【正文】 ，每次填寫協(xié)同拜訪記錄；每月不少于每人兩次的店面抽查，每次填寫查店記錄。對發(fā)現(xiàn)的問題要及時跟蹤，直到問題解決。（無下級的城市經(jīng)理適用）七、行政工作3. 及時準確地完成各種銷售管理報表的填寫及上報；4. 確保銷售文件的管理整齊有序，無遺失，并易于查詢。我已與該同事溝通并協(xié)商制訂以上工作職責(zé)及具體要求，并已使該同事了解其內(nèi)容。直接上級主管簽字：我已理解我的工作職責(zé)，也理解具體的工作標準。我接受以上的工作安排，完成工作。同事簽字： 制訂日期：客戶主任/業(yè)務(wù)主管工作職責(zé)說明書姓名： 所屬部門： 銷售部 職務(wù)名稱：直接上級主管： 第二上級主管： 下級同事負責(zé)區(qū)域： 工作職責(zé)概述：理解并執(zhí)行公司的銷售策略，運用良好的銷售技巧及管理技巧，完成公司下達的銷售目標，通過管理經(jīng)銷商，與客戶進行有效的溝通和服務(wù)，同時對經(jīng)銷商銷售人員進行有效的指導(dǎo)和培訓(xùn)，以獲得我們在市場上分銷和陳列工作的出色表現(xiàn)，并遠遠優(yōu)于競爭對手。工作職責(zé)具體要求（工作標準）三、 完成銷售目標 凈銷量目標：8月份：9月份10月份11月份12月份 管理經(jīng)銷商合理訂貨，并有效控制其保持24周的安全庫存。二、完成分銷目標根據(jù)與上級經(jīng)理確認的分銷產(chǎn)品系列，訂立分銷目標，并有效管理經(jīng)銷商銷售隊伍完成分銷店數(shù)、分銷品種以及新品分銷的目標。工作職責(zé)具體要求（工作標準）至______月，在負責(zé)區(qū)域內(nèi)完成如下分銷店數(shù)目標：商場渠道：大賣場（ ），大超市（ ）， 中小超市/便民連鎖店（ ），小店（ ）批發(fā)市場（ ）餐飲渠道：特級店（ ），甲級店（ ）乙級店（ ），丙級店（ ）新品進場：經(jīng)銷商倉庫到貨后三周內(nèi)完成負責(zé)區(qū)域內(nèi)總店數(shù)____%的分銷七、 達到公司的陳列標準正常貨架陳列區(qū)域化，產(chǎn)品陳列豐滿，擺放整齊、清潔，陳列面超過競爭對手。八、 嚴格執(zhí)行促銷政策，貫徹促銷計劃遵守公司規(guī)定的各種促銷管理流程，準確及時地執(zhí)行統(tǒng)一的促銷計劃，并根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況制定相應(yīng)的每月促銷計劃。九、 下級同事的指導(dǎo)及培訓(xùn)（有下級同事的業(yè)務(wù)主管適用）5. 有效管理同事的工作表現(xiàn)，了解下級同事的培訓(xùn)和發(fā)展需求，通過培訓(xùn)和指導(dǎo)幫助他們達成目標，并得到發(fā)展。每月不少于每人四次的協(xié)同拜訪，每次填寫協(xié)同拜訪記錄；每月不少于每人兩次的店面抽查，每次填寫查店記錄。對發(fā)現(xiàn)的問題要及時跟蹤，直至問題解決。6. 每周檢查下級同事的拜訪路線計劃、客戶拜訪卡7. 每月七日檢查同事的零售商檔案、協(xié)同拜訪記錄、查店記錄及其它文檔的記錄存放情況工作職責(zé)具體要求（工作標準）六、經(jīng)銷商銷售人員的指導(dǎo)及培訓(xùn)8. 與經(jīng)銷商保持良好的溝通，設(shè)立每個經(jīng)銷商銷售人員的銷售目標，并管理他們的工作質(zhì)量，通過培訓(xùn)和指導(dǎo)幫助他們達成目標。9. 每月不少于每人四次的協(xié)同拜訪，每次填寫協(xié)同拜訪記錄；每月不少于每人兩次的店面抽查，每次填寫查店記錄。對發(fā)現(xiàn)的問題要及時跟蹤，直至問題解決。10. 每周檢查經(jīng)銷商銷售人員的拜訪路線計劃、客戶拜訪卡七、行政工作5. 及時準確地完成各種銷售管理報表的填寫及上報；6. 建立有效的客戶檔案系統(tǒng)，每月7日前更新一次；7. 每月第一周提交第三月的促銷計劃；8. 文件歸檔分類存放整齊有序，無遺失，并易于查詢。我已與該同事溝通并協(xié)商制訂以上工作職責(zé)及具體要求，并已使該同事了解其內(nèi)容。直接上級主管簽字：我已理解我的工作職責(zé)，也理解具體的工作標準。我接受以上的工作安排，完成工作。同事簽字： 制訂日期：工作職責(zé)說明書使用流程及說明1. 該表單由人事行政部制訂，并交各部門各級主管使用。2. 所有同事在就職后（或工作變更后）一周內(nèi)必須得到明確的工作職責(zé)說明書。3. 工作職責(zé)說明書的制訂過程，也是上級對下級進行培訓(xùn)指導(dǎo)，下級對上級提出問題建議的溝通過程，要嚴格按以下程序操作：直接上級主管擬定初稿與同事正式面談，溝通協(xié)商后，最終確認。 堆頭、端頭及特價區(qū)陳列協(xié)議甲方： (經(jīng)銷商)乙方： 甲、乙雙方本著互惠互利原則，就甲方產(chǎn)品在乙方場地陳列事宜達成以下協(xié)議：一、 乙方將向甲方提供促銷活動方面的配合,同意甲方產(chǎn)品在乙方場地進行 堆頭 端頭 特價區(qū)陳列促銷，位置為： ，面積： 。二、甲方進行專門陳列的主要產(chǎn)品：三、陳列時間：四、陳列費用： 甲方支付促銷費用共計： 費用支付方式：雙方陳列協(xié)議簽定后，甲方即支付乙方費用。五、陳列要求： 乙方需維持端頭、堆頭或特價區(qū)陳列范圍內(nèi)產(chǎn)品的專門性、唯一性、 排它性； 乙方有責(zé)任維護產(chǎn)品的清潔與完整。貨品不足時，乙方及時、盡力配合補貨，保證充足的貨品。 乙方不得擅自移動陳列位置，否則甲方有權(quán)追究乙方違約責(zé)任。六、未盡事宜，雙方協(xié)商解決。七、本協(xié)議一式兩份，甲、乙雙方簽字蓋章生效。供貨商持有一份復(fù)印件，亦有權(quán)對陳列進行監(jiān)督。甲方： 乙方：代表： 代表：簽章： 簽章： OEM管理一、概念OEM（OriginalEquipmentManufacturing，原始設(shè)備生產(chǎn)商）是指一些品牌商品制造商因產(chǎn)品達不到批量生產(chǎn)的經(jīng)濟要求，而委托其他企業(yè)生產(chǎn)貼有品牌商品制造商持有商標的商品，并由委托企業(yè)收購的模式，這些被委托的廠商就被稱為OEM，這種運作模式被稱為OEM模式。這種模式對經(jīng)銷商、品牌商品制造商來說就是生產(chǎn)外包。二、 外包的優(yōu)勢降低了產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、設(shè)計成本，縮短產(chǎn)品面世時間，為用戶提供更多優(yōu)質(zhì)價廉的產(chǎn)品。有助于企業(yè)集中優(yōu)勢生產(chǎn)要素，充分整合資源，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。外包模式的直接結(jié)果是合作企業(yè)的優(yōu)勢資源的重新整合。使資本、技術(shù)、人才、設(shè)備、管理在不改變所有制關(guān)系的前提下集中起來，優(yōu)勢資源的整合、集中，壯大了企業(yè)的實力。減少了企業(yè)資金的占用，降低了擴張市場的風(fēng)險。比起自己鋪攤子、合資、兼并，外包模式所占資金最少，從而也提高了品牌企業(yè)新品介入市場的速度。外包方式開發(fā)新品，只要把好質(zhì)量關(guān)，嚴格按照要求生產(chǎn)就可立即把新品投入到市場中。三、 OEM的管理供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理的內(nèi)容包括供應(yīng)商開發(fā)；供應(yīng)商評估；供應(yīng)商聯(lián)盟；供應(yīng)商績效管理等。（1）供應(yīng)商開發(fā) 供應(yīng)商選擇策略 供應(yīng)商的尋找 供應(yīng)商的調(diào)查供應(yīng)商的篩選（2）供應(yīng)商評選主要對現(xiàn)有供應(yīng)商在過去合作過程中的表現(xiàn)或?qū)π麻_發(fā)的供應(yīng)商作全面的資格認定。評估供應(yīng)商主要著重于對他們的技術(shù)；質(zhì)量；交貨；服務(wù)；成本結(jié)構(gòu)和管理水平等方面的能力進行綜合評定。供應(yīng)商評選標準主要從質(zhì)量控制能力、財務(wù)狀況、經(jīng)營管理能力、員工素質(zhì)、合約執(zhí)行能力等五個方面加以一一制定。（3）供應(yīng)商的績效評估成本管理 作好成本管理要從成本分析作起， 成本分析需要運用經(jīng)驗，產(chǎn)品知識和綜合判斷能力對實際或是預(yù)期的成本包括原物料成本；人工成本；加工費；管理成本等加以估計。成本按其不同產(chǎn)生和存在形式可分成固定成本；可變成本；半變動成本；直接成本；間接成本和總成本?？偝杀荆涸谕獍校偝杀臼侵覆少彸杀?；運送成本；以及間接因操作程序，檢驗，質(zhì)量保證，設(shè)備維護，重復(fù)勞動，后續(xù)作業(yè)和其它相關(guān)工序所造成的成本的總和。 總成本是一個相對復(fù)雜的系統(tǒng)，但它是成本分析，采購決策，供應(yīng)商策略等都是至關(guān)重要的。成本管理與成本分析：成本管理的關(guān)鍵是成本分析。成本分析是對每一個成本單元（如：材料、工時、行政開支、管理開支和利潤）加以分析并相加，得出最終價格的過程。成本的關(guān)鍵組成部分：（1）直接的材料成本：用經(jīng)濟可行的辦法能算出的，所有包含在最終產(chǎn)品中或能追溯到最終產(chǎn)品上的原材料成本。（2） 直接勞動力成本：用經(jīng)濟可行的辦法能追溯到最終產(chǎn)品上的所有勞動力成本。如果采購項目包括高技術(shù)勞力的時候，一定要有針對性地進行分析，不能直接將其它案例中的數(shù)據(jù)直接拿來運用。另外，要避免用本地的工資水準來衡量異地供應(yīng)方的直接勞力成本，在信息不足的情況下往往會犯這種錯誤。 （3） 間接生產(chǎn)成本（也叫生產(chǎn)管理費用）：除了上述成本以外，所有和生產(chǎn)過程有關(guān)的成本。它又包括: 可變管理費用， 固定管理費用等。 其它費用，如廣告、科研和銷售費用，間接勞力是可變還是固定成 本要取決于公司的性質(zhì)。降低采購成本的方法①集權(quán)采購（Centralized Purchasing）：將各部門的需求集中起來，采購單位便可用較大的采購量作為砝碼得到較好的數(shù)量折扣價格。 規(guī)格標準化后， 可取得供應(yīng)商標準品的優(yōu)惠價格， 庫存量可以相對降低。②使用量最多的單位來整合所有采購數(shù)量，并負責(zé)主導(dǎo)采購議價。 這除了可以擁有與集權(quán)采購相同的數(shù)量優(yōu)勢之外， 更能促進采購部門與使用部門的緊密合作，充分掌握使用部門的需求狀況。 ③聯(lián)合采購；④長期合約以及采購產(chǎn)品生命周期所需的總需求量合約⑤各相關(guān)部門代表組成的產(chǎn)品委員會⑥利用價值分析也是降低成本的重要方法之一。將產(chǎn)品設(shè)計簡化從而降低生產(chǎn)成本；使用替代性材料和相應(yīng)的生產(chǎn)程序⑦選擇具價格優(yōu)勢的運輸公司或考慮改變運輸方式等也可達到降低成本的目的交 期 管 理交期是指從采購定貨日開始至供應(yīng)商送貨日之間的時間長短。對交期的控制和管理可從以下交期組成公式中尋求空間?！〗黄跅l款對產(chǎn)品總成本將產(chǎn)生直接或間接的影響。 　交期= 行政作業(yè)時間+原料采購時間+生產(chǎn)制造時間+運送與物流時間+驗收和檢查時間+其它預(yù)留時間 1． 行政作業(yè)前置時間：行政作業(yè)所包含的時間是存在于采購與供應(yīng)商之間，共同為完成采購行為所必需進行的文書及準備工作。在采購方包括了選擇或開發(fā)供應(yīng)商；準備采購訂單；取得采購授權(quán)；簽發(fā)訂單等。在供應(yīng)方則包括采購訂單進入生產(chǎn)流程；確認庫存；客戶信用調(diào)查；生產(chǎn)能力分析等等。2．原料采購前置時間： 供應(yīng)商為了完成客戶訂單，也需要向他自己的供應(yīng)商采購必要的原材料。在訂單生產(chǎn)型模式下，產(chǎn)品的生產(chǎn)是等收到客戶訂單之后才開始的。依訂單生產(chǎn)的形態(tài)，原料的采購占總交期時間相當(dāng)大的比例。另需注意的是，供應(yīng)商的供應(yīng)商也有處理訂單的前置作業(yè)時間。組合生產(chǎn)模式下，產(chǎn)品的組合生產(chǎn)也是等客戶訂單受到后才開始生產(chǎn)，所不同的是一些標準零件或次組裝已事先準備妥當(dāng)。主要標準零配件，材料和次組裝已在訂單接到之前完成，并放入半成品區(qū)。一旦接到訂單，即可按客戶的要求從標準件或次組裝中快速生產(chǎn)出所需產(chǎn)品。而在存貨生產(chǎn)型模式下，產(chǎn)品在客戶訂單收到前已經(jīng)被作好存入倉庫。次種形態(tài)的生產(chǎn)對原料采購前置時間的考慮一般很少。通常，下了訂單后就可安排運送并知道到貨時間。3． 生產(chǎn)制造前置時間：這是供應(yīng)商內(nèi)部的生產(chǎn)線制造出訂單上所定貨物的生產(chǎn)時間?；旧习ㄉa(chǎn)線排隊時間；準備時間；加工時間；不同工序等候時間以及物料的搬運時間，其中非連續(xù)性生產(chǎn)中，排隊時間占總時間的一大半。在訂單生產(chǎn)型中，非加工所占時間較多，所需的交期較長。雜存貨生產(chǎn)型因生產(chǎn)的產(chǎn)品是為未來訂單做準備的，采購交期相對縮短。組合生產(chǎn)型對少量多樣的需求有快速反應(yīng)的能力。交期較存貨生產(chǎn)型為長，較訂單生產(chǎn)型則短。4． 運送前置時間：當(dāng)訂單完成后，將貨物從供應(yīng)商的生產(chǎn)地送到客戶指定交貨點所花費的時間為運送前置時間。運送時間的長短與供應(yīng)商和客戶之間的距離；交貨頻率；以及運輸方式有直接關(guān)系。5． 驗收與檢驗前置時間：該時間包括：* 卸貨與檢查：主要在檢查是否有不完整的出貨；數(shù)量是否有誤；有否明顯的包裝損壞。*拆箱檢驗：確認交貨物品是否與訂單一直致；同時檢查數(shù)量與外觀瑕疵。*完成驗收文件*將物品搬運到適當(dāng)?shù)攸c。6． 其它零星的前置時間：包括一些不可預(yù)計的外部或內(nèi)部因素所造成的延誤以及供應(yīng)商預(yù)留的緩沖時間。談判應(yīng)以成本而不是價格為中心 徹底地理解供應(yīng)商成本的構(gòu)成 要了解供應(yīng)商的成本構(gòu)成，應(yīng)該做成本分類和成本分析，這可幫助供應(yīng)管理人員定出公平的價格。成本包括直接成本、間接成本、和總體行政費用。直接成本又分直接勞工和直接物料成本；間接成本可分工程日常費用、物料日常費用、生產(chǎn)日常費用。有時又可把成本分為固定和變動成本兩種。 有誠意和愿望分擔(dān)這些成本。 充分的信任和合作是了解供應(yīng)商成本和價格的第二個重要因素。如能做到這一點，供應(yīng)商往往愿意將有關(guān)賬目出示給采購方看，當(dāng)然這需要預(yù)先簽訂保密協(xié)議。相互信任的另一好處在于雙方有討論成本降低的可能性，成本降低可通過產(chǎn)品或工藝的改造來實現(xiàn)，這也稱為價值工程。 確立目標價格 采購方必須了解供應(yīng)商所在的行業(yè)，以及相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)的成本信息，這樣就能在談判之前估算出對方的成本和可能的價格。對供應(yīng)商行業(yè)的競爭程度的了解也至關(guān)重要，有多少商家能提供相似的產(chǎn)品？一個產(chǎn)品是否只有極少數(shù)的供應(yīng)商，這都直接影響供應(yīng)商的利潤率。 理解行業(yè)的規(guī)范 充分準備是談判成功的關(guān)鍵供應(yīng)商管理體系1． 目的：對項目的供應(yīng)商的信息進行收集整理并做出有效的管理以達到對產(chǎn)品成本的合理有效控制及品質(zhì)保證。2． 適用范圍：適用于公司所有提供項目物料和外發(fā)加工的供應(yīng)商及服務(wù)商。 3. 職責(zé)：建立在對公司產(chǎn)品的供方（包括原料供應(yīng)商，設(shè)備及其他資源供應(yīng)商，服務(wù)供應(yīng)商等）與供應(yīng)相關(guān)信息完整有效的管理與運用的基礎(chǔ)上，對供應(yīng)商的現(xiàn)狀、歷史，提供的部品及部品品質(zhì)或服務(wù)，溝通、信息交流、合同、資金、合作關(guān)系、合作項目以及相關(guān)的業(yè)務(wù)決策等進行全面的管理與支持。 ：、以最初的初步評估報告為標準參考做出如下機構(gòu)的組成、對小項目小投入方案評估的機構(gòu)組成：由外協(xié)部經(jīng)理或外協(xié)部經(jīng)理指定人員和研發(fā)中心經(jīng)理或研發(fā)中心經(jīng)理指定下屬部門經(jīng)理、工程師兩方面的人員組成；、對大項目大投入的方案評估的機構(gòu)組成： 由外協(xié)部經(jīng)理或外協(xié)部經(jīng)理指定人員和研發(fā)中心經(jīng)理或