【正文】 用率 ? 重點醫(yī)院覆蓋力、滲透力 ? 新產(chǎn)品從立項至上市的時間 業(yè)績評估，占 70% 獎金的分配 根據(jù)企業(yè)的總體情況，獲得股票認(rèn)購權(quán)數(shù)的平均數(shù)，受益人為市場總監(jiān) ?與同行業(yè)同等級別企業(yè)的平均水平持平 ?等級制定以人員的所需技能、知識水平達(dá)標(biāo)為依據(jù) 獎 勵 醫(yī)學(xué)市場部薪資體系 目標(biāo)營銷組織方案 注： (1)表現(xiàn)評估包括內(nèi)部指標(biāo)和學(xué)習(xí)，創(chuàng)新指標(biāo) 獎金 示意 50 商務(wù)部的獎勵制度是建立在基本工資之上的獎金，其中分業(yè)績獎和表現(xiàn)獎，分別占 70%和 30%；業(yè)績獎對財務(wù)、內(nèi)部、外部指標(biāo)綜合評估，表現(xiàn)獎從內(nèi)部、外部及創(chuàng)新、學(xué)習(xí)等方面考核 基本工資 股票認(rèn)購權(quán)(供商榷 ) 根據(jù)企業(yè)的總體情況，獲得股票認(rèn)購權(quán)數(shù)的平均數(shù)，受益人為商務(wù)總監(jiān) 30%為 表現(xiàn)獎 70%為 業(yè)績獎 獎金來源 創(chuàng)新、學(xué)習(xí)獎 ? 各崗位技能要求的達(dá)成率 ? 團(tuán)體目標(biāo)的完成率 ? 員工滿意度調(diào)查 外部指標(biāo) ? 客戶網(wǎng)絡(luò)的建立和關(guān)系的發(fā)展 ? 客戶滿意度的提高 內(nèi)部指標(biāo) ? 客戶檔案的質(zhì)量 獎金： 普藥、新藥公司獎金總量的 N% ? 應(yīng)收帳款的平均帳齡的降低 ? 長期應(yīng)收帳款的比率降低 財務(wù)指標(biāo) ? 銷售量修正值 (1)及回款額指標(biāo)，應(yīng)收帳款的降低 ? 每個重點客戶銷量增長，應(yīng)收帳款的降低 ? 商務(wù)費用的降低 ?與同行業(yè)同等級別企業(yè)的平均水平持平 ?等級制定以人員的所需技能、知識水平達(dá)標(biāo)為依據(jù) 獎 勵 商務(wù)部薪資體系 目標(biāo)營銷組織方案 注： (1) 詳細(xì)說明見下一頁 獎金 示意 51 運用銷售量的修正值替代實際銷售量進(jìn)行評估可以鼓勵商務(wù)部對重點商業(yè)客戶 (1)的合作的發(fā)展 總銷售量 總銷售量中客戶來源 與重點客戶的銷售量 SK 與次重點客戶的銷售量 SSK 與非重點客戶的銷售量 SNK 修正后的銷售量 = MK SK+ MSK SSK + MNK SNK 其中， MK 、 MSK 、 MNK是根據(jù)客戶重要性定出的權(quán)重數(shù) (例如， 、 、 )，且MK MSK MNK，評估時，用修正后的銷售量與銷售指標(biāo)進(jìn)行比較。完成銷售指標(biāo)的部分按基本比例獲得獎金，超出的部分則按更高的比例給予獎金。同理，低于應(yīng)收帳款指標(biāo)的部分應(yīng)按更高的比例授獎 示意 注： (1)對不同客戶重要性的定義請見下一頁 目標(biāo)營銷組織方案 52 重點客戶的選擇可以參考以下標(biāo)準(zhǔn)，并且需要定期審核調(diào)整 對重點商業(yè)客戶選擇標(biāo)準(zhǔn) 商業(yè)客戶自身能力 與麗珠的合作關(guān)系 ?歷史銷售 ?合作時間長短 ?關(guān)系緊密度 弱 弱 強(qiáng) 強(qiáng) ? 網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力 ? 市場占有率 ? 適應(yīng)競爭環(huán)境變化能力 ? 潛在增長力 ? 信用能力 (5C) 不做發(fā)展客戶 (非重點客戶 ) 謹(jǐn)慎合作客戶 (次重點客戶 ) 可做培養(yǎng)客戶 (次重點客戶 ) 重點服務(wù)、加強(qiáng)合作的客戶 (重點客戶 ) ?歷史信譽(yù)記載 ?銷售麗珠產(chǎn)品的潛力 ?結(jié)合產(chǎn)品專業(yè)領(lǐng)域特殊性 目標(biāo)營銷組織方案 53 集團(tuán)應(yīng)對普藥和新特藥專業(yè)分公司采取不同的利潤和費用分配體系；普藥著重鼓勵利潤的追求和費用的節(jié)省，形成成本優(yōu)勢；對處于導(dǎo)入期的新特藥則著重鼓勵有效的市場投入和市場份額的增加 生產(chǎn)成本 銷售費用 利潤 由分公司 運作 集團(tuán) 控制 利潤和費用的分配 新特藥專業(yè)分公司 普藥公司 上交集團(tuán) 目標(biāo)營銷組織方案 示意 集團(tuán)與專業(yè)公司結(jié)算價 專業(yè)公司與客戶結(jié)算價 銷售費用 利潤 節(jié)約的費用由普藥公司留成 分公司的費用額度 集團(tuán) 控制 集團(tuán)與普藥公司結(jié)算價 生產(chǎn)成本 普藥公司與客戶結(jié)算價 54 新特藥專業(yè)分公司的獎勵分提成、獎金、和股票認(rèn)購權(quán)，宗旨是鼓勵市場占有率和對醫(yī)院銷售的提高，學(xué)術(shù)推廣的增強(qiáng)，以及市場投入有效性的提高 30%為表現(xiàn)獎，按公司表現(xiàn)排名 70%為業(yè)績獎，按公司業(yè)績排名 根據(jù)為集團(tuán)創(chuàng)造的利潤，獲得股票認(rèn)購權(quán)，受益人為總經(jīng)理、副總經(jīng)理 創(chuàng)新、學(xué)習(xí)獎 ? 學(xué)術(shù)推廣和推廣人員素質(zhì)的提高 ? 保留住優(yōu)秀員工率 ? 提高本員工的滿意度 外部指標(biāo) ? 市場占有率指標(biāo) (1) ? 重點醫(yī)院的覆蓋率的增長 ? 專家網(wǎng)絡(luò)的建立，學(xué)術(shù)活動的參與和影響力的提高 獎金來源 獎金： 集團(tuán)新藥公司獎金總量的 N% 財務(wù)指標(biāo)達(dá)到情況 ? 銷售量指標(biāo) (1) ? 費用額度指標(biāo) ? 重點客戶銷售的增長與重點客戶平均銷量增長率相比 提成來源 提成： 集團(tuán)新藥公司獎金總量的 M% ? 與同行業(yè)同等級別企業(yè)的平均水平持平 ? 等級制定以人員的所需技能、知識水平達(dá)標(biāo)為依據(jù) 基本工資 獎金 股票認(rèn)購權(quán) 提成 獎 勵 目標(biāo)營銷組織方案 注： (1) 指標(biāo)詳細(xì)說明見下一頁 示意 55 在專業(yè)分公司的評估中，提成與獎金的發(fā)給應(yīng)與醫(yī)學(xué)市場部制定的產(chǎn)品推廣策略相結(jié)合，重點推廣產(chǎn)品的提成、獎金系數(shù)較高 總銷售量指標(biāo) 總銷售量中不同產(chǎn)品銷量指標(biāo) 重推產(chǎn)品銷售指標(biāo) SK，年初確定 次推產(chǎn)品銷售指 標(biāo) SSK，年初確定 非重推產(chǎn)品銷售指標(biāo) SNK，年初確定 當(dāng)完成每一個 /組產(chǎn)品的銷售指標(biāo)時， 所獲得的提成總量 = NK SK + NSKSSK + NNKSNK NK ， NSK ， NN分別為完成各自指標(biāo)的提成百分比， NKNSK NNK(如： 2%， 1%， %)；未完成任何一項 /組產(chǎn)品的銷售指標(biāo)，將不獲得該項 /組產(chǎn)品的銷售提成。如超額完成，超出部分將按大于完成指標(biāo)時的百分比提成 當(dāng)完成每一個 /組產(chǎn)品的市場占有率提高的指標(biāo)時， 所獲得的獎金總量 = BK + BSK + BNK BK ， BSK ， BNK分別為完成各自市場份額指標(biāo)的獎金數(shù)， BKBSK BNK 如果指標(biāo)未完成，不獲得獎金。如超額完成，所獲得的對應(yīng)產(chǎn)品的獎金大于完成指標(biāo)時的獎金 重推產(chǎn)品市場份額增長指標(biāo)指標(biāo)，年初時由醫(yī)學(xué)市場部確定 次推產(chǎn)品市場份額增長指標(biāo)指標(biāo)，年初時由醫(yī)學(xué)市場部確定 非重推產(chǎn)品市場份額增長指標(biāo)，年初時由醫(yī)學(xué)市場部確定 提成的計算 獎金的計算 提成 獎金 示意 目標(biāo)營銷組織方案 56 普藥公司的獎勵分提成、獎金、和股票認(rèn)購權(quán)，宗旨是鼓勵利潤的提高和費用的節(jié)約，體現(xiàn)成本優(yōu)勢。獎金的評估建立于業(yè)績和表現(xiàn)兩個方面，且分別占 70%和 30% 基本工資 獎金 股票認(rèn)購權(quán) 30%為 表現(xiàn)獎 70%為 業(yè)績獎 根據(jù)為集團(tuán)創(chuàng)造的利潤，獲得股票認(rèn)購權(quán)，受益人為總經(jīng)理、副總經(jīng)理 提成 來自費用節(jié)省的部分 創(chuàng)新、學(xué)習(xí)獎 ? 業(yè)務(wù)水平和素質(zhì)提高 ? 保留住優(yōu)秀員工率 ? 提高本公司員工的滿意度 外部指標(biāo) ? 重點商業(yè)客戶的網(wǎng)絡(luò)的建立 ? 藥劑科網(wǎng)絡(luò)的建立 ? 重點客戶的銷售量、回款的增長 財務(wù)指標(biāo) ? 銷售量修正值 (1)和費用額度指標(biāo) ? 銷售量的增長率和費用的降低 獎金來源 獎金： 普藥公司獎金總量的 N% ? 與同行業(yè)同等級別企業(yè)的平均水平持平 ? 等級制定以人員的所需技能、知識水平達(dá)標(biāo)為依據(jù) 獎 勵 目標(biāo)營銷組織方案 注： (1) 詳細(xì)說明見商務(wù)部銷售量修正值 (P47) 示意 57 ◆ 附錄一：變革效益定量分析示例 ◆ 附錄二：目標(biāo)營銷組織：各部門的職能，所需技能，綜合考 核指標(biāo) ◆ 附錄三：目標(biāo)營銷組織：市場流程和商務(wù)流程 ◆ 附錄四：醫(yī)學(xué)市場部和商務(wù)部所需技能現(xiàn)狀評估 ◆ 附錄五：各部門的詳細(xì)實施步驟 ◆ 附錄六：變革能力調(diào)查結(jié)果詳細(xì)分析 ◆ 附錄七：變革能力調(diào)查問卷 ◆ 第三階段工作簡介 ◆ 變革效益評估和必要性分析 ◆ 目標(biāo)營銷組織方案 ◆ 變革能力及風(fēng)險分析 ◆ 實施方案 ◆ 下一步工作建議 附錄 內(nèi)容提要 第 3 5頁 第 6 25頁 第 26 52頁 第 53 81頁 第 82 105頁 第 106 107頁 58 安盛咨詢公司對變革過程中能力，技能差距，和實施當(dāng)中風(fēng)險進(jìn)行了深入地分析， 為下一步制定實施方案奠定基礎(chǔ) 變革的效益評估和必要性分析 目標(biāo)營銷組織 變革能力及風(fēng)險分析 實施方案 變革風(fēng)險 分析 技能差距 分析 變革能力 分析 ?企業(yè)策略，遠(yuǎn)景目標(biāo)和企業(yè)文化的關(guān)系 ?能力和技能 ?績效管理 ?變革流程 ?組織結(jié)構(gòu) ?溝通 ?管理風(fēng)格 ?醫(yī)學(xué)市場部 ?商務(wù)部 ?新特藥專業(yè)分公司 ?普藥公司 變革能力及風(fēng)險分析 ?市場部統(tǒng)一管理 ?商務(wù)部集中 ?分公司確立 ?分公司在各地區(qū)一起辦公 59 變革能力調(diào)查簡介 1. 收集數(shù)據(jù) ? 小組問卷：在集團(tuán)公司高層管理人員和各分公司管理人員中展開，發(fā)出 25份問卷，收回 19份 ? 小組訪談：在集團(tuán)公司高層管理人員和各分公司管理人員中進(jìn)行，共分 5個小組進(jìn)行了討論，了解參加者對麗珠變革能力的各個要素的看法，印證問卷分析得到的結(jié)果 (小組具體組成人員見附錄 ) ? 個人問卷：在各銷售公司的辦事處層次完成，了解基層工作人員對公司的看法，共收回 36份問卷 2. 分析結(jié)果 ? 問卷結(jié)果統(tǒng)計 ? 訪談結(jié)果匯總 ? 變革能力各要素分析 調(diào)查方式 前提假設(shè) ?各個公司的變革能力，總是可以用一致的，一整套的要素進(jìn)行描述和考察 ?這些要素是可以衡量的；而對變革能力的調(diào)查是衡量這些要素的一種機(jī)制 ?公司在這些要素上發(fā)展到什么程度，就預(yù)示著公司的變革能力到底如何 ?有了強(qiáng)的變革能力，公司就擁有了策略和競爭優(yōu)勢 變革能力調(diào)查的目標(biāo) ?研究麗珠集團(tuán)的變革能力，檢驗和確認(rèn)影響這些能力的特性和要素 ?研究麗珠集團(tuán)應(yīng)該著重改善的變革能力的方面，提出相應(yīng)的建議 變革能力及風(fēng)險分析 60 “變革”和“變革能力”的定義 所謂“變革”，是指 ? ? 企業(yè)適應(yīng)內(nèi)部和外部環(huán)境變化的需要，經(jīng)過深思熟慮而主動進(jìn)行的對企業(yè)的策略、業(yè)務(wù)流程、運營管理和文化所作的一種轉(zhuǎn)變。 所謂“變革能力”，是 ? ? 企業(yè)持續(xù)地開展和成功地進(jìn)行變革，并取得可以衡量的成果的能力 ? 企業(yè)的一種資產(chǎn)，它由可以衡量的要素組成，并在公司內(nèi)部不斷地發(fā)展 ? 動態(tài)的和不斷“進(jìn)化”的 我們總結(jié)出有三種不同層次的變革能力，它們隨著時間的推移，分別在前一種能力的基礎(chǔ)上得到發(fā)展 變革能力 高 低 時間 領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動的 流程驅(qū)動的 有機(jī)的，根本的 變革能力及風(fēng)險分析 61 根據(jù)我們的研究，以下這些要素可以用來分析和判斷一家公司的變革能力。這些要素到底發(fā)展到什么程度，決定著公司的變革能力到底處于什么位置 理順企業(yè)策略、遠(yuǎn)景目標(biāo)和企業(yè)文化之間的關(guān)系 能力和技能 績效管理 管理風(fēng)格 變革流程 組織結(jié)構(gòu) 溝通 企業(yè)策略 ? 企業(yè)文化通過什么方法以支持公司的策略和遠(yuǎn)景目標(biāo) ? 員工個人和各工作小組開展工作，執(zhí)行公司策略的總體能力 ? 以什么樣的方式確認(rèn)和表彰員工的工作表現(xiàn)和成果 ? 在公司的各個層次建立信任 ? 領(lǐng)導(dǎo)人管理和推動公司的風(fēng)格和方式 ? 公司內(nèi)部的匯報體系和各部門之間的關(guān)系 ? 管理層通過哪些流程以發(fā)動和開展變革 成果 變革能力及風(fēng)險分析 62 從調(diào)查結(jié)果來看，麗珠目前的變革能力正處于從領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動的形態(tài)向流程驅(qū)動的形態(tài)發(fā)展的階段 0. 00 1. 00 2. 00 3. 00 4. 00 5. 00管理風(fēng)格 /決策機(jī)制 協(xié)調(diào)一致 組織結(jié)構(gòu) 能力和技能 績效管理 信息溝通 /知識交流 變革流程 0. 00 1. 00 2. 00 3. 00 4. 00 5. 00管理風(fēng)格 /決策機(jī)制 協(xié)調(diào)一致 組織結(jié)構(gòu) 能力和技能 績效管理 信息溝通 /知識交流 變革流程 管理人員問卷調(diào)查結(jié)果 辦事處人員問