【正文】 。你一直在認真傾聽，并不時點頭，幾分鐘后，你對他說這是一個非常不錯的問題，很想先聽聽他的意見，并問：“你覺得該怎么辦？”“老板，我就是因為想不出辦法，才不得不向你求援的呀。”“不會吧，你一定能找到更好的方法，”你看了看手表，“這樣吧，這件事我一時半會也拿不出更好的主意。我現(xiàn)在正好有急事，不如這樣，明天下午四點后我正好有一點點空，到時你先拿幾個解決方案來我們一起討論討論?！备鎰e前，你還沒有忘記補充一句：“你不是剛剛受過‘頭腦風暴’訓練嗎？實在想不出，找?guī)讉€搭檔來一次‘頭腦風暴’不就是啦！明天我等你們的精神答案?！薄昂镒印鼻那氖栈亓舜钤谀闵砩系哪侵荒_，繼續(xù)留在此下屬的肩膀上。第二天，下屬如約前來。從他臉上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，按照你的指點，我們已有了5個覺得都還可以的方案，只是不知道哪一個更好，現(xiàn)在就是請拍板了?！奔词鼓阋谎劬鸵芽闯瞿囊粋€更好，此時不要急著幫他作決定。不然，他以后對你依然會有依賴習慣，或者到頭來萬一事情沒辦好，他一定還是會說：“老板，這不能怪我，我都是按照你的意見去辦的?！?2)猴子管理準則關于作決定，記住以下準則：1)該下屬作決定的事，一定要讓他們自己學著作決定。2)作決定意味著為自己的決定負責任。不想作決定，常常是潛意識里他不想承擔作決定的責任。3)下屬不思考問題，不習慣作決定的根源一般有幾個：其一是有“托付思想”，自己不想承擔責任，依賴上司或別人。這樣的下屬不堪大用；其二是，上司習慣代替下屬作決定，或喜歡享受別人聽命于自己的成就感，這樣的上司以及他所帶領的團隊難以勝任復雜的任務。4)讓下屬自己想辦法，作決定，就是訓練下屬獨立思考問題的能力，和勇于承擔責任的行事風格。但關于這一點，與上司不敢承擔責任，任付由“集體”來承擔責任，以便自己到時好借口于“下屬辦事不力”而推卸責任的“官僚”作風有本質差異。讓下屬作決定，意味著你已授權下屬作決定。也就是說，作為上司無論如何你最終也還是無可爭辯地要為結果承擔全部責任。對話還在繼續(xù)。你興奮地說道：“太棒了，這么多好方案。你認為，相比較而言哪一個方案更好？”“我覺得A方案更好一些?！薄斑@的確是一個不錯的方案，不過你有沒有考慮過萬一出現(xiàn)這種情況，該怎么辦？”“噢，有道理，看來用E方案更好。”“這方案真的也很好，可是，你有沒有想過……”“我明白，應該選擇B方案?！薄胺浅：茫业南敕ǜ阋粯?，我看就按你的意見去辦吧?！睉{你的經(jīng)驗，其實你早就知道應該選擇B方案，你不直接告訴他的目的是想借此又多贏得一次訓練部屬的機會。訓練是一個雖慢反快的過程，訓練的“慢”是為了將來更快。你這樣做的好處不言而喻：1)打斷下屬負面的“依賴”神經(jīng)鏈；2)訓練了下屬分析問題、全面思考問題的能力；3)讓下屬產(chǎn)生信心與成就感。因為這樣，他會覺得自己居然也有解決復雜問題的能力。越來越有能力的下屬能越來越勝任更重要的任務。4)會激發(fā)下屬的行動力。因為人們往往愿為自己的決定而全力以赴，并愿意為它承擔責任。5)你將因此不必照看下屬的“猴子”而能騰出更大的精力去照看你自己的“猴子”。(3)“猴子管理”理論告訴我們：1)每一個人都應該照看自己的“猴子”；2)不要讓自己的“猴子”去麻煩別人照看；3)組織中，每一個人都應該明白自己應該照看哪些“猴子”，以及如何照看好它們。照看好的標準是什么；4)不要試圖自己的“猴子”托付給別人照顧。這里的別人可能是你上司、下屬、別的部門的同事，也可能是公司、社會乃至是上天、命運等；5)不要出現(xiàn)沒有人照看的“猴子”，也不要出現(xiàn)有兩個以上“主人”的“猴子”；6)作為上司不僅應明確讓下屬知道他應該照看好哪些“猴子”，更需要訓練下屬如何照看好他們的“猴子”(4)管理時間：誰得到猴子？評下屬的負擔似乎總是最終落在經(jīng)理的背上。以下是如何擺脫負擔的方法。為什么經(jīng)理們總是沒有時間，而他們的下屬卻總是沒有工作？這里我們將探討“管理時間”的內(nèi)涵，因為它涉及到經(jīng)理和他們的上司，其他經(jīng)理以及下屬之間的不同關系。具體而言，我們將討論三種管理時間：1)受老板制約的時間——用于完成那些老板要求的工作，而且經(jīng)理若不完成，將迅速受到直接的處罰。2)受公司制約的時間——用于處理來自其它經(jīng)理的求助。忽略這些要求，也將受到處罰，盡管不那么直接或迅速。3)受自己制約的時間——用于處理經(jīng)理自己想出或同意做的工作。其中一部分時間會被下屬占用，稱為受下屬制約的時間；剩下的時間屬于經(jīng)理自己，被稱為“自由支配時間”?！白约旱臅r間”不會受到任何處罰，因為無論老板還是公司都不知道經(jīng)理沒有完成自己原本打算完成的工作，也就無法對他進行約束。要應付來自各方面的要求，經(jīng)理需要控制好工作時間和內(nèi)容。既然老板和制度規(guī)定的工作存在受罰風險，所以經(jīng)理不能忽視。這樣自己的時間便成了他們最關心的問題了。經(jīng)理應該通過盡量減少“自己的時間”中受下屬制約的時間部分來提高自由支配時間部分。然后利用這些提高的自由支配時間部分來更好地處理老板和公司給他規(guī)定的工作。大部分經(jīng)理幾乎從未意識到：他們大部分時間都花在了下屬問題上。所以，我們將使用“背上的猴子”這個比喻來解釋“受下屬制約的時間”是如何形成的，以及經(jīng)理應怎樣做。(5)猴子在哪兒？讓我們想象一下，一個經(jīng)理正走在大廳時，這時他看見一個下屬小李迎面而來。兩人碰面時，小李打招呼道，“早上好。順便說一下，我們出了個問題。你看……”。當小李繼續(xù)往下說時，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個問題與所有下屬提出的問題具有兩個相同之處，引起了他的注意。這兩個相同之處是：1)經(jīng)理知道自己應該參與解決問題；2)經(jīng)理知道目前還無法提供解決問題的方案。于是，經(jīng)理說，“很高興你能提出這個問題。我現(xiàn)在很忙。讓我考慮一下，再通知你?！比缓笏秃托±罡髯宰唛_了?，F(xiàn)在我們分析一下剛才發(fā)生的一幕。他們兩個人碰面之前“猴子”在誰的背上？下屬的背上。兩人走開之后，又在誰的背上？經(jīng)理的。一旦猴子成功地從下屬的背上跳到上司的背上，“受下屬制約的時間”便一直持續(xù)到猴子回到真正的主人那兒接受照顧和飼養(yǎng)。在接收這只猴子的同時，他也就自動地站到了他下屬的下屬位置上。也就是說，當經(jīng)理做了兩件一般應讓下屬為老板做的事時，他也讓小李將他變成了她的下屬。這兩件事就是——經(jīng)理從下屬那兒接過了責任，并承諾匯報工作進展狀況。而下屬呢，為了確保經(jīng)理不會忘記這件事，以后她會將頭探進經(jīng)理辦公室，歡快地詢問道，“怎么樣了？”(這叫監(jiān)督)?；蛘咦屛覀兿胂笠幌陆?jīng)理是如何結束他和另一位下屬小楊的談話的。他離開時說，“好的。給我一份備忘錄。”我們分析一下這個場景。猴子現(xiàn)在在下屬的背上，因為下一步要采取的行動是他，但猴子準備跳躍了。觀察這只猴子。小楊盡職地寫好經(jīng)理要求的備忘，放在發(fā)件籃里。然后很快經(jīng)理從收件籃中收到并讀了一遍?，F(xiàn)在該誰采取行動？經(jīng)理。如果他不迅速采取行動，下屬就會越生氣(因為他會浪費時間)，經(jīng)理也就越內(nèi)疚(他所背負的“受下屬制約的時間”也會越來越重)?；蛘撸O想經(jīng)理在和另一個下屬小張會面時，他同意為他讓小張作的公共關系建議書提供一切必要的支持。結束的時候經(jīng)理說，“需要幫助盡管告訴我?！蔽覀儊砭痛俗饕环治觥Ｍ瑯?，猴子本來是在下屬背上的。但是又有多久呢？小張意識到：直至經(jīng)理批準她的建議書才能讓經(jīng)理“知道”。根據(jù)經(jīng)驗，她也意識到她的建議書會在經(jīng)理的公文包里呆上幾個禮拜才能得到處理。是誰真正得到了猴子？誰要找誰核實？浪費時間和瓶頸問題又會發(fā)生。第四個下屬，Reed，剛從公司的另一部門調任，將發(fā)起并管理一項新的業(yè)務。經(jīng)理說過他們馬上要碰個頭，訂出一套新的工作目標，并補充說，“我會草擬一個跟你討論的大綱?！蔽覀円瞾矸治鲆幌?。下屬(通過正式