【正文】 建議：公司應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織，力求制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新，與時俱進。 薪酬制度：體現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，風(fēng)險和利益共擔(dān)，項目決策人分享決策收益，承擔(dān)決策風(fēng)險。 經(jīng)營決策：大膽突破舊的經(jīng)營管理模式，制定簡練．科學(xué)的決策程序，快速反應(yīng)、科學(xué)決策。它包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營決策方式以及人事、用工、分配的基本制度，最終體現(xiàn)在企業(yè)的人、財、物及經(jīng)營、運行和維護等各個方面。公司要不斷提升價值理念，增強社會責(zé)任感，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益的統(tǒng)一，與社會共享企業(yè)業(yè)績。共享是知識經(jīng)濟的特點。有良好協(xié)作關(guān)系的團隊是企業(yè)競爭能力的集中體現(xiàn)。協(xié)作包括企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作和與其他企業(yè)的協(xié)作兩個層面。創(chuàng)新是在充分學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上對歷史的突破，是公司發(fā)展的源動力。學(xué)習(xí)能夠提高企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)能力和駕馭能力。誠信以對責(zé)任的承諾和對承諾的負責(zé)為基礎(chǔ)，誠信對內(nèi)可以提高員工忠誠度，對外可以樹立公司品牌形象，以德載物是公司追求的境界。 核心價值觀公司核心價值觀：誠信、開放、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、協(xié)作、共享。滲透在管理思想、經(jīng)營理念、規(guī)章制度及價值觀之中。另外，激勵機制在使在人的管理人員努力為公司的績效努力工作同時，必須要解決他們的后顧之憂，比如較高的退休保證激勵設(shè)置等，也可以有效防范國資流失的風(fēng)險。 建立有效的激勵機制公司的未來發(fā)展需要一大批人才，而吸引和留住人才的重要基礎(chǔ)是有競爭力的激勵機制。第三，對于公司大量需要又一時無法內(nèi)生的人才，可以考慮外部引進。建議有計劃、有目的把管理人員安排在權(quán)屬公司的各級管理崗位上，以經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)績作為考核的標(biāo)準(zhǔn)，并通過考核結(jié)果擇優(yōu)淘劣。人才的來源以內(nèi)生為主，外引為輔。從兩個重心的角度來看，集團公司層面需要的是戰(zhàn)略分析、投資分析、財務(wù)管理和人力管理的人才，權(quán)屬公司需要的是企業(yè)經(jīng)營管理人才，因此，整體戰(zhàn)略實施過程必須與觀念更新和人才開發(fā)結(jié)合起來。建議與具有豐富資源及經(jīng)驗的咨詢公司合作，成立專業(yè)的戰(zhàn)略研究院，持續(xù)地、系統(tǒng)地對行業(yè)做分析和研究，對公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)、未來業(yè)務(wù)和具有潛在市場機會的業(yè)務(wù)提出詳細的研究，結(jié)合公司資源和能力提出研究成果，提供決策層參考，減少投資的盲目性，防范風(fēng)險，把握機會。公司應(yīng)該制定具體制度，對外部董事的選任、任期、薪酬等做出明確規(guī)定，明確他們的權(quán)責(zé)，保證他們的獨立性，激勵他們盡職工作。 轉(zhuǎn)變管理思維和管理模式，清晰界定兩個層次功能集團公司應(yīng)該清楚地將兩個重心的理念落實到具體的管理工作中，把握自身的戰(zhàn)略、投資的角色，同時將日常經(jīng)營和決策權(quán)力下移，讓權(quán)屬公司擁有充分的人、財、物的權(quán)力，充分培育、催化戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場競爭和盈利能力。建議專業(yè)委員會的人員由外部的經(jīng)濟、管理以及具有深厚行業(yè)背景的人士組成。戰(zhàn)略決策委員對重大戰(zhàn)略和投資進行評估和決策，對總經(jīng)理的經(jīng)營決策方案做出支持或否定決定。 戰(zhàn)略對策和建議 形成科學(xué)的決策機制科學(xué)、規(guī)范的決策的機制是保證決策科學(xué)的重要保證。B、建立人才的培訓(xùn)體系。通過對未來一段時期之內(nèi)人力資源的供給和需求的預(yù)測和分析，采取相應(yīng)措施實現(xiàn)需求與供給平衡。（6）形成有效的人力資源管理體系為了保證集團公司完成控股模式的轉(zhuǎn)型工作，未來需要一大批優(yōu)秀人才，這就要求切實從現(xiàn)在開始構(gòu)建規(guī)范、科學(xué)、有效的人力資源管理體系。這些政策包括：營銷政策、生產(chǎn)政策、采購政策、財務(wù)政策、人事政策以及研究和開發(fā)政策等。（4）政策管理集團公司必須通過制定企業(yè)政策對業(yè)務(wù)運營進行方向性的宏觀控制。整個體系有序可控。（2）計劃管理和控制。 基本管理模式（1）、組織人事管理和控制產(chǎn)權(quán)代表制度。 職能層將集團公司的四大核心職能落實在具體部門形態(tài)上。（2）、管理職能支持層戰(zhàn)略發(fā)展中心主要職責(zé)是制定戰(zhàn)略規(guī)劃、進行產(chǎn)業(yè)研究、組織策劃戰(zhàn)略合作、協(xié)調(diào)規(guī)劃新業(yè)務(wù)發(fā)展、負責(zé)投資監(jiān)管、協(xié)調(diào)公司的無形資產(chǎn)管理；財務(wù)管理中心主要職責(zé)是進行財務(wù)管理、資金管理和財務(wù)核算。B、高層決策指揮機構(gòu)對各權(quán)屬公司保留兩權(quán)，即戰(zhàn)略經(jīng)營決定權(quán)頁：34而不是日常經(jīng)營決定權(quán)和戰(zhàn)略管理決定權(quán)C、高層決策指揮機構(gòu)不直接對權(quán)屬公司的日常經(jīng)營過程進行調(diào)控或干預(yù)。 管理體系如圖五，集團公司的管理體系構(gòu)建分三個層面：（1）、最高決策指揮層。財務(wù)效益狀況資產(chǎn)運營狀況發(fā)展能力償債能力凈資產(chǎn)收益率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資本積累率資產(chǎn)負債率總資產(chǎn)報酬率利潤增長率保值增值率 集團公司績效考核體系注：本目標(biāo)體系是按照資產(chǎn)的保值和增值目標(biāo)設(shè)置，僅供參考。在集團公司的治理結(jié)構(gòu)中，要注意的一點是要妥善處理好“新三會”和“老三會”的關(guān)系。第二種，公司的治理結(jié)構(gòu)中，只有監(jiān)事會和總經(jīng)理。由總經(jīng)理班子構(gòu)成投資公司的執(zhí)行機構(gòu)，行使相應(yīng)的經(jīng)營管理職權(quán)，負責(zé)各項具體的資本經(jīng)營和生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)和公司管理工作，組織實施董事會決議，并對董事會負責(zé)。內(nèi)部董事的應(yīng)由國有資產(chǎn)管理部門代表、公司高級經(jīng)營管理人員組成；外部董事應(yīng)由外部的經(jīng)濟、管理、社會領(lǐng)域的專家組成。 集團公司的治理結(jié)構(gòu)選擇空間根據(jù)未來的改革方向，集團公司的具體治理結(jié)構(gòu)可能有兩種選擇：第一種，按照現(xiàn)代企業(yè)治理的規(guī)范，實行三大結(jié)構(gòu)，一是董事會，屬公司的最高決策機構(gòu)；二是監(jiān)事會，代表國有資產(chǎn)對公司的運營進行監(jiān)督，三是經(jīng)理班子，是公司經(jīng)營活動的指揮中心。 權(quán)屬公司的定位權(quán)屬公司作為利潤中心在企業(yè)總體戰(zhàn)略框架內(nèi)擁有廣泛的經(jīng)營決策權(quán)，并且通過經(jīng)營業(yè)績和利潤為集團公司貢獻價值。集團公司目前沒有人才的規(guī)劃、培養(yǎng)和有效激勵的職能。（3）資本運作中心職能即根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，組織項目投資研究和投資政策、投資方向、投資計劃的制定；組織、計劃和實施公司的資本運作；對公司金融類項目投資管理及運營工作；計劃、實施權(quán)屬公司的資產(chǎn)并購、重組工作。公司在戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)研究、戰(zhàn)略合作、新業(yè)務(wù)發(fā)展的職能上基本處于欠缺狀態(tài)，需要在整個投資管理模式轉(zhuǎn)變中予以加強。 雙層委托代理關(guān)系 集團公司和權(quán)屬公司的定位 集團公司的功能定位是投資中心圍繞投資中心的定位，集團公司有五大核心職能。集團公司的重心為戰(zhàn)略投資中心，日常經(jīng)營決策的重心在權(quán)屬公司。從委托代理角度看，存在兩層關(guān)系，第一層是國有資產(chǎn)管理局和集團公司的委托代理關(guān)系，第二層是集團公司和權(quán)屬企業(yè)的委托代理關(guān)系，集團公司是這兩個委托代理關(guān)系的承接環(huán)節(jié)。制定公司未來的產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃，即考慮擇機進入公共事業(yè)領(lǐng)域、旅游，尋求產(chǎn)業(yè)整合，利潤來源包括投資收益和生產(chǎn)經(jīng)營的剩余價值兩部分。 產(chǎn)業(yè)發(fā)展建議關(guān)注公司今天的產(chǎn)業(yè)發(fā)展建議，核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是以電力為主核心資產(chǎn)，保持公司穩(wěn)定的現(xiàn)金流量，該業(yè)務(wù)采取維持求變的策略，尋求價值增長。但首先必須先明確其運作和盈利模式。l 產(chǎn)業(yè)運作方式：第一階段進入模式，采取以“與巨人同行”搭車戰(zhàn)略介入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，同時培養(yǎng)公司產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與業(yè)務(wù)發(fā)展能力；在公司真正具備專業(yè)經(jīng)營能力時，穩(wěn)步整合產(chǎn)業(yè)。寬松的資本環(huán)境，水務(wù)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模不大，有很大的發(fā)展空間。水務(wù)行業(yè)屬于區(qū)域性壟斷行業(yè)，有壟斷利潤。與傳統(tǒng)行業(yè)、制造行業(yè)相比，它的生命周期最長，資本、技術(shù)、產(chǎn)品的生命周期都是最長的。未來前景看好。2005—2008年：投資回報率年均1015%以上，業(yè)績考核以銷售收入為主。土地儲備：地產(chǎn)公司的長遠發(fā)展的關(guān)鍵，儲備土地與在開發(fā)土地保持一定比例（2：1）。l 運營模式： 合作開發(fā)：近期與外地開發(fā)商的合作投入，不超過合作項目資金總額的30%；以此注入資金啟動融資工具，滾動開發(fā)，降低投入資金的風(fēng)險；合作方在當(dāng)?shù)貞?yīng)具備一定的開發(fā)經(jīng)驗和很好的資信度；單項投資額控制在辰能地產(chǎn)凈資產(chǎn)的15%30%以內(nèi)；合計合作金額不得超過辰能地產(chǎn)凈資產(chǎn)的50%。人力資源：首先彌補價值鏈中前兩個環(huán)節(jié)的人員缺口人員素質(zhì)較高，但結(jié)構(gòu)單一，職業(yè)化程度較低；員工敬業(yè)精神和忠誠度高。近期：辰能房地產(chǎn)應(yīng)主要集中在大中城市的中等規(guī)模區(qū)域（50萬平米以下）的合作開發(fā)；全國范圍內(nèi)的項目開發(fā)應(yīng)以中高等收入階層為主要目標(biāo)客戶；同時在哈爾濱市內(nèi)憑借小規(guī)模的項目開發(fā)累計經(jīng)驗，培育完整的能力基礎(chǔ)?？刂仆顿Y規(guī)模，尋求穩(wěn)固的盈利模式，提高產(chǎn)業(yè)經(jīng)營效率為主。由于此環(huán)節(jié)市場同質(zhì)化趨勢強，環(huán)節(jié)對整體價值鏈利潤貢獻率弱化，因此辰能地產(chǎn)公司在這一環(huán)節(jié)的能力不會影響公司的整體效益。辰能地產(chǎn)需要經(jīng)過長期的運作經(jīng)驗培養(yǎng)出很強的各項控制能力。規(guī)劃設(shè)計：人員經(jīng)驗和判別能力；外部信息的獲取和反饋；創(chuàng)新能力；辰能地產(chǎn)比較重視外部的反饋信息，能夠做出分析判斷；有一定的創(chuàng)新能力；規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)有較強的同質(zhì)化趨勢，這一環(huán)節(jié)本身的作用正逐步弱化。土地開發(fā)：項目運作中的協(xié)調(diào)能力；規(guī)模開發(fā)經(jīng)驗和成功案例；資金運作能力；組織和人員保證。土地獲得：政府關(guān)系和社會資源的利用；市場化運作經(jīng)驗和操作能力；資金實力和融資能力；全國布局的土地儲備。房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈主要有以下幾個環(huán)節(jié)（越靠近價值鏈前端，風(fēng)險越大，利潤越高）：辰能地產(chǎn)在房地產(chǎn)價值鏈中的現(xiàn)狀：投資策劃：明確的公司理念和戰(zhàn)略方向；宏觀經(jīng)濟和行業(yè)分析；政策的研判；清晰的市場定位，細分目標(biāo)市場和目標(biāo)客戶；市場趨勢預(yù)測、客戶分析、市場營銷能力；品牌優(yōu)勢辰能地產(chǎn)無明確戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營理念；公司沒有品牌優(yōu)勢；項目選擇以完成公司任務(wù)為主，研發(fā)能力整體偏弱，對宏觀經(jīng)濟和行業(yè)分析主要依靠外部信息，有較強的政策敏感性和判斷力，但如何利用這種優(yōu)勢在市場化運作中起到指導(dǎo)決策的作用，