【正文】 求的結果？” 2. 辨識您所要制訂的計劃的層次何類型，確保您所問的問題與您所做的計劃類型相稱。明確您所處的環(huán)境何組織的計劃需求。 3. 形成您自己的計劃工作模型，包括分析您自己的處境，設訂清晰的目標，制訂行動計劃，執(zhí)行并監(jiān)控計劃的執(zhí)行情況以確保其有效性，以及進行反饋。切記您的計劃模型必須與環(huán)境的要求和員工的需求相適應。 4. 確定您需要采取哪些行動來領導組織的計劃工作以及何時行動。將這些行動寫入您的績效備忘錄。千萬別忘了計劃種最重要的一點 —— 籌劃如何利用好您的時間和精力。 5. 形成一個合理的計劃工作周期。定期檢查、更新、執(zhí)行您的計劃，然后利用反饋信息改進計劃以及計劃流程。 6. 讓核心員工參與計劃的過程。聽取他們的意見、建議以及對計劃現(xiàn)實性的看法，并激發(fā)他們對您計劃的主動參與性。切記，利益攸關者（團隊核心成員）的意見對于您獲得成功至關重要。 7. 保持自律。一旦建立了計劃工作流程，您就必須堅持向前看（擯棄短淺目光）并堅持將既定的計劃貫徹執(zhí)行下去。 如何才能有效地提高計劃工作的有效性： 實戰(zhàn)案例 —— 一家制造工廠的計劃活動 某家工廠的生產率正在大幅度下降，幾近谷底。經過作業(yè)流程檢查發(fā)現(xiàn)：流水線的生產進度安排直到最后一分鐘才決定，人員配備計劃滯后，生產庫存無人監(jiān)控，工作任務分派在開班前的幾分鐘才決定，設備運行的維修保養(yǎng)更是危機四伏 —— 根本不存在預防性維護。一名新廠長與各級營運經理們共同努力，建立了一個特別的計劃模型，對以上這些問題定期核查并解決問題。這一做法的結果令人回味：按此模型作業(yè)的經理們花在計劃上的時間由每班十分鐘變?yōu)槊堪鄡蓚€小時；這已列入了他們的職務說明書并成為激勵工資的一部分。用一位營運經理的話就是：“通過建立一個符合實際的計劃流程并加以堅持貫徹，我們能從混亂中走向有序，，如果您能夠預見下一步會發(fā)生什么，工作就會變得容易得多?！庇蛇@一案例我們可知，成功得戰(zhàn)前準備首先必須有一個行動計劃。 方法二：按工作進程配備人員 —— 將員工放在第一位 績效定律： 不高度重視人力資源規(guī)劃、人員甄別選拔和工作進度安排，您就難以獲得理想得成果。 按工作進程配備人員并不是簡單地填補一個空缺或安排一個新職位。它全面關注在適當?shù)臅r間，確保在合適的崗位上配備合理數(shù)量的合格員工。這要求管理者在人力資源規(guī)劃、人員甄別選拔和工作進度計劃流程方面具有高超的技能。在此過程中會遇到許多意想不到的困難，包括對員工流動情況估計不準、某一作業(yè)人員配置過多或不足、職務要求不明、招聘人員來源過于局限、缺乏有效的人員甄別選拔程序以及沒有認真制訂工作進度安排表。 要確保組織引進最優(yōu)秀的人才，而不是降格以求。高效經理人明白，人員配備不當和降低選拔標準從長遠來看將后患無窮。正如俗話所講：“值得做的事就值得全力做好” 您很重視組織的人員配備嗎這些人能夠達成您所期望的成果嗎？根據(jù)您的實際情況對照以下陳述給自己打分（ 1/2/3） （ 1）很少；（ 2）有一點；（ 3）經常 現(xiàn)場診斷 —— 您是否根據(jù)目標配備人員？ 1. 我制訂計劃以便預測人員流動和未來人員需求 2. 我力圖確保組織擁有適量的能夠勝任工作的員工 3. 在開始人員選拔之前我先分析該職務的任職要求 4. 我很清楚每一項工作所需的任職技能 5. 我們運用多種選拔程序（障礙）以選拔最優(yōu)秀的人選 6. 我們堅持平等工作機會原則 7. 我們最終按照業(yè)績能力選拔人員 8. 我制訂符合組織和員工需要的工作進度表 如果對以上陳述的打分是 1或 2分，就應該注意并加以改善，因為以上是按工作進程配備人員的精髓所在。我們可以將其歸納為三大職能： 計劃和預測人員變化 開發(fā)并運用有效的選拔測試手段 重視工作進程表的制訂 計劃和預測人員需求 人員配置不足不足的組織尤其要注意預測成長需求和人員流動，因為從要人到找人直到用人，有一個時間差。如果您對業(yè)務擴張和人員需求增長有所計劃，就能更有效地找到合適的人選并讓他們迅速到位開始工作。 五項有效篩選手段： 手段一：審閱簡歷和求職申請表 手段二：面試 手段三：正規(guī)測試 手段四：核查證明人 手段五：健康體檢 手段一、二最有控制力 手段一：審閱簡歷和求職申請表 在審閱過程中注意發(fā)現(xiàn)以下潛伏的問題和應聘者的弱點： 1. 工作經歷不全或含糊不清 2. 經歷不連續(xù)，這說明應聘者在工作、個性、個人、生理或者心理等方面可能存在問題 3. 對薪資和福利的要求與該職位提供的條件相差很大 4. 自身資格條件（工作經驗、教育程度）遠遠高于或低于所應聘的職位 5. 由于負面原因而離開前一家單位（如人際關系矛盾、不喜歡這一工作或單位、被解雇或降職） 手段二：面試 做好面試的幾個要點： 1. 面試的準備 2. 建立面試的程序 3. 進行面試 4. 確定下一步雙方行為 面試的準備 在預定的面試之前，請采取以下幾個準備步驟： 1. 回顧一下職務說明書和職務要求 2. 仔細閱讀申請表和簡歷，查核上列的證明人 3. 確定要詢問的方面并準備好要問的問題 4. 安排適宜的面試環(huán)境 5. 留出足夠的面試時間 此外，參加面試的人都會提出一些問題，請?zhí)崆白龊脺蕚洌? 1. 你們?yōu)槭裁催x擇我參加面試 2. 你們需要多長時間做出錄用決定 3. 你們將告知我面試結果嗎 4. 如果是的話，什么時候、通過什么方式、由誰通知我面試的結果 建立面試的程序 每一回面試應依次包括以下六個步驟 1. 一開始首先作自我介紹，握手寒暄并歡迎應聘者。請注意，謹防第一印象和在最初四分鐘內形成的偏見（通常稱為“四分鐘障礙”），因為他們可能對您接下來的面試產生重大影響。 2. 穿插一些輕松的、業(yè)務以外的話題 3. 從應聘者那里獲取相關信息 4. 向應聘者介紹和宣傳組織的有關情況 5. 請應聘者提出問題并給予直接的答復 6. 結束面試 請關注步驟三，因為您要通過這一步驟獲取作初決策所需的信息 進行面試 面試的目的在于獲取更多的信息，因為從根本上，選拔過程屬于預決策，您必須掌握充分的信息以判斷哪位候選人最適合擔任這一職務 要獲取更多得信息，您就必須掌握提問得藝術和科學方法。在很大程度上取決于提問得技巧。面試交流中最大得錯誤就是不讓應聘者說話，作為主考官，最好得策略就是多聽少說。按此策略，面試中平均有 75%得時間是應聘者在講。 同時面試結束得時候，務必明確下一步雙方將怎么做。 作出錄用決定好比從賽馬場中選出一匹馬投注。賽馬一覽表、分析每一匹馬的實力、研究其比賽成績：泥濘賽道還是干燥賽道跑得好？是否在最近八輪比賽全部進入前三名、是否在某位騎手得駕馭下跑得特別好？等等 手段三：正規(guī)測試 以盡可能客觀的手段來衡量申請人的資格條件，此法也適用于內部員工的轉崗和提升 1. 其第一大優(yōu)點是可以通過測試來發(fā)現(xiàn)申請人的許多資格和能力； 2. 可以盡量避免面試主考官或者經理按主觀偏見而非候選人的潛能作初選拔判斷； 3. 專業(yè)化的測試也是避免組織被指稱為有雇傭歧視行為的最佳手段 正規(guī)測試包括績效測試、性向和智力測試、興趣測試以及性格和心理測試。精心設計和實施測試能幫助我們找到更為優(yōu)秀的人選。 手段四：核查證明人 徹底核查申請人以前得工作經歷和教育背景，其重要性再怎么強調也不為過，它是有效選拔得必經程序。不幸的是，許多經理人不愿花時間和精力去好好核查一下申請人以往的工作經歷和教育情況。一種自我挫敗的態(tài)度可能會使經理們認為，無論如何也很難從候選人的前雇主那里得到真實、全面和確切的回答。在更多的情況下，在證明人核查方面投入的時間和精力將得到豐厚的回報。管理者將獲取有關申請人過去工作經歷方面大量極富價值的有用信息。事實上，在核查之前，管理者很難或根本無法確定申請人在簡歷和申請書以及面談中提供的信息的有效性。核查證明人最常用的方法是：電話、信件溝通、或者進行面對面的征詢，也可以幾種方法同時使用。 手段五：健康體檢 隨著健康福利費用和企業(yè)必須支付的勞工補償費的不斷上升，招募身體狀況良好的員工對企業(yè)來講顯得日益重要。 評估和決策 務必保證對申請人的每一項結論性判斷都有據(jù)可查，這可能會在以后的法律訴訟中派上用場。尤其要注意對申請人與該職位有關的優(yōu)缺點的評價。表 3。 1提供了在對申請人最后評估時所需的總體評價標準。 1. 杰出 —— 申請人具備所有必須的資格條件，且無任何不良品質 2. 優(yōu)秀 —— 申請人完全符合招聘條件，但表現(xiàn)不算特出，盡管在基本能力、個性或者品性方面存在一些細小的缺點，因此并不能算是什么問題 3. 一般 —— 應聘者在許多方面都表現(xiàn)平平，只有沒有更好的候選人時方可以考慮 4. 尚可 —— 應聘者的表現(xiàn)處于錄用標準的邊緣，其工作能力存在嚴重疑問，在這種情況下，如果優(yōu)更好的候選人就應當不予錄用 5. 不合格 —— 應聘者的表現(xiàn)不能令人滿意，不具備該職位所要求的一項或幾項關鍵條件，哪怕該職位存在空缺也應予回絕 以下是管理者評估申請人的情況和做出錄用與否決策的最常用、最關鍵的十個方面(10Ps)。 1. 推銷（ promotion）：應聘者的簡歷、求職申請表和面試表現(xiàn) 2. 產品（ product）：應聘者所具備的與職務有關的技能、能力、態(tài)度、價值觀和經驗 3. 包裝（ package）：個人整體形象 —— 衣著、打扮、舉止 4. 地點（ place）：是否愿意出差或另外安置 5. 價格（ price）：應聘者對薪水或工資以及附加福利的要求 6. 準備（ preparation）：對所應聘的企業(yè)及其產品和服務以及所申請的職位的了解程度 7. 積極的態(tài)度（ positive attitude）：應聘者應當樂觀、自信、熱情，因為這些品質將會被帶到工作中，從而影響到績效表現(xiàn) 8. 個性（ personality）：應聘者表現(xiàn)出的個性。應聘者應當有不錯的聲音，堅定的眼神，有力的握手，保持微笑，并有良好的禮儀 9. 堅持（ persistence）：應聘者對這一職位堅持不懈的追求 10. 綜合表現(xiàn)（ performanceputting it all together）：總體來看，應聘者是否在前九項都表現(xiàn)良好而足以成為一名頂尖的候選人 制訂有效的工作進程表 PAGE 53 實戰(zhàn)案例 —— 認真對待人員配備 陳鵬所在的企業(yè)在當?shù)睾苁芮舐氄叩那嗖A，經常會有人到公司來詢問是否有工作機會。而公司在選聘員工時則象揀紙屑一樣 —— 任意抓一把，隨便挑挑。過去，經理們在選聘員工過程中的作用很有限，有些招聘個案甚至全不參加。由于競爭的日益加劇，和當?shù)貏趧恿Φ木o缺，陳鵬的部門現(xiàn)在正第一次面臨人員配備的問題。新近分配到他部門的員工，無論是知識、技能，還是工作態(tài)度都大不如前，部門的業(yè)績開始滑坡。他找人力資源總監(jiān)談話，表達了對人員素質下降的擔憂，之后，他收到一封電子郵件。在回函中，人力資源總監(jiān)分析了問題發(fā)生的原因，最后以不無諷刺的口吻說道：“陳鵬，如果您認為自己能夠干好，那您就去干吧！” 陳鵬很樂意接受了這一挑戰(zhàn)，他開始全面介入人力資源部門的招聘和選拔過程，他的目標是要招道最好的人，為此他擴大了合格候選人的儲備，并積極致力于改善選拔流程，以剔除那些不能達到理想績效要求的人選。照此進行了幾個月后，有一位同事問陳鵬：“您還有那么多其他的事要做，您是怎么找到時間去參加人員選拔過程 ?”陳鵬毫不諱言地答道：“要想干好工作就必須有好的員工，因此，如果我們要想完成這些艱巨的任務，就不允許出現(xiàn)任何的錯誤雇傭 — 而我再也不愿意把這一點完全寄予運氣或人力資源部門身上了！，，沒有優(yōu)秀的員工，我的個人事業(yè)發(fā)展就會大受影響” 方法三：訓練和培養(yǎng)員工 績效定律： 擁有訓練有素質的員工就更有可能取得理想的業(yè)績，缺乏培訓的員工可能給組織帶來很多問題。 做好戰(zhàn)斗準備的一個關鍵因素就是給員工良好的培訓，使他們能夠完全勝任工作。致力于員工的教育培養(yǎng)，使得整個團隊更多地站在主人翁、銷售員、管理員的立場思考問題，而非脫離組織、獨處一隅。盡管這樣做需要投入大量的時間和精力，然而有關研究一再表明，培訓能夠極大地提高競爭優(yōu)勢。組織規(guī)?？s小、技術更新、授權、工作小組、勞動力緊缺、缺少意愿從基層干起的高素質應屆大學畢業(yè)生，等等。 “我們不可能在員工培訓上花這么多錢，如果培訓后他們走了，怎么辦？”“如果我們不培訓他們，而他們還留在這里，那又會怎么樣？” 您的員工是否訓練有素并能夠完全勝任他們的工作，經過培訓，您的員工具備商業(yè)思維了嗎？根據(jù)您的實際情況對照以下陳述給自己打分（ 1/2/3） （ 1）很少；（ 2）有一點；（ 3）經常 現(xiàn)場診斷 —— 培訓是否被置于優(yōu)先地位？ 1. 員工的培訓是最優(yōu)先的工作