【正文】 直很好，加上公司積極參與到很多公益活動(dòng)中，為這社會(huì)盡自己的一份責(zé)任，諸如：抗震救災(zāi)、參與各種慈善活動(dòng)、獻(xiàn)愛心出資又出力。在社會(huì)上建立良好的形象。在2008年汶川地震和2013年雅安地震時(shí)，德邦開通綠色通道，免費(fèi)將物資運(yùn)至災(zāi)區(qū)。（四）有利于德邦品牌優(yōu)勢的建立德邦一直很重視品牌優(yōu)勢的建立，德邦物流的競爭靠的是服務(wù)和品牌，而精準(zhǔn)卡航作為德邦物流的拳頭產(chǎn)品，其重要地位不言而喻。精準(zhǔn)卡航業(yè)務(wù)直接影響到德邦品牌的建立。除了進(jìn)行無形的品牌塑造，德邦還在外部形象上做了很多開發(fā)。2000年10月，全面啟用德邦物流VI體系，致力于品牌打造；2001年8月，正式啟用德邦網(wǎng)站；2006年7月，全面更新VI系統(tǒng)，重塑品牌形象；2006年8月，引進(jìn)外部顧問公司，正式在公司實(shí)施6S管理；2007年9月，大師級(jí)水準(zhǔn)的德邦工服全面換裝。統(tǒng)一的門店、車身、公司LOGO，員工服裝由中國警服設(shè)計(jì)者設(shè)計(jì)，2012年初德邦開始用年新的公司標(biāo)志，用于更換和宣傳新標(biāo)志的投入就高達(dá)2億元，德邦很重視品牌的宣傳和建設(shè)，開發(fā)品牌優(yōu)勢。五、德邦物流發(fā)展過程中的優(yōu)勢和劣勢從1996年創(chuàng)始至今，德邦每年都在以60%的速度增長，德邦創(chuàng)新地推出精準(zhǔn)卡航業(yè)務(wù)，由此進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展階段，從精準(zhǔn)卡航業(yè)務(wù)看德邦物流的發(fā)展過程，結(jié)合自身實(shí)習(xí)經(jīng)歷和感悟，可窺德邦成功的經(jīng)驗(yàn)，也可看出發(fā)展過程中的不足。（一）德邦物流發(fā)展中的優(yōu)勢做精準(zhǔn)物流的領(lǐng)導(dǎo)者，是德邦物流的發(fā)展定位。零擔(dān)物流服務(wù)是一種介于合約物流（大客戶物流）和快遞中間的物流模式，以實(shí)體網(wǎng)絡(luò)規(guī)模和集約化經(jīng)營為特點(diǎn)，服務(wù)對(duì)象以中小企業(yè)為主，每票貨物重量在50～500kg居多。德邦物流在零擔(dān)物流這個(gè)細(xì)分市場精耕細(xì)作，穩(wěn)扎穩(wěn)打。德邦專注零擔(dān)貨運(yùn)，定位于中高端市場，注重時(shí)效、安全和品牌，強(qiáng)調(diào)精準(zhǔn)。 ，物流網(wǎng)絡(luò)已完成大體布局2001年，德邦初涉足零擔(dān)物流，當(dāng)時(shí)市場還是一片混沌，許多物流公司（規(guī)模）小、（層次、價(jià)格）低、（管理）散、（市場）亂，與此相比，德邦所有網(wǎng)點(diǎn)無一例外全部自建進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)布局，同行選用車輛掛靠，而德邦的運(yùn)輸車輛卻以自購為主。2009年8月，德邦已在全國500多個(gè)城市擁有590多家網(wǎng)點(diǎn)，且每年保持著60%的穩(wěn)定增長。與此同時(shí)，德邦物流為實(shí)現(xiàn)“深耕”的戰(zhàn)略目標(biāo)，還在以每年50%以上的速度在各地增設(shè)網(wǎng)點(diǎn)，至2013年5月，3000多個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)遍布全國，4月香港第一家網(wǎng)點(diǎn)也宣布成立。并在全國范圍內(nèi)與50多家知名物流企業(yè)共同組建了德邦物流派送網(wǎng)絡(luò)，業(yè)務(wù)覆蓋全國500多個(gè)城市和地區(qū)。 德邦預(yù)備每年將1%～%收入直接投入了公司IT項(xiàng)目的研發(fā)和建設(shè)。2001年大多物流公司還是手工開單時(shí)，德邦已經(jīng)開始使用電腦開單；在德邦內(nèi)部，很早就實(shí)現(xiàn)了無紙化辦公和業(yè)務(wù)的無紙化操作。2008年5月網(wǎng)上營業(yè)廳服務(wù)開通。網(wǎng)上營業(yè)廳服務(wù)范圍包括發(fā)貨清單查詢、網(wǎng)上下單、價(jià)格查詢、網(wǎng)上訂單管理、收貨人資料管理等。2009年6月德邦物流網(wǎng)廳與淘寶網(wǎng)對(duì)接，成為淘寶網(wǎng)推薦物流，結(jié)束了淘寶網(wǎng)大件貨物沒有物流公司承運(yùn)的時(shí)代。2008年10月金蝶EAS財(cái)務(wù)及HR系統(tǒng)上線，財(cái)務(wù)結(jié)算系統(tǒng)及EHR系統(tǒng)上線使用。 德邦獨(dú)特的HR政策包括了招聘、培訓(xùn)、薪酬激勵(lì)等內(nèi)容。HR政策的效果直接和內(nèi)部營銷聯(lián)系在一起。公司關(guān)心他們的員工，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，給予員工保障和福利，以激發(fā)他們工作的積極性讓他們在工作中取得成績，而員工取得的成績給公司帶來效益，這份效益又惠及員工，形成一個(gè)良性的循環(huán)。德邦的HR政策就和內(nèi)部營銷緊密相連。與中國其他民營物流企業(yè)形成鮮明對(duì)比的是，德邦物流的員工隊(duì)伍中大中專生占了很大的比例，并從內(nèi)部大量提拔此類人才加入到領(lǐng)導(dǎo)崗位，為德邦的快速擴(kuò)張儲(chǔ)備了人才。建設(shè)初期，德邦就很注重對(duì)企業(yè)員工培訓(xùn)，培訓(xùn)也慢慢成為德邦選拔人才的渠道，公司會(huì)通過培訓(xùn)發(fā)現(xiàn)人才，并進(jìn)行提拔。德邦還每年為員工舉辦集體婚禮，針對(duì)年輕職工推出了親情“1+1”計(jì)劃，這些措施都有效激勵(lì)了員工，是員工認(rèn)同企業(yè)文化，給予員工歸屬感，最主要的是明確的晉升機(jī)制，有效的激勵(lì)著員工。（二）德邦物流發(fā)展過程中的劣勢德邦物流現(xiàn)階段使用的是金蝶ERP系統(tǒng)對(duì)整個(gè)運(yùn)輸環(huán)節(jié)管理和監(jiān)控。但隨著技術(shù)的發(fā)展及客戶需求的多樣化，有些方面已阻礙德邦前進(jìn)的腳步。比如語音通知系統(tǒng)，只能用于客戶發(fā)貨服務(wù)而不能用于客戶信息維護(hù)；系統(tǒng)一般通過自動(dòng)匹配來確定客戶提貨的網(wǎng)點(diǎn)，但客戶地址往往不是很規(guī)范，系統(tǒng)匹配準(zhǔn)確率較低，需要人工匹配，如果客戶反映貨物到達(dá)網(wǎng)點(diǎn)與貨物目的地距離較遠(yuǎn)，則需要再次免費(fèi)轉(zhuǎn)運(yùn)，這嚴(yán)重浪費(fèi)公司資源，增加運(yùn)營成本。而且送貨地址系統(tǒng)備注不全，導(dǎo)致開單送貨費(fèi)收取存在問題，比如有些地區(qū)送貨必須開送貨進(jìn)倉，而系統(tǒng)無法自動(dòng)識(shí)別，需人工查詢，不僅準(zhǔn)確率低，而且效率低下。開單項(xiàng)目過多，導(dǎo)致開單時(shí)間過長，顧客不滿。送貨費(fèi)用問題常影響貨物時(shí)效，影響精準(zhǔn)卡航的精準(zhǔn)，造成投訴。上門接貨由營業(yè)部銜接發(fā)貨客戶和接貨司機(jī)，往往客戶下單后，營業(yè)部聯(lián)系客戶確認(rèn)發(fā)貨信息，營業(yè)部將準(zhǔn)確信息反饋調(diào)度，調(diào)度再將信息反饋給接貨司機(jī)，接貨異常時(shí)，客戶仍將信息反饋至營業(yè)部，營業(yè)部再反饋至調(diào)度。這些過程無端增加營業(yè)廳工作量。營業(yè)廳與接送貨員只能依靠電話聯(lián)系，而沒有一種服務(wù)于兩者之間的專業(yè)工具。受信號(hào)差、手機(jī)電量等因素，營業(yè)廳與接送貨員并不能保證時(shí)時(shí)聯(lián)系，從而導(dǎo)致客戶接貨需求不能得到有效滿足，效率低， 影響客戶滿意度。貨物的裝車情況需要人工統(tǒng)計(jì)，由于人工統(tǒng)計(jì)的局限性，貨物裝錯(cuò)車輛，拉貨等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生從而導(dǎo)致客戶貨物不能及時(shí)送達(dá)目的地。這些都導(dǎo)致貨物運(yùn)輸不及時(shí)，影響精準(zhǔn)卡航的時(shí)效，引起顧客不滿，降低客戶滿意度。一線部門操作工具落后。德邦一線營業(yè)廳的外場操作工具只有液壓車，貨物大多數(shù)需要人工裝卸搬運(yùn)，但是德邦的貨物重貨較多，如鋼材、機(jī)械零部件等，單件貨物重量范圍在25KG—500KG之間，人工搬運(yùn)極易造成傷亡事故。且手工裝卸車輛，速度慢，效率低，一定程度上影響精準(zhǔn)卡航的精準(zhǔn)。缺少現(xiàn)代手持終端設(shè)備。貨物的標(biāo)簽都要外場人員手工貼上，且還要用記號(hào)筆標(biāo)上貨物單號(hào)、包裝、件數(shù)。貨量較大時(shí)，一旦出現(xiàn)標(biāo)簽漏貼，貼錯(cuò)等現(xiàn)象，就會(huì)導(dǎo)致客戶貨物發(fā)錯(cuò)目的站或丟失現(xiàn)象。偏遠(yuǎn)地區(qū)網(wǎng)點(diǎn)分布很少，而發(fā)達(dá)地區(qū)網(wǎng)點(diǎn)密集，往往營業(yè)點(diǎn)之間距離較近，導(dǎo)致營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)之間存在競爭相同客戶現(xiàn)象，部門營銷活動(dòng)范圍過小，造成資源浪費(fèi)，不利于開展?fàn)I銷活動(dòng)。常出現(xiàn)營業(yè)點(diǎn)之間競爭相同客戶的現(xiàn)象。德德邦物流雖然在操作過程中重視標(biāo)準(zhǔn)化，但是沒有實(shí)現(xiàn)精益化管理。制度與流程銜接不完善。公司內(nèi)部有的管理制度朝令夕改，政策制度沒有連續(xù)性，制度與流程的整合性不夠以及規(guī)章制度和流程復(fù)雜化等給員工執(zhí)行帶來困難，導(dǎo)致運(yùn)作出現(xiàn)問題。比如客戶要求修改收貨人姓名，德邦規(guī)定必須收到發(fā)貨人紙質(zhì)申請或官網(wǎng)更改申請，這會(huì)給客戶帶來很多不便。2012 年2月15日出臺(tái)《關(guān)于禁運(yùn)違禁品的規(guī)定》與之前出臺(tái)政策有沖突，營業(yè)廳員工沒有及時(shí)學(xué)習(xí)，導(dǎo)致出發(fā)部門和到達(dá)部門內(nèi)部沖突，推諉增加了公司內(nèi)部消耗。德邦物流現(xiàn)階段使用的是1200*1000的標(biāo)準(zhǔn)托盤，但其托盤也是局限于企業(yè)內(nèi)部調(diào)配使用，如營業(yè)廳貨物堆碼，運(yùn)輸環(huán)節(jié)中并沒有實(shí)現(xiàn)托盤化