【正文】 口屢次逃避工作 口擅自曠工 口工作時(shí)間賭博 口屢次遲到 口行為不檢點(diǎn) 口工作時(shí)瞌睡 口故意不服從上極或拒絕接受正當(dāng)命令 口故意不以適當(dāng)方法工作處分 口警告 口停職 由 年 月 日至 年 月 日重犯處分： 口降斑 口撤職 由 年 月 日至 年 月 日生效日期：備注：　　五、改善提案建議書 提案名稱 提案編號 收件日期現(xiàn)狀說明：改善理由：改善建議(請盡量附圖說明)：部廠主管核 示評審小組建 議優(yōu)越獎評分點(diǎn)數(shù)參考表創(chuàng)意及難度普通1點(diǎn)顯著2點(diǎn)非常顯著3點(diǎn)鼓舞士氣普通1點(diǎn)顯著2點(diǎn)非常顯著3點(diǎn)降低成本，創(chuàng)遣利潤普通2點(diǎn)顯著3點(diǎn)非常顯著4點(diǎn)提高質(zhì)量，安奎衛(wèi)生普通2點(diǎn)顯著3點(diǎn)非常顯著4點(diǎn)優(yōu)越獎等級七等六等五等四等三等二等一等最數(shù)獎點(diǎn)數(shù)6點(diǎn)7點(diǎn)8點(diǎn)9點(diǎn)10～11點(diǎn)12～13點(diǎn)4點(diǎn) 提案名稱 提案編號 收件日期 年 月 日姓名職稱單位部所(站) 班組1． 紙張若不夠使用，可自行續(xù)頁2． 各級會簽意見各叛人員會簦備審意見欄　　六、提案獎金、評分對照表分?jǐn)?shù)85分以上847574656455544544以下獎金60004000300020001200500　　七、改善提案實(shí)施成果報(bào)告表提案名稱提案編號實(shí)施單位提案日期(一)隨善動機(jī)原因簡明扼要敘述動機(jī)、原因(二)改善前情況簡明扼要敘述改善前使用方法、效率、需附數(shù)據(jù)(三)改善方法簡明扼要敘述如何隨善、隨善經(jīng)過、投資壘額(四)改善效益簡明扼要赦述何時(shí)完成、成果(節(jié)省金額、產(chǎn)量、質(zhì)量提高等)日收期(五)結(jié) 論對提案作簡明扼要的結(jié)論三、職業(yè)經(jīng)理人的激勵方案　　與“監(jiān)督機(jī)制”相比，“激勵機(jī)制”是一種積極的管理手段，它在促使職業(yè)經(jīng)理積極工作的同時(shí)，也會激勵職業(yè)經(jīng)理把股東（企業(yè)）的目標(biāo)作為自己內(nèi)在的追求。無論是對職業(yè)經(jīng)理，還是對企業(yè)來說，這都是一個(gè)令他們滿意的結(jié)果，是一種雙贏策略?！　∫怨局茷橹鞯默F(xiàn)代企業(yè)的典型特征是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離，與企業(yè)有著直接利益關(guān)系的企業(yè)所有人不再直接參與企業(yè)的經(jīng)營管理，企業(yè)的經(jīng)營權(quán)由董事會聘任的經(jīng)理來行使。企業(yè)治理模式的這一重大變革促使一個(gè)新的社會階層職業(yè)經(jīng)理的產(chǎn)生，在職業(yè)經(jīng)理推動企業(yè)管理科學(xué)化、規(guī)范化的同時(shí)，又帶來了新的問題，如職業(yè)經(jīng)理行為上的“逆向選擇”、“敗德行為”以及企業(yè)治理上的“內(nèi)部人控制”等等。這些問題的根源在于：作為“經(jīng)濟(jì)人”的職業(yè)經(jīng)理的利益和行為目標(biāo)在很大程度上與企業(yè)所有人的利益和行為目標(biāo)存在著偏差。企業(yè)所有人股東追求的是股東（企業(yè)）價(jià)值最大化，而職業(yè)經(jīng)理有著自己追求的目標(biāo)，比如提高工資及福利待遇、擴(kuò)大在職消費(fèi)等。這種偏差的存在使得職業(yè)經(jīng)理可能采取有利于自己而有損于企業(yè)所有人的行為。可以說，對職業(yè)經(jīng)理的管理是一個(gè)普遍性的難題，這也是委托代理理論研究的一個(gè)主要領(lǐng)域?！　β殬I(yè)經(jīng)理進(jìn)行監(jiān)督是確保其按照企業(yè)所有人目標(biāo)行使經(jīng)營權(quán)的一種管理措施，但對職業(yè)經(jīng)理來說，“監(jiān)督機(jī)制”是被動的約束，并不能從根本上促使他努力工作；并且由于管理活動本身具有一定程度的不可監(jiān)督性，付出高昂的監(jiān)督成本不一定會收到滿意的效果?！　∶绹髽I(yè)一貫以激勵作為重要手段來調(diào)動管理者的積極性和創(chuàng)造性，其公司治理模式發(fā)展演變到今天，逐步形成了以下幾種行之有效的管理層激勵方案。　　一、股票期權(quán)　　股票期權(quán)就是未來購買公司股票的權(quán)力。一般來說，管理者是以該權(quán)力被給予時(shí)的價(jià)格，在期權(quán)到期時(shí)購買公司股票的。該期權(quán)的年限一般是５－１０年，也就是說持有該權(quán)力的管理者在持續(xù)經(jīng)營企業(yè)一段時(shí)間后，才能行使該權(quán)力。如果該期權(quán)到期時(shí)的股票價(jià)格高于授權(quán)時(shí)的股票價(jià)格，說明他保證了公司資本和企業(yè)市值的不斷升值，這是符合股東利益的。對管理者來說，在期權(quán)到期時(shí)行使該權(quán)利的結(jié)果將為他帶來豐厚的收入。１９９８年，美國迪斯尼公司總裁ＭｉｃｈａｅｌＥｉｓｎｅｒ僅期權(quán)一項(xiàng)的收益就是１．０７億美元；可口可樂公司總裁ＤｏｕｇｌａｓＩｖｅｓｔｅｒ的期權(quán)收益是１．０６億美金。當(dāng)然，如果期權(quán)到期時(shí)的股票價(jià)格低于授權(quán)時(shí)的價(jià)格，管理者不但享受不到該期權(quán)的收益，而且還意味著他是一個(gè)失敗的管理者?！　≡诿绹蟛糠稚鲜泄径冀o予廣大雇員股票期權(quán)，包括大部分高級和中級管理人員。然而，這項(xiàng)激勵方案對于低層雇員的激勵是有限的，因?yàn)榈蛯庸蛦T對公司股票價(jià)格的影響力太小了?！　《?、股票升值權(quán)　　股票升值權(quán)是由股票期權(quán)變化而來的。該權(quán)利的持有者可以獲得權(quán)力授予時(shí)的股票價(jià)格與行使權(quán)利時(shí)的股票價(jià)格之間的價(jià)差補(bǔ)償。這種補(bǔ)償通常是以現(xiàn)金形式支付的。與股票期權(quán)相比，股票升值權(quán)一般不給予管理者接受股票或分紅的權(quán)力，也不要求他按照行使股票升值權(quán)時(shí)的價(jià)格，支付相應(yīng)數(shù)量的現(xiàn)金來購買公司的股票?！　∨c其他以股權(quán)為基礎(chǔ)的管理層激勵方案不同，股票升值權(quán)方案不要求公司擴(kuò)充資本，增發(fā)股票，但股票升值權(quán)要求公司在股票升值權(quán)到期時(shí)以支付現(xiàn)金的形式，獎勵有經(jīng)營業(yè)績的管理人員?！　∪⑾拗乒善薄　〈蟛糠稚鲜泄镜南拗乒善奔罘桨甘菍芾砣藛T直接贈送股份，并允許其以持有的股份參與公司利潤的分配；在一定期限后，管理人員持有的股票還可以上市流通，以此來激勵公司雇員努力工作。通常，管理人員不需要對限制股票獎勵支付什么，除非這種獎勵是以名義價(jià)格出售的形式進(jìn)行。如果在該獎勵規(guī)定的期限到期之前管理人員離開公司，公司將收回獎勵給管理者的股份，或者公司有權(quán)以雇員購買時(shí)的價(jià)格購回這些股份。為了起到效果，這種限制股票獎勵的規(guī)模必須足夠大，如果獎勵不夠大而只相當(dāng)于管理人員的工資和其他收入，限制股票獎勵是不會對管理者產(chǎn)生有效激勵的，這個(gè)方案也就沒有太大的意義了?！　∷摹⒀悠诠善卑l(fā)行　　延期股票發(fā)行方案與限制股票非常相似，這種激勵方案的內(nèi)容是：給管理者規(guī)定在公司連續(xù)服務(wù)的工作年限，并設(shè)定工作年限內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo)；在經(jīng)營年限內(nèi)或是在經(jīng)營年限到期時(shí)，若管理者的經(jīng)營業(yè)績達(dá)到了原先設(shè)定的目標(biāo)，則給他以股票或其他形式的獎勵。有時(shí)，延期股票發(fā)行獎勵是以現(xiàn)金代替股票的形式獎勵管理者的，或是由管理者在二者中任選其一，或是以兩者不同的組合獎勵管理者?！　∥?、員工持股計(jì)劃　　員工持股計(jì)劃是一種廣為人知的激勵方案，指由企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購本公司部分股份，然后委托員工持股會作為社團(tuán)法人托管運(yùn)作，集中管理；員工持股會作為社會法人進(jìn)入公司董事會參與公司分紅的一種公司治理模式?！　〗玻澳陙?，美國企業(yè)管理層激勵方案的廣泛推行，給管理者帶來了豐厚的收入，同時(shí)也改變了美國總經(jīng)理的報(bào)酬形式。美國強(qiáng)生公司總裁ＰａｌａｈＬａｒｓｅｎ１９９８年的總收入是６９４７萬美元，其中期權(quán)收益為６６８４萬美元，占其總收入的９９％；美國通用電氣公司總裁ＪａｃｋＷｅｌｃｈ１９９８年的總收入超過２．７億美元，其中期權(quán)收益占９６％以上，工資和獎金兩項(xiàng)合計(jì)所占的比例還不到４％。哈佛管理學(xué)院的白里安賀爾與肯迪尼學(xué)院的杰佛利利比曼合作，采用期權(quán)估價(jià)的方式，對美國８０年代以及９０年代的總經(jīng)理的報(bào)酬形式與４７８家大型股份公司股價(jià)之間的關(guān)系進(jìn)行了測試分析，得出的結(jié)論是：股票和期權(quán)的贈送與股東利益之間存在的密切關(guān)系，大大超出了傳統(tǒng)的工資獎金的報(bào)酬形式與股東權(quán)益之間的關(guān)系。也就是說，美國企業(yè)的管理層激勵方案不但改變了經(jīng)理階層的報(bào)酬形式，而且還讓管理者意識到實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)也是個(gè)人利益之所在。賀爾指出：對總經(jīng)理報(bào)酬形式與公司業(yè)績之間的關(guān)系所做的研究表明：總經(jīng)理報(bào)酬的９８％是來自所持有的公司股票和期權(quán)的價(jià)值發(fā)生的變化。因此，為了讓總經(jīng)理為股東謀利，贈送股票和期權(quán)是一個(gè)極有效的激勵方法?？梢?，美國企業(yè)管理層激勵方案所 帶來的新型報(bào)酬形式改變了管理者與股東之間的關(guān)系，管理者和股東站在了同一條戰(zhàn)線上，管理者與公司融為一體，風(fēng)雨同舟，并對公司的未來充滿信心?？偛吭O(shè)在加州的人民軟件公司在聘用雇員時(shí)就給以股權(quán)，１９９８年，該公司在股票一度狂跌６０％，員工們不但不對公司的前景灰心喪氣，反而認(rèn)為這是買進(jìn)公司股票的大好時(shí)機(jī)。　　從以上美國企業(yè)常用的管理層激勵方案可以看出，管理層激勵方案的實(shí)施反映了公司權(quán)利逐漸由所有者向管理層轉(zhuǎn)移的趨勢，管理者也把自己置身于如同擁有企業(yè)一樣的地位，從而與企業(yè)所有人結(jié)成了利益共同體。這是美國管理層激勵方案給我們的重要啟示。四、薪酬激勵方案薪酬是對于公司員工進(jìn)行激勵的重要手段和方式，一套兼具內(nèi)部公平性和外部競爭性的薪酬體系對于實(shí)現(xiàn)員工有效吸引、激勵和保留起到?jīng)Q定性的作用。然而實(shí)際情況中，各個(gè)企業(yè)中由于員工所從事崗位性質(zhì)、職責(zé)的不同，員工自身能力水平的不同以及實(shí)際工作中表現(xiàn)出來的績效不同，給企業(yè)的薪酬體系制定帶了了很多困擾。諸多人力資源管理者在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)都會遇到一個(gè)棘手的問題，就是如何將薪酬體系與績效評價(jià)體系相掛鉤，實(shí)現(xiàn)通過薪酬激勵，將短、中、長期經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)的利益和員工的利益，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工的發(fā)展目標(biāo)相一致，從而促進(jìn)員工與企業(yè)結(jié)成利益共同體關(guān)系，最終達(dá)到雙贏的結(jié)果？　　很多企業(yè)都迷惘于以下幾個(gè)問題：　　如何保證績效評價(jià)結(jié)果的客觀公正公平性？　　如何設(shè)計(jì)績效評價(jià)結(jié)果與薪酬掛鉤的方式，符合企業(yè)業(yè)務(wù)模式運(yùn)作和滿 足激勵員工的需要？　　如何系統(tǒng)性思考和操作兩者掛鉤的方案？　　其實(shí)解答這幾個(gè)問題并不困難，在我們剝開薪酬體系和績效評價(jià)體系的外殼后，兩者的內(nèi)在聯(lián)系也就不言自明了。下面讓我們通過兩期的專欄來探討如何通過對薪酬體系和績效評價(jià)體系的討論來揭示薪酬體系與績效評價(jià)體系掛鉤的問題?！　〉谝还?jié) 薪酬體系設(shè)計(jì)中的四個(gè)問題　　“薪酬是企業(yè)為員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)（包括他們實(shí)現(xiàn)的績效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造）所付給的相應(yīng)的回報(bào)和答謝”。同時(shí)，薪酬不僅僅是員工的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個(gè)人能力和發(fā)展前景。理實(shí)HCC從企業(yè)人力資源管理者的角度，將薪酬體系設(shè)計(jì)的問題抽象成四個(gè)問題，即，為什么付薪？付多少？如何付薪？付薪后效果如何？　　問題一：為什么付薪？　　為職責(zé)付薪即薪酬完全與靜態(tài)的職責(zé)相關(guān)　　職責(zé)是組織存在的基礎(chǔ)，這種處理方式即是我們常說的“職責(zé)薪酬”模式，基于崗位的職責(zé)占了崗位薪酬總額的決大部分。職責(zé)的范圍和難度等與薪酬是緊密結(jié)合在一起的。其向員工傳遞的信息是職責(zé)的重要性和難度的提高以及職責(zé)范圍的加大，其薪酬就跟著提高。　　這種薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)是：①增強(qiáng)了員工為組織做貢獻(xiàn)的意愿；②如果員工崗位職責(zé)發(fā)生變化薪酬就會發(fā)生變化，易崗易薪；③薪酬支持和強(qiáng)調(diào)職責(zé)的價(jià)值?！　∪秉c(diǎn)：①可能導(dǎo)致忽視績效；②由于職責(zé)和薪酬完全相關(guān)，可能導(dǎo)致員工對自己職責(zé)的斤斤計(jì)較；③如何使靜態(tài)的職責(zé)與績效關(guān)聯(lián)起來。　　適合職位：操作性職位　　為能力付薪即薪酬和能力完全相關(guān)　　為能力付薪的前提假設(shè)是：有能力一定能帶來績效。這種處理方式即是我們常常說的“能力薪酬”模式，基于崗位的能力占了崗位薪酬總額的決大部分。能力的高低和進(jìn)一步的提升與薪酬是緊密結(jié)合在一起的，其設(shè)計(jì)的假設(shè)基礎(chǔ)是高的能力一定取得高的績效。其向員工傳遞的信息是高能力會取得高績效，能力提高其薪酬就跟著提高。　　這種薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)是：①增強(qiáng)了員工提高能力的意愿；②如果員工能力得到提高會受到 激勵；③薪酬支持和強(qiáng)調(diào)能力的價(jià)值?！　∪秉c(diǎn)：①可能導(dǎo)致忽視績效；②由于能力和薪酬完全相關(guān)，可能導(dǎo)致員工對自己能力的高估；③如何使能力與績效關(guān)聯(lián)起來；④建立一套科學(xué)的能力評價(jià)模式的難度。　　適合職位：研究院所、研發(fā)部門、律師事務(wù)所、會計(jì)師事務(wù)所　　為績效付薪即薪酬和績效完全相關(guān)　　績效是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的保證。這種處理方式即是我們常說的“績效薪酬”模式，基于崗位的績效占了崗位薪酬的決大部分。能力的高低以及發(fā)展與薪酬是固定的還是可變的沒有任何關(guān)系。其向員工傳遞明確的信息是他們的薪酬是由績效決定的，能力的提高能幫助員工改善自我，只有績效的提高才能最終導(dǎo)致薪酬的提高?！　∵@種薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)是：①能力的評價(jià)不會與薪酬進(jìn)行混淆；②員工不會受到提高薪酬的影響而高估自己能力；③上級與下級在就能力強(qiáng)弱進(jìn)行溝通以提升能力時(shí)，不會存在薪酬的干擾?！　∪秉c(diǎn)：①高的能力不能受到激勵；②員工看到能力提升帶來的好處較慢?！　∵m合職位：銷售類企業(yè)、崗位　　為職責(zé)、能力和績效同時(shí)付薪（推薦）　　這種方法是將以上三者的結(jié)合進(jìn)行系統(tǒng)性的思考的解決方案。職責(zé)、能力與績效和薪酬相關(guān)，即同時(shí)考慮職責(zé)、能力和績效對薪酬的影響，這就涉及到我們以什么樣的職責(zé)、能力和績效進(jìn)行付酬的問題?！　?）崗位評價(jià)：解決了靜態(tài)的職責(zé)、能力、績效要求和薪酬的關(guān)系?！　?）績效評價(jià)：解決了動態(tài)的職責(zé)、能力、績效要求和薪酬的關(guān)系?！　≡谕瑫r(shí)考慮職責(zé)、能力和績效的薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，可以參照以下方法：　　崗位級別由崗位評估確定　　各級別分為5檔，通過能力評價(jià)（任職資格評價(jià)體系）確定員工的工資檔次　　檔次隨員工年度業(yè)績情況發(fā)生變化　　級別的變動是指晉升或降職，由業(yè)績評價(jià)和能力評價(jià)綜合確定　　業(yè)績評價(jià)確定浮動收入　　問題二：付多少？　　“付多少”實(shí)際上是在解決薪酬水平問題。然而現(xiàn)在我們所討論的薪酬已經(jīng)不是簡簡單單工資問題，薪酬的作用也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了工資的范疇，一個(gè)崗位的薪酬水平是要和企業(yè)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、崗位價(jià)值、人員的吸引與保留等諸多方