【正文】 有較強的同質化趨勢，這一環(huán)節(jié)本身的作用正逐步弱化。施工管理：歷史成功經(jīng)驗積累；管理中的透明度；流程通暢的保證；質量控制能力；工期控制能力；成本控制能力；新技術、新材料的研發(fā)和利用。辰能地產(chǎn)需要經(jīng)過長期的運作經(jīng)驗培養(yǎng)出很強的各項控制能力。銷售管理：信息及時反饋，銷售策略及時改進對此辰能地產(chǎn)尚無經(jīng)驗。由于此環(huán)節(jié)市場同質化趨勢強，環(huán)節(jié)對整體價值鏈利潤貢獻率弱化，因此辰能地產(chǎn)公司在這一環(huán)節(jié)的能力不會影響公司的整體效益。房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃與建議戰(zhàn)略：與巨人同行?？刂仆顿Y規(guī)模，尋求穩(wěn)固的盈利模式，提高產(chǎn)業(yè)經(jīng)營效率為主。第一階段進入模式，采取以“與巨人同行”搭車戰(zhàn)略介入新業(yè)務模式，同時培養(yǎng)公司產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與業(yè)務發(fā)展能力；在公司真正具備專業(yè)經(jīng)營能力時，穩(wěn)步整合產(chǎn)業(yè)。近期：辰能房地產(chǎn)應主要集中在大中城市的中等規(guī)模區(qū)域（50萬平米以下）的合作開發(fā)；全國范圍內(nèi)的項目開發(fā)應以中高等收入階層為主要目標客戶；同時在哈爾濱市內(nèi)憑借小規(guī)模的項目開發(fā)累計經(jīng)驗，培育完整的能力基礎。遠期：創(chuàng)造里程碑式的產(chǎn)品技能：重點培養(yǎng)房地產(chǎn)價值鏈前端的能力培養(yǎng)政府關系，加強協(xié)調與合作能力； 培養(yǎng)區(qū)域開發(fā)能力的同時，提高市場化程度。人力資源：首先彌補價值鏈中前兩個環(huán)節(jié)的人員缺口人員素質較高，但結構單一，職業(yè)化程度較低；員工敬業(yè)精神和忠誠度高。目前急需的人員保證：投資策劃人員和土地開發(fā)人員。l 運營模式： 合作開發(fā)：近期與外地開發(fā)商的合作投入，不超過合作項目資金總額的30%；以此注入資金啟動融資工具，滾動開發(fā)，降低投入資金的風險；合作方在當?shù)貞邆湟欢ǖ拈_發(fā)經(jīng)驗和很好的資信度；單項投資額控制在辰能地產(chǎn)凈資產(chǎn)的15%30%以內(nèi)；合計合作金額不得超過辰能地產(chǎn)凈資產(chǎn)的50%。自主開發(fā)：加強項目前期的投資策劃能力，做好產(chǎn)品定位，控制開發(fā)進度。土地儲備：地產(chǎn)公司的長遠發(fā)展的關鍵，儲備土地與在開發(fā)土地保持一定比例（2：1）。l 績效考核標準：2003—2004年：利潤和投資回報為主（以財務為主），回報率年均810%以上。2005—2008年：投資回報率年均1015%以上，業(yè)績考核以銷售收入為主。 3．4 產(chǎn)業(yè)成長階梯之三：未來業(yè)務：公用事業(yè)水務水務行業(yè)企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢。未來前景看好。水的生產(chǎn)和供應關系到國計民生,和電力、煤氣等行業(yè)類似,都屬于公用事業(yè)的范疇,具備防御性行業(yè)的特點,產(chǎn)品需求相對穩(wěn)定,受經(jīng)濟周期的波動影響很小,整個行業(yè)具有良好的流動性和回報穩(wěn)定的特點。與傳統(tǒng)行業(yè)、制造行業(yè)相比，它的生命周期最長，資本、技術、產(chǎn)品的生命周期都是最長的。水質下降，人民生活需求卻在提高，為供水企業(yè)提供了較好的發(fā)展空間，特別是一大批農(nóng)民的飲水問題尚未有效解決。水務行業(yè)屬于區(qū)域性壟斷行業(yè)，有壟斷利潤。政策環(huán)境較好，造水、治水、治污、節(jié)水都受政策扶持。寬松的資本環(huán)境，水務企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模不大，有很大的發(fā)展空間。非自然壟斷的業(yè)務，如燃氣、市政設施、交通、客運、垃圾收集和處理，以及已建成基礎設施的經(jīng)營管理。l 產(chǎn)業(yè)運作方式：第一階段進入模式，采取以“與巨人同行”搭車戰(zhàn)略介入新業(yè)務領域，同時培養(yǎng)公司產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與業(yè)務發(fā)展能力；在公司真正具備專業(yè)經(jīng)營能力時，穩(wěn)步整合產(chǎn)業(yè)。：物業(yè)公司未來2——3年內(nèi)物業(yè)管理公司的發(fā)展規(guī)劃：?由于創(chuàng)利空間相對較小，建議作為成本中心?近期依托公司房地產(chǎn)開發(fā)項目創(chuàng)立品牌?遠期可以成為利潤中心，條件——其獨立接管的非母公司開發(fā)項目的數(shù)量達到接管物業(yè)總量的1/3以上：旅游業(yè)?近期憑借“辰能地產(chǎn)”開發(fā)具有旅游資源的項目介入該行業(yè)；?遠期可以成為利潤中心；?條件——形成一定的旅游市場開發(fā)與運作能力關注體育產(chǎn)業(yè)（冰雪項目是黑龍江的強項和品牌擴張的良好平臺）：其他凡符合公司戰(zhàn)略發(fā)展模式的產(chǎn)業(yè)均可關注。但首先必須先明確其運作和盈利模式。同時在前期投入時必須采用搭車戰(zhàn)略，規(guī)避投資風險；具備產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力以后，再尋求產(chǎn)業(yè)整合。 產(chǎn)業(yè)發(fā)展建議關注公司今天的產(chǎn)業(yè)發(fā)展建議，核心業(yè)務戰(zhàn)略是以電力為主核心資產(chǎn)，保持公司穩(wěn)定的現(xiàn)金流量，該業(yè)務采取維持求變的策略，尋求價值增長。關注公司明天的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，公司已經(jīng)進入的高科技、金融、房地產(chǎn)領域，控制投資規(guī)模，以提高產(chǎn)業(yè)經(jīng)營效率為主；逐步清理多元化經(jīng)營領域，可以考慮委托專業(yè)公司操作；其他多元產(chǎn)業(yè)建議尋找機會，陸續(xù)退出，以確保公司管理能力不到位的情況下，陷入經(jīng)營管理跨度危機；主要追求投資回報率。制定公司未來的產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃，即考慮擇機進入公共事業(yè)領域、旅游，尋求產(chǎn)業(yè)整合，利潤來源包括投資收益和生產(chǎn)經(jīng)營的剩余價值兩部分。第4部分 公司治理制度與管理規(guī)范 雙層委托代理關系黑龍江電力開發(fā)公司要完成從政府型投資到財務型投資直至戰(zhàn)略型投資的轉變，在公司整體治理體系和制度建設上應該形成配套的結構。從委托代理角度看，存在兩層關系，第一層是國有資產(chǎn)管理局和集團公司的委托代理關系，第二層是集團公司和權屬企業(yè)的委托代理關系，集團公司是這兩個委托代理關系的承接環(huán)節(jié)。從經(jīng)營管理角度看，財務型投資體系存在兩個重心。集團公司的重心為戰(zhàn)略投資中心，日常經(jīng)營決策的重心在權屬公司。這種重心所有權和經(jīng)營權的分離原則。 雙層委托代理關系 集團公司和權屬公司的定位 集團公司的功能定位是投資中心圍繞投資中心的定位，集團公司有五大核心職能。（1）戰(zhàn)略規(guī)劃中心職能即制訂公司的遠景發(fā)展目標和整體戰(zhàn)略；推動各個業(yè)務單元經(jīng)營計劃的制定，進行產(chǎn)業(yè)研究與新業(yè)務發(fā)展，進行投資監(jiān)管，開展國內(nèi)外戰(zhàn)略合作，管理公司無形資產(chǎn)和品牌。公司在戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)研究、戰(zhàn)略合作、新業(yè)務發(fā)展的職能上基本處于欠缺狀態(tài)，需要在整個投資管理模式轉變中予以加強。（2）財務監(jiān)管中心職能即在公司總裁和財務總監(jiān)的直接領導下，根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，組織編制公司經(jīng)營預算，實施預算管理和預算監(jiān)督；通過財務分析、財務制度、稅務策劃等形式加強財務管理，輔佐公司經(jīng)營決策；全面、真實、及時地反映公司經(jīng)營業(yè)績和財務狀況，滿足對外披露財務狀況和對內(nèi)提供決策依據(jù)的雙重需要；對資金的籌措、分配、運作和使用實行統(tǒng)一管理，通過開辟融資渠道，調整資本結構和融資方式，降低公司資金成本和資金風險；向業(yè)務單元財務部派駐工作人員，對業(yè)務單元的財務工作進行指導。（3）資本運作中心職能即根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，組織項目投資研究和投資政策、投資方向、投資計劃的制定；組織、計劃和實施公司的資本運作；對公司金融類項目投資管理及運營工作；計劃、實施權屬公司的資產(chǎn)并購、重組工作。（4）人力資源中心職能即根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，制定公司人力資源規(guī)劃及實施計劃，為公司發(fā)展提供人力資源保證；培養(yǎng)、開發(fā)、造就一批有較高素質的經(jīng)營、管理與專業(yè)技術的優(yōu)秀人才，做好后備干部的發(fā)掘和培養(yǎng)工作；建立和完善公司人力資源管理體系，建立一種吸引、保留、激勵人才的良好機制。集團公司目前沒有人才的規(guī)劃、培養(yǎng)和有效激勵的職能。（5）信息支撐中心職能即在公司發(fā)展戰(zhàn)略指導下，制定公司信息化發(fā)展規(guī)劃；在公司組織和流程范圍內(nèi)，實施和維護的公司信息系統(tǒng)與信息平臺；進行公司信息與知識管理。 權屬公司的定位權屬公司作為利潤中心在企業(yè)總體戰(zhàn)略框架內(nèi)擁有廣泛的經(jīng)營決策權，并且通過經(jīng)營業(yè)績和利潤為集團公司貢獻價值。 政府（出資人）對集團公司（運營機構）治理層面集團公司的治理結構是圍繞著出資者、經(jīng)營者和管理者之間的激勵和制約的關系，三者的責權利關系構建的框架，體現(xiàn)相互分離、相互制衡的原則。 集團公司的治理結構選擇空間根據(jù)未來的改革方向，集團公司的具體治理結構可能有兩種選擇：第一種，按照現(xiàn)代企業(yè)治理的規(guī)范，實行三大結構，一是董事會，屬公司的最高決策機構；二是監(jiān)事會，代表國有資產(chǎn)對公司的運營進行監(jiān)督，三是經(jīng)理班子，是公司經(jīng)營活動的指揮中心。集團公司的董事構成應包括內(nèi)部董事和外部董事。內(nèi)部董事的應由國有資產(chǎn)管理部門代表、公司高級經(jīng)營管理人員組成；外部董事應由外部的經(jīng)濟、管理、社會領域的專家組成。外部董事應具有對戰(zhàn)略和投資決策的否決權，負責監(jiān)督以管理層執(zhí)行公司戰(zhàn)略的情況和財務績效。由總經(jīng)理班子構成投資公司的執(zhí)行機構，行使相應的經(jīng)營管理職權，負責各項具體的資本經(jīng)營和生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務和公司管理工作，組織實施董事會決議，并對董事會負責。　　監(jiān)事會是公司的監(jiān)督機構，按《公司法》及有關政策設立，依法行使公司監(jiān)督權，保 障國家出資者權益、公司利益和員工合法權益不受侵犯，對出資者負責。第二種，公司的治理結構中，只有監(jiān)事會和總經(jīng)理。監(jiān)事會行使公司監(jiān)督權，總經(jīng)理執(zhí)行董事會決議，行使經(jīng)營管理職權，這里特別要注意切實發(fā)揮黨委的監(jiān)督的作用，工會的保證作用。在集團公司的治理結構中，要注意的一點是要妥善處理好“新三會”和“老三會”的關系。 集團公司的目標體系政府出資人根據(jù)下表的目標體系，對集團公司的運營情況進行考核和分析。財務效益狀況資產(chǎn)運營狀況發(fā)展能力償債能力凈資產(chǎn)收益率流動資產(chǎn)周轉率資本積累率資產(chǎn)負債率總資產(chǎn)報酬率利潤增長率保值增值率 集團公司績效考核體系注：本目標體系是按照資產(chǎn)的保值和增值目標設置，僅供參考。 集團公司（運營機構）對權屬公司（權屬企業(yè)）的治理層面 治理結構集團的治理結構向下的關系有三個基本要求：a、確保國有財產(chǎn)安全；b、確保經(jīng)營目標的實現(xiàn)；c、確保信息真實；建議控股或相對控股為主要