【正文】 也有員工因沒達(dá)到工作目標(biāo)而遭受懲罰，但是大部分人在制定工作目標(biāo)后都會(huì)努力工作，完成任務(wù)后獲得加薪或升職。公司上下對(duì)“成果制”已經(jīng)非常認(rèn)可。 “工作成果制”引進(jìn)成功之后，富士通從1999年起開始進(jìn)一步倡導(dǎo)“能力主義”。公司高層主張廢除企業(yè)內(nèi)部白領(lǐng)階層和藍(lán)領(lǐng)階層的區(qū)別，建立能夠充分發(fā)揮每位員工能力和工作熱情的體制。富士通將按資歷劃分等級(jí)的做法改為以職責(zé)判定等級(jí)的制度，不再以學(xué)歷和年齡進(jìn)行管理，主張取得顯著成績(jī)的人員應(yīng)該晉升快，加強(qiáng)職責(zé)評(píng)價(jià)與報(bào)酬的聯(lián)系。 據(jù)富士通香港有限公司董事簡(jiǎn)友和的回憶：“富士通從2000年起，就規(guī)定所有員工的評(píng)估必須根據(jù)成果，而不是從年資角度看問(wèn)題。此項(xiàng)規(guī)定一宣布，立刻成為日本各大報(bào)紙的頭條?！边@從另一方面反映了在頗為保守、求穩(wěn)的日本企業(yè)界，推進(jìn)變革所面臨的壓力實(shí)在不小。不過(guò)，富士通能夠引領(lǐng)日本企業(yè)變革之風(fēng)，與其自身強(qiáng)烈的危機(jī)感有關(guān)。富士通自成立之日起，便是一個(gè)充滿危機(jī)感的企業(yè)。它沒有一棟自己的大廈，東京總部所在地是租用的辦公樓層。原因在于公司領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為只有這樣才能一直保持危機(jī)感和緊迫感，才有不斷求索發(fā)展的動(dòng)力。 這些變革為富士通帶來(lái)了活力，進(jìn)而提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。到2000年時(shí)，其營(yíng)業(yè)收入已經(jīng)從1993年的279億美元增長(zhǎng)到472億美元。位列財(cái)富500強(qiáng)第45名，成為規(guī)模僅次于IBM和惠普的世界第三大IT公司。 由于人事組織制度很有活力，相比其他日本公司，富士通在企業(yè)本地化方面，也具備了一定優(yōu)勢(shì)。比如，富士通的人員本土化的策略就很成功，有很多高級(jí)職位是由中國(guó)員工擔(dān)任的。富士通的中國(guó)員工只要表現(xiàn)出色，晉升速度非常快。如在銷售公司，只要有業(yè)績(jī)很快就會(huì)晉升到銷售經(jīng)理。有一名中國(guó)員工在短短的兩年內(nèi)就從普通員工晉升到了課長(zhǎng)，這種情況在一般的日資企業(yè)還很少見。 2000年之后，世界IT和通信產(chǎn)業(yè)陷入低谷。富士通的發(fā)展也面臨困境，2002年?duì)I業(yè)收入從2001年的496億美元下降到400億美元，降幅達(dá)20%。富有變革精神的富士通在社長(zhǎng)秋草直之的帶領(lǐng)下，根據(jù)世界IT產(chǎn)業(yè)和通信產(chǎn)業(yè)融合的趨勢(shì)，進(jìn)一步提出了“網(wǎng)絡(luò)世界創(chuàng)意無(wú)限（the possibilities are infinite）的口號(hào)，并基于此推行更為深入的組織改革。目前，富士通的通信本部和IT本部已經(jīng)合并，以便更好地管理客戶關(guān)系，這在日本企業(yè)界又邁出了領(lǐng)先的一步。秋草直之曾經(jīng)抱怨說(shuō)：“如今很難看到20世紀(jì)60年代日本人創(chuàng)業(yè)時(shí)那種奮發(fā)向上的精神了，優(yōu)裕的日子磨去人們的上進(jìn)心，這才是今天日本最大的頑疾?！倍皇客ǘ嗄陙?lái)的變革，則在很大程度上克服了這種頑疾.在2003度評(píng)選的中國(guó)最佳雇主的提名名單中，協(xié)會(huì)的兩家會(huì)員：微軟公司和安捷倫公司分別獲的第3和第9的提名。好消息?。?！ 在2003度評(píng)選的中國(guó)最佳雇主的提名名單中，協(xié)會(huì)的兩家會(huì)員：微軟公司和安捷倫公司分別獲的第3和第9的提名。在此，協(xié)會(huì)向榮獲此題名的這兩家公司表示衷心的祝賀。該評(píng)選活動(dòng)是由哈佛商業(yè)評(píng)論以及全球著名的咨詢公司翰威特（Hewitt）聯(lián)合舉辦，中國(guó)地區(qū)的68家公司，共18,714名員工參加了本次調(diào)查研究。此次參加評(píng)選的公司有27％是來(lái)自醫(yī)藥行業(yè)，所有參與本次評(píng)選的公司都是外資公司。其中有14家公司也參加過(guò)2001年度的亞洲最佳雇主調(diào)查。日企國(guó)際化戰(zhàn)略 在日華人專才受重用日本一些大企業(yè)出于國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要，從今年起在用人上發(fā)生重大的轉(zhuǎn)變，一方面盡可能壓縮雇用日本學(xué)生的名額，另一方面卻盡可能加大雇用留學(xué)生的名額。中國(guó)留學(xué)生專業(yè)人才受到日本大企業(yè)青睞。松下電器日前宣布，在２００４年度錄用大學(xué)生時(shí)，該社將直接雇用以中國(guó)人為主的外國(guó)留學(xué)生２００名。在日本國(guó)內(nèi)如此大規(guī)模地雇用外國(guó)人，松下電器開了先河。松下電器的一位負(fù)責(zé)人稱，企業(yè)要提高競(jìng)爭(zhēng)力，不僅僅在于制造工廠的國(guó)際化，本社的員工也要國(guó)際化。這名負(fù)責(zé)人稱，松下電器產(chǎn)業(yè)在中國(guó)雇用的中國(guó)人，其能力都要超出事先所期待的。今后，松下還將建立海外崗位評(píng)級(jí)制度，由本社對(duì)在海外的外國(guó)人干部進(jìn)行統(tǒng)一評(píng)價(jià)，推進(jìn)經(jīng)營(yíng)和人事的國(guó)際化。 另?yè)?jù)報(bào)道，除了松下電器產(chǎn)業(yè)之外，日本其它大企業(yè)如東芝等，也在最近幾年重視雇用外國(guó)人技術(shù)者，特別是在ＩＴ方面，發(fā)揮他們那種日本人所沒有的技術(shù)能力及思考問(wèn)題的方法。報(bào)道指出，近幾年來(lái)，日本企業(yè)雇用從事技術(shù)的留學(xué)生也越來(lái)越多。有關(guān)人士認(rèn)為，中國(guó)留學(xué)生中的專業(yè)人材之所以不受日本經(jīng)濟(jì)不景氣的影響，能夠受到大企業(yè)的青睞，有兩個(gè)方面的原因：一是受日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的影響，大多數(shù)大企業(yè)轉(zhuǎn)向中國(guó)市場(chǎng)；二是根據(jù)歐美企業(yè)在中國(guó)成功經(jīng)驗(yàn)，打進(jìn)中國(guó)的外資企業(yè)，要想在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力，必須雇用既了解本國(guó)情況，又熟悉中國(guó)環(huán)境的中國(guó)留學(xué)生。IBM不歧視殘疾人大學(xué)生蔣韡薇“我們會(huì)接收一些符合要求的殘疾人大學(xué)生?！痹谥袊?guó)，IBM不但每年招收大量應(yīng)屆畢業(yè)生，還會(huì)接收一些符合要求的殘疾人學(xué)生。 “給所有的人平等的機(jī)會(huì)。”這是IBM的理念。在招聘時(shí)， IBM公司只會(huì)對(duì)候選人的技能和素質(zhì)進(jìn)行考核，至于候選人的種族、性別、年齡和身體狀況（是否有殘疾）等不會(huì)成為候選人是否被聘用的考慮因素。IBM為執(zhí)行這一政策制訂了嚴(yán)格的制度和計(jì)劃并且定期進(jìn)行考核。 今年5月，當(dāng)IBM公司人力資源部打電話到北京大學(xué)，表達(dá)接收殘疾人大學(xué)生的意向時(shí)，學(xué)生處的老師非常感動(dòng)。因?yàn)楹苌儆杏萌藛挝辉敢饨邮者@樣的學(xué)生，更何況是一家國(guó)際知名的大企業(yè)。這位老師很快就把全校殘疾人學(xué)生的情況統(tǒng)計(jì)上來(lái)。 IBM人力資源部的工作人員給這些學(xué)生打了電話，幫助他們?cè)贗BM聯(lián)系實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)，并把這些材料放到IBM的人才庫(kù)中，等他們即將畢業(yè)時(shí)，只要參加IBM的校園招聘并通過(guò)IBM的考試和面試，就可以被正式錄取。 記者問(wèn)，這些學(xué)生的考試和其他學(xué)生是否一樣，得到的是肯定的回答。“我們要給所有的人平等的機(jī)會(huì)，不歧視的第一條就是要有相同的標(biāo)準(zhǔn)?！? 兩年來(lái)，共有10多名殘疾人進(jìn)入IBM工作。他們都是通過(guò)與其他候選人的公平競(jìng)爭(zhēng)脫穎而出的。他們大多是本科畢業(yè)，有研究生，也有個(gè)別是大專生。這些學(xué)生大多是學(xué)文科的，也有學(xué)經(jīng)濟(jì)的，主要來(lái)自北京大學(xué)、外交學(xué)院、北京聯(lián)大等學(xué)校。 摘自《中國(guó)青年》平安保險(xiǎn)“洋人才”戰(zhàn)略中國(guó)平安保險(xiǎn)股份有限公司最早在同行中引進(jìn)海外高級(jí)管理與技術(shù)人才，組建了一支保險(xiǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、投資理財(cái)管理及服務(wù)的高水準(zhǔn)專業(yè)人才隊(duì)伍。有了這支包括海外人才在內(nèi)的豐富的人力資源作支撐，平安保險(xiǎn)公司近幾年在風(fēng)險(xiǎn)控制、投資管理、產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)拓展、服務(wù)體系等方面始終處于國(guó)內(nèi)同業(yè)領(lǐng)先地位，而且發(fā)展后勁十分強(qiáng)勁。準(zhǔn)確分析平安保險(xiǎn)的“洋人才”戰(zhàn)略，對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)作好引進(jìn)海外人才促進(jìn)事業(yè)發(fā)展具有極強(qiáng)的借鑒意義。 　　實(shí)施“洋人才”戰(zhàn)略的時(shí)代背景 　　平安成立之初，就確立“在競(jìng)爭(zhēng)中求生存，在創(chuàng)新中求發(fā)展”的宗旨。然而對(duì)于一家新成立的綜合性、股份制保險(xiǎn)公司，平安該如何在市場(chǎng)上生存？如何提升在業(yè)界的經(jīng)營(yíng)管理水平，進(jìn)而帶動(dòng)整個(gè)中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)層次的提升？當(dāng)時(shí)惟一能夠借鑒的只是PICC，可PICC是在中國(guó)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式上建立起來(lái)的國(guó)有保險(xiǎn)公司，這對(duì)平安來(lái)說(shuō)，顯然是難以滿足創(chuàng)新的“胃口”的。 　　平安保險(xiǎn)公司常務(wù)副總經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)濟(jì)師孫建一說(shuō)，九十年代初期，公司為了找到突破口，就開始了頻頻向海外引進(jìn)人才；前幾年中國(guó)處于WTO談判的漫長(zhǎng)過(guò)程，公司高層人士敏銳地感到，中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)開放只是一個(gè)遲早的問(wèn)題，如果這個(gè)市場(chǎng)開放，原有的經(jīng)營(yíng)管理水平經(jīng)不起和國(guó)外同業(yè)在市場(chǎng)上的抗衡，必須早做人才上的儲(chǔ)備。于是平安開始了大規(guī)模的引進(jìn)“洋人才”，希望憑著“洋人才”的加入，使平安既擁有國(guó)外公司的實(shí)戰(zhàn)操作經(jīng)驗(yàn)，又具有本土濃厚的文化底蘊(yùn)，這一點(diǎn)正是國(guó)外企業(yè)所缺乏的。 　　平安對(duì)“洋人才”的準(zhǔn)確定位 　　目前在平安服務(wù)的“洋人才”已超過(guò)300人，其中擔(dān)任中高層管理者近30人，覆蓋了財(cái)務(wù)、精算、IT、培訓(xùn)、投資、營(yíng)銷等多個(gè)部門。 　　這些“洋人才”最初的角色就是顧問(wèn)，如某某部門、某某項(xiàng)目的顧問(wèn)，不擔(dān)任具體的實(shí)職；后來(lái)，公司感到，如果僅僅是花錢給“洋人才”以顧問(wèn)的角色，對(duì)企業(yè)的提升顯得力度不夠——請(qǐng)來(lái)的人擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧吘怪皇且粋€(gè)顧問(wèn)，他提出的問(wèn)題，公司管理層可采納，也可不采納，尤其是中國(guó)人都有一個(gè)習(xí)慣的做法，即以“中國(guó)國(guó)情”為由，很自然地否定“洋顧問(wèn)”提出的一些很有價(jià)值的建議，而引才的成本還會(huì)照樣支付，這種引才的方式隨著時(shí)間的推移越來(lái)越不適用。 　　后來(lái)平安轉(zhuǎn)變了思路：將“洋人才”定位為不僅是顧問(wèn)，還是公司的經(jīng)營(yíng)和管理的具體負(fù)責(zé)人，甚至是決策人，這樣，力度一下子就加大了?！把笕瞬拧钡睦砟?，通過(guò)他的決策、意見，通過(guò)他的具體的實(shí)施，真正體現(xiàn)了出來(lái)，現(xiàn)在他們都在主要工作崗位上擔(dān)任實(shí)職，有的擔(dān)任執(zhí)行官和負(fù)責(zé)人，“洋人才”的角色定位得以準(zhǔn)確地完成，現(xiàn)在平安沒有設(shè)置“洋顧問(wèn)”。 　　充分挖掘“洋人才”的核心優(yōu)勢(shì) 　　“洋人才”到底在哪些方面較本土人才具有核心優(yōu)勢(shì)？他們的優(yōu)勢(shì)與平安的收益有沒有直接的關(guān)系呢？孫建一分析認(rèn)為，如果要算具體的賬，完全量化，較難操作，但平安是從以下三個(gè)方面來(lái)看待和挖掘“洋人才”的核心優(yōu)勢(shì)的： 　　首先是理念。這是很關(guān)鍵的，往往一個(gè)經(jīng)營(yíng)理念，可以使一個(gè)企業(yè)興旺，也可以使其衰落直至消亡。譬如，國(guó)內(nèi)過(guò)去在保險(xiǎn)方面經(jīng)營(yíng)的理念是“重收輕賠”，“你交保費(fèi)，我展業(yè)”，業(yè)務(wù)員動(dòng)員你投保時(shí)滿腔熱情，可一旦你出了事要求賠償時(shí)，保險(xiǎn)公司總是希望能夠少賠一點(diǎn)，實(shí)際上，這種理念帶來(lái)的最終結(jié)果是：客戶的不滿意和流失。而“洋人才”在這里的理念是“重賠輕收”：在“收”的時(shí)候，并不十分的熱情；當(dāng)你買保險(xiǎn)時(shí)，公司要嚴(yán)格“核保”，他們更注重客戶的質(zhì)量。 　　“重賠輕收”的結(jié)果是建立了忠誠(chéng)度極高的優(yōu)質(zhì)客戶群體，可見理念不同所產(chǎn)生的作用與結(jié)果的不同。 　　其次，從管理的架構(gòu)與管理的流程去看待和挖掘“洋人才”的優(yōu)勢(shì)。大多保險(xiǎn)公司原來(lái)的管理架構(gòu)不管怎么變，脫離不了傳統(tǒng)計(jì)劃體制下的企業(yè)的那一套組織架構(gòu)與管理流程，而平安通過(guò)引進(jìn)“洋人才”，借鑒國(guó)外企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，把整個(gè)的架構(gòu)、流程一環(huán)環(huán)地銜接起來(lái)，企業(yè)就像機(jī)器一樣，按規(guī)律性的方式正常運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。畢竟國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司與國(guó)外的同行差距超過(guò)上百年，不直接引才，不“借橋過(guò)河”，難以飛速趕上。 　　再就是“洋人才”通過(guò)技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，幫助平安提升諸如保險(xiǎn)方面的核保、核賠、精算和新產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)，現(xiàn)在市場(chǎng)上很多的產(chǎn)品都是我們率先推出來(lái)的，這就是一個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力等方面的優(yōu)勢(shì)。 　　通過(guò)以上三個(gè)方面，再來(lái)推算平安這些年來(lái)經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)情況（見附表），可以看出平安公司的業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤(rùn)的增長(zhǎng)是相當(dāng)可觀的。而這些增長(zhǎng)是在公司大量聘請(qǐng)“洋人才”后取得的，況且市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)一年比一年激烈，新的同業(yè)公司一年比一年增加，在這種情況下，平安能達(dá)到這么好的業(yè)績(jī)當(dāng)屬不易，當(dāng)然，這里自然也有“洋人才”的一份功勞。 　　對(duì)同業(yè)引才的幾點(diǎn)啟示 　　平安的驕人業(yè)績(jī)已經(jīng)引起業(yè)界的高度關(guān)注，實(shí)際上，很多國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司已經(jīng)在模仿他們了，像太平洋、華泰、泰康、新華等都在學(xué)，只是海外引才的數(shù)量沒有平安的大，步子沒有平安的快而已，平安的實(shí)踐已經(jīng)給同行業(yè)提供了有益啟示： 　　一是對(duì)外籍人才，你必須尊重他，尊重他的人格，尊重他的知識(shí)，不要試圖去同化他，否則，他可能變得和普通人才一樣并不特殊，他的作用、價(jià)值就打了折扣，記住：讓他充分去發(fā)揮，去展示，而不要去同化他！因?yàn)槟阗I的就是他的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，其它的不要去干涉。 　　二是引進(jìn)不能盲目，你缺什么，或在哪些方面有差別，就有的放矢去引進(jìn)， 而且對(duì)于人才的挑選，要看他的資歷和業(yè)績(jī)。這都是花了人民幣的，一定要求物有所值；職業(yè)化、市場(chǎng)化了的“洋人才”來(lái)了，會(huì)通過(guò)他的經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)技術(shù)的發(fā)揮，對(duì)企業(yè)有所裨益的。 　　三是在引進(jìn)“洋人才”的同時(shí)，千萬(wàn)不要勿視了本土人才的培養(yǎng)，因?yàn)橐诺淖罱K目的，是要在雙方的合作過(guò)程中，達(dá)到對(duì)本土人才“理念與技術(shù)”的提升，一旦本土人才能夠勝任了“洋人才”的工作，大可啟用本土人才，畢竟引才的高薪對(duì)企業(yè)的成本控制是不利的，這些高薪也是大可拿給本土人才的。 摘自《21世紀(jì)人才報(bào)》 上海貝爾阿爾卡特裁員分析顧建兵 真實(shí)的謊言 “人員的調(diào)整我們現(xiàn)在已經(jīng)開始啟動(dòng)了”，上海貝爾阿爾卡特股份有限公司董事長(zhǎng)袁欣在10月17號(hào)對(duì)記者證實(shí)了此前外界關(guān)于上海貝爾阿爾卡特（以下簡(jiǎn)稱ASB）要裁員的傳言。 　　雖然此前外界不斷流傳有ASB要裁員的消息，但是在10月9號(hào)看到ASB總裁楊安卓的《致全體員工的信》時(shí)，ASB的很多員工還是被嚇了一大跳，他們中的很多人還沒有從國(guó)慶長(zhǎng)假的喜悅中回味過(guò)來(lái)。　　雖然ASB盡量讓縮減成本為目標(biāo)的裁員行為變得人性化一點(diǎn)，采用了勸說(shuō)目標(biāo)員工離職并給予補(bǔ)償?shù)姆绞剑@還是很難讓人轉(zhuǎn)過(guò)彎來(lái)。就在5月28日上海貝爾和阿爾卡特的合并儀式上，原上海貝爾董事長(zhǎng)袁欣和阿爾卡特總裁謝瑞克代表中外雙方承諾，ASB不會(huì)裁員?！　∷麄冃嫉挠?jì)劃是，ASB在當(dāng)時(shí)的5000名員工的基礎(chǔ)上將在3年內(nèi)擴(kuò)張到6500人，新招募的員工將絕大多數(shù)是研發(fā)人員，現(xiàn)在的2100名研發(fā)人員將在3年后達(dá)到3500人。因?yàn)?，謝瑞克承諾，在未來(lái)3年內(nèi)阿爾卡特15％的研發(fā)費(fèi)用將投放到ASB的全球研發(fā)中心?！　〉@一切都過(guò)去了?！　≈x瑞克在5月28日的開場(chǎng)白中說(shuō)：“當(dāng)歐美的電信市場(chǎng)繁榮時(shí)，我預(yù)見到，中國(guó)是下一個(gè)亮點(diǎn)?！钡坏?個(gè)月，已經(jīng)事實(shí)上被中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商大幅度減少資本開支拖得筋疲力盡的設(shè)備制造商，終于顯出疲態(tài)?！　∠仁窃趤喬珔^(qū)光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場(chǎng)位居第一的華為裁員20％，現(xiàn)在是全球光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備位居第一的阿爾卡特在歐洲裁員之后，開始在有著最大增長(zhǎng)空間的中國(guó)進(jìn)行裁員?！　畎沧恐聠T工的信解釋了公司的困境：“隨著公司合并的成功，目前ASB已經(jīng)在中國(guó)擁有完備的產(chǎn)品系列，公司也一直在不斷的進(jìn)步”，但是“世界電信市場(chǎng)的低迷仍在繼續(xù)，銷售額銳減，價(jià)格降低，很多電信巨頭和跨國(guó)公司都在進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整。中國(guó)市場(chǎng)也未能幸免。可以說(shuō)，市場(chǎng)的萎縮超過(guò)了每個(gè)人的預(yù)計(jì)，因此ASB和其他電信設(shè)備制造商一樣面臨著挑戰(zhàn)”?！　臏?zhǔn)備情況來(lái)看，ASB顯然也對(duì)“自愿離職計(jì)劃”投入了很大的精力，他們成立了公司高層組成的16人領(lǐng)導(dǎo)小組、4人協(xié)調(diào)小組和6人工作小組執(zhí)行這項(xiàng)計(jì)劃。　　勸說(shuō)員工離開公司的計(jì)劃，名義上面向所有員工：“截止至2002年10月25日未達(dá)到法定退