積累，形成企業(yè)的資源庫，根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整從指標(biāo)庫直接選取合適的 KPI進(jìn)行考核和評價。 2 建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè) KPI體系的意義 ＊使 KPI體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。 ＊通過員工的個人行為目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相契合，使 KPI體系有效地闡釋與傳播企業(yè)戰(zhàn)略，成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的工具。 ＊是對傳統(tǒng)績效考核理念 (以控制核心）的創(chuàng)新。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系在評價．監(jiān)督員工行為的同時，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略在績效考核過程中的核心作用。戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI體系與一般績效考核體系的區(qū)別如表 3－ 1所示。 表 3— 1 戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI體系與一般績效考核體系的區(qū)別 戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI體系 一般績效考核體系 假設(shè)前提 ＊假定人們會采取一切必要的行動以達(dá)到事先確定的目標(biāo) ＊假定人們不會主動采取行動以 實(shí)現(xiàn)目標(biāo) ＊假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動以實(shí)現(xiàn)目標(biāo) ＊假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān) 考核的目的 ＊以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系 的設(shè)計與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的 ＊以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運(yùn)用來源于控制的意圖， 也是為更有效地控制個人的行為服務(wù) 指標(biāo)的產(chǎn)生 ＊在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生 ＊通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生的 指標(biāo)的來源 ＊來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要 ＊來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正 指標(biāo)的構(gòu)成及作用 ＊通過財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程 ＊以財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的評價 (what)，且指導(dǎo)績效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去績效存在的問題，績效改進(jìn)行動與戰(zhàn)略需要脫鉤 收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系 ＊與 KPI的值、權(quán)重相搭配，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施 與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個人績效的好壞密切相關(guān) 3 怎樣建立 KPI體系？ 要建立企業(yè)的 KPI體系，必須首先明確所建立的 KPI體系的導(dǎo)向是什么，也就是我們必須首先回答下列問題： ＊企業(yè)的戰(zhàn)略是什么 ? ＊成功的關(guān)鍵因素是什么 7 ＊什么是關(guān)鍵績效 ? ＊怎樣處理好績效考核的基本矛盾 ? 如何協(xié)調(diào)擴(kuò)張與控制，收益增長與潛力增長突出重點(diǎn)與均衡發(fā)展，定量考核與定性評價之間的關(guān)系 ? ＊是考核結(jié)果還是考核過程 ? ＊應(yīng)當(dāng)建立一種什么樣的運(yùn)營機(jī)制 ? ＊回答了上述問題以后，就要開始 KPI的分解。建立 KPI體系一般有兩條主線：按組織結(jié)構(gòu)分解，目標(biāo)一手段方法；按主要流程分解，目標(biāo)一責(zé)任方法見圖（ 3－ 1）。 經(jīng)營流程分解 組織結(jié)構(gòu)分解 指標(biāo)體系 目標(biāo)一手段 目標(biāo)－責(zé)任 圖 3－ 1 建立 KPI體系的主線 基于建立 KPI體系的兩條主線，我們通常有三種方式來建立企業(yè)的 KPI體系：依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任