【正文】 調(diào)查研究 。 這項研究包括了 66家美國上市客戶公司 ， 這些公司有至少 24個月股價表現(xiàn)記錄 。 研究重點分析了在應(yīng)用了價值管理機制后的 5年內(nèi)各公司股東所獲得的總回報 。 研究結(jié)果如何呢？ ? 事實證明 ， 對這些公司股票的投資在 5年后所獲得的總回報比投資相似市值的同類企業(yè)高出 49%； ? 而全面應(yīng)用 EVA員工激勵機制的公司取得了更好的業(yè)績 ——對這些公司的股權(quán)投資 5年內(nèi)所獲得的回報要比同類投資高出 84%。 ? EVA幫助公司增加了財富 ， 實行 EVA的公司也對 EVA予以高度評價 。 EVA管理模式 ? 到目前為止， EVA無疑是衡量公司業(yè)績最準(zhǔn)確的尺度。為了更好地闡釋 EVA體系，我們常常用 4個 M來歸納它的實質(zhì)內(nèi)涵。 M1—— 業(yè)績考核 M2—— 管理體系 M3—— 激勵制度 M4—— 理念體系 價值 EVA管理模式 業(yè)績考核（ Measurement） ? 業(yè)績考核是以 EVA為核心的價值管理體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它以企業(yè)的長期價值創(chuàng)造為導(dǎo)向。 ? 在計算 EVA的過程中，需要對利潤表和資產(chǎn)負(fù)債表的部分內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整，從而消除會計準(zhǔn)則對企業(yè)經(jīng)營運作的扭曲反映，使業(yè)績評價結(jié)果盡量與經(jīng)濟現(xiàn)況相吻合。 ? 比如， EVA將研發(fā)支出進(jìn)行了資本化處理，不再一次性計入費用，而是作為可攤銷的無形資產(chǎn)，在適當(dāng)?shù)臅r間內(nèi)分期攤銷；對在建工程的資本投入， EVA計算時在當(dāng)期的資本占用中剔除而不計算其資本成本。 ? 這對經(jīng)營者來說更加客觀，考核結(jié)果更加公平，使他們敢于在短期內(nèi)加大這些方面的投入來換取企業(yè)持續(xù)的發(fā)展，從而為企業(yè)和股東持續(xù)創(chuàng)造財富。 EVA管理模式 管理體系（ Management） ? EVA是評價企業(yè)所有決策的統(tǒng)一指標(biāo)，可以作為價值管理體系的基礎(chǔ)。 ? 在 EVA價值管理體系下，管理決策的所有方面全都囊括在內(nèi)，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、資源分配，并購或撤資的估價，以及制定年度計劃預(yù)算。 ? 采用 EVA作為統(tǒng)一的經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)，會促進(jìn)企業(yè)形成資本使用紀(jì)律，引導(dǎo)其謹(jǐn)慎使用資本，為股東的利益作出正確決策。 EVA管理模式 管理體系（ Management） ? 價值診斷：通過對公司各類業(yè)務(wù)、各子公司、各部門、各產(chǎn)品、不同客戶、價值鏈上的不同環(huán)節(jié)進(jìn)行價值衡量，可以清楚了解公司內(nèi)部價值創(chuàng)造的真實情況。 ? 資源配置：以價值為基礎(chǔ)的資源配置可以將資源集中配置在能創(chuàng)造更多價值的業(yè)務(wù)單元中。 ? 投資決策：以價值為基礎(chǔ)的投資管理可以幫助公司提高投資決策的質(zhì)量，使投資成為價值增長的重要驅(qū)動力。 ? 設(shè)計價值提升策略： EVA能不斷提醒管理層對現(xiàn)有資產(chǎn)的管理，提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)的利潤率或資本的使用效率，改善業(yè)績。 EVA管理模式 激勵制度（ Motivation） ? EVA管理系統(tǒng)的核心是 EVA與薪酬掛鉤，可以有效地將管理層和員工獲得的激勵報酬與他們?yōu)楣蓶|所創(chuàng)造的財富緊密相連。 ? 它賦予管理者與股東一樣的關(guān)于企業(yè)成功與失敗的心態(tài)。由于像回報股東那樣去回報管理人， EVA獎勵計劃使管理人具有同股東一樣的思維與動力。 ? 它避免了傳統(tǒng)激勵制度下所出現(xiàn)的只關(guān)注短期目標(biāo)的行為，在業(yè)績好時獎勵有限，業(yè)績差時懲罰不足的弊端，實現(xiàn)以激勵長期價值創(chuàng)造為核心的激勵制度，既體現(xiàn)了經(jīng)營者的價值，又保障了股東利益，實現(xiàn)一種股東、經(jīng)營者雙贏的激勵機制。 EVA管理模式 ? 固定工資反映了人才市場的薪酬水平，與員工的教育背景、技能、經(jīng)驗等相關(guān)； ? 年度獎金和中長期獎金組成 EVA資金激勵體系的目標(biāo)資金部分，直接與 EVA的表現(xiàn)相關(guān)。 中長期獎金 （ 35年） 年度獎金 （當(dāng)年） 工資 EVA表現(xiàn) 變動部分 （大于 60%） 固定部分 年度目標(biāo) 薪酬總水平 EVA薪酬方案示意 EVA管理模式 EVA激勵制度的特點 ? 激勵制度的基礎(chǔ)不是 EVA的絕對值，而是 EVA的改善值。當(dāng)前 EVA為負(fù)的企業(yè)如果能減少負(fù)值，與提高正值一樣能有效提高業(yè)績、創(chuàng)造價值。這有利于吸引有才能的管理層和員工進(jìn)行問題企業(yè)的轉(zhuǎn)型和重組。 ? 激勵制度是建立于對整體業(yè)績的綜合評估上的。它改變了企業(yè)在獎金計劃中采用多種衡量指標(biāo)引起的混亂，為實施激勵提供了堅實的基礎(chǔ)。 ? 獎金激勵沒有上下限設(shè)置。經(jīng)營者創(chuàng)造了多少額外價值就可以得到相應(yīng)獎勵，有利于股利管理層為提高個人財富而努力提升公司業(yè)績。 ? 關(guān)注長期業(yè)績改善與人才留用。 EVA激勵制度設(shè)置了 “ 獎金庫 ” ，只有 EVA在未來數(shù)年內(nèi)維持原有增長水平，這些獎金才發(fā)給經(jīng)營者 。 EVA管理模式 理念體系（ Mindset） ? 實施以 EVA為核心的價值管理體系，有利于促進(jìn)公司治理機制的完善，是企業(yè)管理文化的一種變化。 ? 企業(yè)文化是一種力量，首先就是凝聚力和激勵力。它是一種被全體內(nèi)部成員所接受的共同價值觀念，使企業(yè)職工改變原來各自為政，以自我為中心的個人價值觀念體系，使職工產(chǎn)生強烈的集體意識，形成 “ 順向合力 ” 。 ? EVA以一種新觀念和能夠正確度量業(yè)績的目標(biāo)，凝聚著股東、經(jīng)理和員工，并形成一種框架指導(dǎo)公司的每一個決策，在利益一致的激勵下，用團(tuán)隊精神大力開發(fā)企業(yè)潛能，最大限度地調(diào)動各種力量，形成一種奮斗氣勢。 案例 1：青島啤酒的 EVA革命 案例 1：青島啤酒的 EVA革命 安然破產(chǎn)的另類警示 ? 美國思騰思特管理咨詢公司到青啤講課 ， 講到安然為什么破產(chǎn)時 ， 拿出 3張數(shù)字表來 。 數(shù)據(jù)顯示安然的銷售量在增長 ， 效益也在增長 ， 可是經(jīng)濟增加值 （ EVA） 歷年都在下滑 。 正是因為這種下滑 ， 導(dǎo)致安然失控而突然破產(chǎn) 。 ? 青島啤酒董事長李桂榮深受觸動。 ? 青島啤酒處于什么樣的狀況呢 ？ 案例 1：青島啤酒的 EVA革命 ? 青島啤酒股份有限公司前身為國有青島啤酒廠，始建于1903年，是中國歷史最為悠久的啤酒生產(chǎn)廠。 ? 1993年 7月在香港聯(lián)合交易所上市，同年 8月在上海證交所上市。作為全國最大的啤酒生產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過幾年的購并，己基本完成了在中國市場的戰(zhàn)略布局。 ? 目前其在全國 17個省市擁有 40多家啤酒生產(chǎn)廠和 3家麥芽廠，規(guī)模和市場份額居國內(nèi)啤酒行業(yè)之首，其產(chǎn)品覆蓋了中國經(jīng)濟發(fā)達(dá)地區(qū)的主要市場，并己行銷世界四十余個國家地區(qū)。 案例 1：青島啤酒的 EVA革命 第一次管理革命 ? 就管理變革而言 ， 早在 1996年 ， 李桂榮和彭作義受青島市政府之托 ， 走馬上任青啤時 ， 即掀起一場走向市場的管理革命 。 ? 在那次被稱為 “ 青啤第一次管理革命 ” 的誓師大會上 ，李桂榮向全體管理干部雙拳一抱 ， 嚴(yán)肅地說： “ 對不起大家 ， 我宣布除了我和彭總外 ， 在座的各位現(xiàn)在全部免職 ， 競爭上崗 ， 誰有能力誰上 ！ ” ? 青啤 20多個部門 、 300余名管理人員因此一下子精簡為9個部門 、 82人 。 ? 此后青啤走上高速擴張的道路 。 案例 1：青島啤酒的 EVA革命 ? 青島啤酒通過收購股權(quán)，以及破產(chǎn)收購、政策兼并等不同方式進(jìn)行了大規(guī)模的收購兼并，以較低的成本迅速壯大了規(guī)模和實力，并且占據(jù)了華南、北京、上海等市場制高點，率先完成了在國內(nèi)市場的戰(zhàn)略發(fā)展布局，由一個位居青島的地方性的企業(yè)，一舉發(fā)展成為一個全國性的大型企業(yè)集團(tuán)，躍居國內(nèi)啤酒行業(yè)之首。 ? 年產(chǎn)量由 1996年的 37萬噸猛增到 2023年底的 250萬噸，成為一個覆蓋 17個省市、擁有 48間啤酒生產(chǎn)企業(yè)和 3家麥芽廠的全國龍頭啤酒集團(tuán)企業(yè)。 ? 2023年的年報顯示，青啤當(dāng)年的凈利潤超過 1億，但是與預(yù)計目標(biāo)實現(xiàn)凈利潤 ，中間尚有一段不小的差距。 高速擴張給青啤創(chuàng)造了多少財富呢？ 案例 1：青島啤酒的 EVA革命 雖然青島啤酒由于幾年來的高速擴張，規(guī)模急劇膨脹，但每年的經(jīng)濟增加值卻為負(fù)值，這說明，它不是在創(chuàng)造財富，而是在毀滅股東的財富。 案例 1：青島啤酒的 EVA革命 ? 龐大的集團(tuán)組織體系與利潤趨薄的雙重壓力之下 ， 整合現(xiàn)有資源 ， 重組青啤管理模式迫在眉睫 。 ? 青啤已經(jīng)到了對現(xiàn)有管理模式非動手術(shù)不可的地步 。 李桂榮如何改革的呢？ 案例 1：青島啤酒的 EVA革命 李桂榮的二次改革 ? 2023年 ， 青啤在彭作義意外去世之后 ， “ 做大做強 ” 的戰(zhàn)略立即被調(diào)整為 “ 做強做大 ” ， 擴張步伐明顯放緩 ， 青啤的大部分精力放在了內(nèi)部整合消化上 。 ? 青啤接連打出幾張以 “ 整合資源 ” 為旗號的 “ 管理牌 ” ———包括整合組織系統(tǒng) 、 財務(wù) 、 市場 、品牌及資本 ， 精簡機構(gòu) ， 設(shè)立投資公司對地方分公司進(jìn)行管理 ， 減少信息流通環(huán)節(jié) ， 提高市場反應(yīng)速度 。 改革的效果如何呢？ 案例 1：青島啤酒的 EVA革命 ? 但是 ， 青啤的一系自行調(diào)整動作并沒有從根本上動搖金字塔式的管理結(jié)構(gòu) 。 ? 作為青啤的董事長 ， 李桂榮很清楚 ， 要進(jìn)行一場傷筋動骨的管理變革談何容易 。 首當(dāng)其沖的是 ，重組青啤的組織結(jié)構(gòu) 。 原有的總公司 、 事業(yè)部 、分公司的金字塔式結(jié)構(gòu) ， 已經(jīng)無法適應(yīng)企業(yè)的規(guī)模 。 ? 而同城的海爾早已完成了流程再造 ， 金字塔式的組織結(jié)構(gòu)被扁平化的結(jié)構(gòu)代替 。 青島啤酒，路在何方？ 案例 1：青島啤酒的 EVA革命 ? 在李桂榮看來 ， 美國思騰思特管理咨詢公司創(chuàng)導(dǎo)的 EVA理念將帶來一個其渴望已久的管理新世界 。 ? 二者可謂相見恨晚 ， 課還未講完 ， 李桂榮當(dāng)場要求 “ 開個藥方 ” ——為青啤管理重組 ， 包括建立一個更加合理 、 科學(xué)的激勵與