【正文】 勵(lì)和監(jiān)控 按照制定的激勵(lì)措施具體實(shí)施激勵(lì)。根據(jù)部分強(qiáng)化理論，為了更有效的強(qiáng)化員工的行為，可以采取間隔強(qiáng)化的激勵(lì)方式，即不是每一次員工出現(xiàn)企業(yè)期望的行為就立即給予強(qiáng)化，而是間隔一定期限對(duì)員工的行為進(jìn)行強(qiáng)化。這樣員工為了探索怎樣的行為能夠得到強(qiáng)化，會(huì)更多的表現(xiàn)出企業(yè)期望的行為。例如月薪、年薪和季度獎(jiǎng)金，并不是員工某一天工作出色，就立刻給予獎(jiǎng)勵(lì)，而是一個(gè)月都表現(xiàn)出色，才給予獎(jiǎng)勵(lì)。徽勵(lì)措施的實(shí)施需要一貫性和連續(xù)性。激勵(lì)的效果往往不是立刻能夠見效，所以激勵(lì)措施豁要一段時(shí)間的持續(xù)性。實(shí)施方案時(shí)需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)的監(jiān)控，以確保方案得到完全落實(shí)，而且能夠及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問題并加以解決。 第六步:效果評(píng)估 激勵(lì)措施實(shí)施一段時(shí)間后，可以通過績效考核部分員工工作態(tài)度的考察來檢測員工工作努力程度的變化，例如考察員工是否比以前更主動(dòng)的尋找信息來解決工作中的問題，是否工作更為主動(dòng)、積極等方面。當(dāng)然，激勵(lì)措施的效果最終要落實(shí)在工作業(yè)績的提高上，通過對(duì)工作業(yè)績的考察可以很直觀的掌握激勵(lì)措施的效果。但需要注意的是，工作業(yè)績受到員工工作能力和客觀條件的制約，工作努力程度提高，并不一定導(dǎo)致工作業(yè)績上升，所以激勵(lì)還需要和員工的培訓(xùn)以及提供良好的工作條件相結(jié)合。不能簡單的認(rèn)為如果員工業(yè)績沒有明顯變化，激勵(lì)措施就沒有效果。 第七步:反饋和調(diào)整 員工的激勵(lì)措施不是一成不變的。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境會(huì)不斷變化，激勵(lì)方案在實(shí)施過程中也會(huì)遇到各種問題，所以需要根據(jù)員工工作態(tài)度考核和業(yè)績考核的結(jié)果，結(jié)合對(duì)員工的調(diào)查，以及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化決定是否對(duì)現(xiàn)有激勵(lì)措施進(jìn)行改進(jìn)，需要對(duì)哪些方面進(jìn)行改進(jìn)以及如何改進(jìn). 傳統(tǒng)的人才激勵(lì)方式是根據(jù)績效付薪，根據(jù)成就晉級(jí)以及“按要素分配”等體現(xiàn)出來的。但是，在當(dāng)今人力資本成為主要經(jīng)濟(jì)要素的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，傳統(tǒng)的員工激勵(lì)方才式具有明顯的局限性。為此，許多企業(yè)為適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下人力資本競爭的需要，紛紛調(diào)整自己的員工激勵(lì)模式，縱觀國內(nèi)外高科技企業(yè)員工激勵(lì)的發(fā)展趨向以及迅達(dá)公司情況提出了下面三種激勵(lì)方式： (一)人本激勵(lì) 人本激勵(lì)是指建立在人的社會(huì)層面的一系列激勵(lì)方式的選擇，是“以人為本”的管理思想的具體體現(xiàn)，包括以下內(nèi)容: 。創(chuàng)業(yè)激勵(lì)的主要表現(xiàn)是讓迅達(dá)集團(tuán)給有特殊才能的員工提供創(chuàng)業(yè)基地和創(chuàng)業(yè)基金，營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境，增強(qiáng)迅達(dá)集團(tuán)的科研能力，迅達(dá)與員工共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共同創(chuàng)業(yè)和共同發(fā)展。美國的硅谷為什么能吸引世界各地的精英人才，就在于硅谷對(duì)員工的創(chuàng)業(yè)激勵(lì)。在硅谷流傳著這樣一句話:“如果你是一個(gè)想開辦新企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，正在尋求支持，那么，就趕快開車到砂山路3000號(hào)去吧，那里有8000萬到1億美元的風(fēng)險(xiǎn)資本投資在等待你呢?！毖高_(dá)一直致力于引進(jìn)海外員工回國創(chuàng)業(yè)，用創(chuàng)業(yè)激勵(lì)可能是一個(gè)較好的人才管理辦法。 。情感激勵(lì)的突出表現(xiàn)是讓迅達(dá)集團(tuán)注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。對(duì)員工的情感激勵(lì)在日本頗受重視。索尼公司董事長盛田昭夫自豪地說，一個(gè)日本公司最主要的使命，是培養(yǎng)它同雇員之間的關(guān)系，在公司創(chuàng)造一種家族式情感，即經(jīng)理人員和所有雇員同甘苦、共命運(yùn)的情感。企業(yè)對(duì)員工的情感激勵(lì)，必須是建立在對(duì)員工的尊重和信任基礎(chǔ)之上，只有建立在尊重基礎(chǔ)上的情感激勵(lì)才有效果，才能為員工所接受。企業(yè)與員工結(jié)成的不僅是利益共同體，還是情感共同體，員工生活與工作在這個(gè)充滿溫暖的大家庭中，其創(chuàng)業(yè)的激情就會(huì)充分發(fā)揮。 。現(xiàn)代員工看重物質(zhì)利益，但也十分看重員工發(fā)揮作用的制度體制。日本企業(yè)在激勵(lì)員工方面就非常重視制度激勵(lì)，如實(shí)行終身雇傭制。我國的國有大中型企業(yè)、高科技創(chuàng)業(yè)公司等，也可以學(xué)習(xí)終身雇傭制，用制度保障員工的安全和歸屬，激勵(lì)員工去為企業(yè)的發(fā)展而不斷創(chuàng)新和奮斗。此外，迅達(dá)還可以實(shí)行年功序列制，從制度上保證員工年齡愈大，工齡愈長，熟悉程序愈高，工資也愈高。如果員工經(jīng)常跳槽，一切就會(huì)從零開始。有了以上的制度保證，迅達(dá)的員工就不會(huì)輕意跳槽，這對(duì)穩(wěn)定員工隊(duì)伍，緩解勞資矛盾，加大員工投資，增加員工對(duì)企業(yè)的向心力等都會(huì)起到重要的作用。 ?，F(xiàn)代企業(yè)發(fā)展模式要求企業(yè)建立企業(yè)崗位激勵(lì)機(jī)制，它是現(xiàn)代企業(yè)制度的一部分。包含兩個(gè)方面的內(nèi)涵:(1)“以人為本”，優(yōu)化崗位配置機(jī)制。企業(yè)應(yīng)設(shè)置專門機(jī)構(gòu)(如人力資源部)，行使員工培訓(xùn)、引進(jìn)和崗位協(xié)調(diào)權(quán)。(2)按照崗位實(shí)績建立年度業(yè)績考核制度。只要考核制度安排得當(dāng)，那么，該考核體系無論對(duì)業(yè)績考核為“優(yōu)”，還是僅為“合格”的員工都是一種良好的心理激勵(lì)，能促人奮進(jìn)，并對(duì)本職工作產(chǎn)生心理依賴，也就可以解決員工合理配置崗位和激發(fā)創(chuàng)新潛能等問題。 (二)資本激勵(lì) 資本激勵(lì)是指建立在人的要素層面上的一系列激勵(lì)方式的選擇，是“人力資本”和“人才是最活躍的生產(chǎn)要素”思想在激勵(lì)機(jī)制中的具體體現(xiàn)，包括的內(nèi)容主要是: 。早期管理者認(rèn)為，一般員工有一種不喜歡工作的本性，只要有可能，他就會(huì)逃避工作?；谶@一觀點(diǎn)，企業(yè)所采取的是嚴(yán)格的管理制度。20世紀(jì)初，一種新的理論風(fēng)行起來。這種理論認(rèn)為，企業(yè)家的目的是獲得最大的利潤，而工人的目的是獲得最大限度的工資收入，因此，工人積極性背后有一經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)，如果能給予工人一定量的工資激勵(lì)，會(huì)引導(dǎo)工人努力工作，服從指揮，接受管理，結(jié)果是工人得到實(shí)惠即工資增加，而企業(yè)主增加了收入，方便了管理。這一觀點(diǎn)所強(qiáng)調(diào)的是一種引導(dǎo)，同時(shí)，也不再將工人與管理者擺在完全對(duì)立的位置上了。這也是當(dāng)今中國使用最廣的激勵(lì)形式，迅達(dá)集團(tuán)也應(yīng)不例外。 ?！叭瞬艃r(jià)格”狹義上是指“與為企業(yè)創(chuàng)利所付出的成本相應(yīng)的貨幣和物資收益”其實(shí)施的關(guān)鍵是建立科學(xué)的分配體系。對(duì)于已經(jīng)完成改制的迅達(dá)集團(tuán)，可先由董事會(huì)根據(jù)企業(yè)效益的高低及發(fā)展的后勁來確定員工工資、獎(jiǎng)金支用總額或股權(quán)配給總量，再以能力、實(shí)績、效益決定個(gè)人工資、獎(jiǎng)金水平、股權(quán)或其他福利，只要這種分配制度對(duì)人才工作和創(chuàng)新起到激勵(lì)效用就符合現(xiàn)代企業(yè)制度的安排。在我國，薪水一般就是工資單上的工資額。目前有這么幾個(gè)參考標(biāo)準(zhǔn):(l)國家“定價(jià)”，即國家對(duì)機(jī)關(guān)公務(wù)員、事業(yè)單位職工規(guī)定的工資標(biāo)準(zhǔn)。(2)工資指導(dǎo)價(jià)位和最低工資標(biāo)準(zhǔn)，由國家和地方勞動(dòng)部門公布的勞動(dòng)力市場工資指導(dǎo)價(jià)位是求職者確定自身價(jià)位的重要“參考系數(shù)”，主要按人才學(xué)歷高低確定工資額。有關(guān)調(diào)查機(jī)構(gòu)發(fā)布的市場價(jià)位。(3)由于這些機(jī)構(gòu)所調(diào)查的對(duì)象和數(shù)據(jù)大多取自于市場，所以統(tǒng)計(jì)結(jié)果基本上是“行情價(jià)”。(4)其他招聘單位在人才市場公布的職位薪水標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)價(jià)格因不同經(jīng)濟(jì)性質(zhì)、不同行業(yè)、企業(yè)的不同規(guī)模而異。這幾個(gè)參考標(biāo)準(zhǔn)可供迅達(dá)確定員工工資標(biāo)準(zhǔn)。 (三)知本激勵(lì) 知本激勵(lì)是指建立在人的資源層面上的一系列激勵(lì)方式的選擇，是以知識(shí)為本位，促進(jìn)智力資源開發(fā)和增值的激勵(lì)手段，包括以下幾種主要形式: 。培訓(xùn)激勵(lì)的突出特點(diǎn)是讓迅達(dá)通過對(duì)員工提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)和條件，提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工的更高的創(chuàng)造力。例如擁有10萬名員工的豐田公司，其快速發(fā)展與高素質(zhì)、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍和完善的員工培訓(xùn)密不可分。加入豐田公司的新員工要經(jīng)歷9個(gè)月的培訓(xùn)，管理和技術(shù)人員每3至5年要培訓(xùn)一次。在中國的多數(shù)外資企業(yè)實(shí)行“每年送10%至15%關(guān)鍵崗位專業(yè)技術(shù)員工或管理員工出國考察、進(jìn)修、短期培訓(xùn)”的制度吸引和激勵(lì)員工。近年來國內(nèi)少數(shù)知名的大企業(yè)也實(shí)行了類似的培訓(xùn)制度以激勵(lì)員工，但普遍不規(guī)范，還未形成制度化、公開化。因此迅達(dá)對(duì)對(duì)員工的管理應(yīng)加強(qiáng)培訓(xùn)激勵(lì)的內(nèi)容。 。職業(yè)激勵(lì)的基本作法是讓迅達(dá)的領(lǐng)導(dǎo)者指導(dǎo)員工進(jìn)行個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，然后公司提供一定條件，如對(duì)員工的技術(shù)攻關(guān)項(xiàng)目等給予資助，與員工共同努力以促進(jìn)其職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。如朗訊科技公司為員工制定“職業(yè)階梯”，詳細(xì)規(guī)劃出“一個(gè)大學(xué)生從進(jìn)公司成為一名普通員工起，一級(jí)一級(jí)向上晉升發(fā)展中所有可供選擇的職位對(duì)能力的要求和崗位職責(zé)、任務(wù)目標(biāo)”，使人才感到個(gè)人職業(yè)發(fā)展前景明朗，從而不至于輕易跳槽。國內(nèi)的長虹集團(tuán)、海爾集團(tuán)等培養(yǎng)了一大批在國內(nèi)有名的經(jīng)理級(jí)員工，其成功的方法并不主要是高薪和待遇，而是職業(yè)激勵(lì)的成功。迅達(dá)創(chuàng)新人