【正文】 與公司簽署無固定期限勞動合同，同時對辭退員工進行嚴格規(guī)定。這有可能導致人員流動困難和淘汰成本增加，造成公司用工滯漲，因此迫切需要建立人力資源流動機制。一是把好進人關：嚴格招聘甄選，開展 實習預招聘，新員工試用期延長至六個月，增加對人員的考察周期。二是建立違紀員工處理機制，頒布實施紀律管理辦法，建立日常違紀證據(jù)獲取、保留制度，對違紀現(xiàn)象予以懲罰。三是優(yōu)化價值分配和人員退出機制。優(yōu)化科學公平的業(yè)績和能力考評體系，使員工能上能下；強化基于價值的分配體系，調整薪酬制度，強化績效的影響，促使低績效員中國移動通信集團公司 人力資源管理信息 第八期 12 工自動流出。 新勞動合同法的頒布實施，對我公司而言，最主要的影響是體現(xiàn)在勞務派遣人員的管理和使用方面。勞動法界定了勞務派遣的使用范圍，并提出了同工同酬的剛性要求。同時，按照集團公司對各省勞務人員數(shù)量和勞務 費“雙限”管理的要求，我們公司目前雙超情況比較嚴重。 近年來，在業(yè)務高速發(fā)展和勞務派遣人員群體迅速擴大的同時，公司在人力資源管理方面存在用工定位模糊，制度體系不完善的問題；在業(yè)務開展過程中，也存在人力資源投入相對隨意，人員利用效率不高的問題。應對勞動法，我們必須以此為契機規(guī)范內(nèi)部管理，推動組織效能的提升。具體策略上，準備在業(yè)務層面，推動非核心價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的外包管理。在人力資源制度層面，重點考慮做以下方面調整： （ 1）明確定位： 在公司整體人員策略中，明確勞務派遣人員的定位，與合同制員進行有效區(qū)分，逐漸將兩類人 員安排在統(tǒng)一職位和薪酬體系的不同區(qū)間，解決混崗問題，并完成職位和薪酬的調整，努力消除同工不同酬現(xiàn)象 （ 2）完善制度： 轉變管理模式，變身份管理為職位管理，完善針對勞務派遣人員的調配、 薪酬、 晉升、激勵、 職業(yè) 發(fā)展等系列制度。 著眼于勞務派遣人員的發(fā)展，必須設計勞務派遣人員職業(yè)發(fā)展路徑和支撐體系；勞務派遣人員和合同制員工在同一職位體系后， 對于“同工”的人員，按照“同酬”的要求，不論身份，將需基本按 統(tǒng)一 的薪酬和晉升政策進行管理， 甚至 將不同身份的員工按照 統(tǒng)一 能力和貢獻 標準 進 行業(yè)績管理，因此 必須加緊進行相關制度建設。 中國移動通信集團公司 人力資源管理信息 第八期 13 （ 3）動態(tài)調整： 針對兩個群體部分存在的 任職人員職責和 能力倒掛現(xiàn)象，逐步投入資源，通過人員 身份轉換， 晉升激勵等機制予以解決，以保持公司的穩(wěn)定性和合同制員工隊伍的素質提升。 徐龍總經(jīng)理也在公司 1 月份經(jīng)營分析會針對用工管理作專門部署。 二、 深入開展能力鍛造工程 2020 年， 在能力 管理 方面， 我們 一方面 將推動能力 模型的深化，著手構建公司的領導力模型，并將根據(jù)業(yè)務部門實際需要，構建相關線條的專業(yè)能力模型與崗位技能模型 ；另一方面推動能力管理 應用向 學習發(fā)展、人員 評估與 價值 分配等方面延伸， 圍繞能力模型來開展培訓課程具體內(nèi)容模塊的 設計，在 人員 晉升、專業(yè)人才和經(jīng)理人員選拔方面，將以能力模型為核心來開展選拔， 使能力高低逐步成為決定崗位安排、區(qū)分績效和薪酬高低的首要因素。 同時，在員工能力提升培訓管理方面，一是完善內(nèi)部講師管理平臺，加強內(nèi)部自有品牌課程研發(fā)，推進建立內(nèi)部知識沉淀；二是拓寬培訓手段， 豐富 U－ LEARNING 承載的培訓資源，提高 覆蓋 率 ； 三是 優(yōu)化 市場線條培訓開展方式， 創(chuàng)新 綠色營業(yè)廳等 體驗培訓 方式，整合四大虛擬培訓中心 ，提升培訓對市場的支撐 ； 四 是 關注領導力提升， 細分培訓對象，在培訓課程體系基礎上，針對經(jīng)理人員、后備經(jīng)理人員、專家人 才、各類職位專業(yè)人員等群體設計課程， 提升培訓效果； 五 是推廣應用培訓積分，量化評估培訓效果和參與程度； 六 是繼續(xù)深入開展山海合作培訓交流，促進知識共享； 七 是強化專題培訓，針對公司業(yè)務發(fā)展特點，重點開展行業(yè)信息化、網(wǎng)絡優(yōu)化、網(wǎng)絡安全、人力資源、財務等專業(yè)課程培中國移動通信集團公司 人力資源管理信息 第八期 14 訓。 三、 深入開展員工激勵 和關懷 工程 激勵政策很大程度上決定了員工心理感知，激勵公平性包括外部公平性和內(nèi)部公平性。在集團公司加強對薪酬總額的管控，在貨幣性薪酬水平穩(wěn)中還降的情況下， 在薪酬激勵方面， 外部公平性主要通過擴大激勵內(nèi)涵、灌輸全面薪酬概念來解決 ； 內(nèi)部公 平性主要通過對優(yōu)化 薪酬總額分配和員工 晉升激勵制度 、 拓寬發(fā)展空間來實現(xiàn) 。薪酬總額分配 加大與業(yè)績考核的掛鉤力度， 根據(jù)公司管理重點，設置各種專項獎勵； 員工晉升過程要打破年齡與資歷的框架，通過更為全面客觀的評價，使能力和貢獻成為決定職級和薪酬的幅度和速度的首要因素 ；新招聘本科生和研究生學習期滿第一次套級后，參與公司統(tǒng)一的套入職級晉升，不再直接調整為 7 級。 在期權和商業(yè)保險服務方面，優(yōu)化信息溝通和查詢手段，發(fā)布期權行使通報，開通手機查詢功能，提升運作效率和服務質量； 在員工關懷方面 ， 一是 根據(jù)員工需求差異 ，開展彈性福利項 目，為員工 量身打造個性化的福 利組合，提高福利項目靈活性和有效性；二是深入推進“關愛無憂”員工綜合保障項目 ，提升保障效果和服務質量 ；三是 深入推進 EAP 項目試點，為員工提供精神福利。 四、 深入開展職業(yè)發(fā)展和人才經(jīng)營工程 完善員工大 H 通道， 推進公司專家型專業(yè)人才隊伍建設。 開展首次專業(yè)人才選拔 ，產(chǎn)生公司各線條約 120 名優(yōu)秀專家型專業(yè)人才 ， 并 重點完善專業(yè)人員選拔、使用、培養(yǎng)、評估、激勵與發(fā)展等相關制度， 形成完整的專業(yè)人員管理體系。開展專業(yè)人才內(nèi)部培訓交流、重點項目運作、中國移動通信集團公司 人力資源管理信息 第八期 15