【正文】 要吸引關(guān)內(nèi)客戶購房，就必須找準關(guān)內(nèi)客戶的興奮點，極力渲染。這一興奮點是什么？價格？交通？產(chǎn)品？還是教育？這需要準確把握。企業(yè)的戰(zhàn)略選擇（1）戰(zhàn)略選擇之一——在未來三、五年內(nèi)，發(fā)展成為寶安一流的、在特區(qū)有影響的優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)。從2001年起，房地產(chǎn)業(yè)開始走入品牌全國化的階段，最大的特點是大企業(yè)成就大品牌，目前房地產(chǎn)企業(yè)第一輪的全國化擴張已經(jīng)結(jié)束，沉淀出幾個全國性的品牌，比如萬科、中海、珠江等；經(jīng)過幾年的調(diào)整，第二輪的品牌擴張已經(jīng)逐漸拉開帷幕，其特點是“黑馬頻出，時代造英雄”，項目品牌成為品牌擴張的急先鋒。在地產(chǎn)企業(yè)品牌全國化的熱潮下，以泰華、鴻榮源為代表的寶安地產(chǎn)企業(yè)已不滿足于寶安區(qū)域市場，謀求進一步的發(fā)展，第一步就是進軍特區(qū)市場，其共同的特點就是在絕版地段，以高檔次的物業(yè)成就企業(yè)的品牌。進關(guān)伊始就以拍賣時的高姿態(tài)轟動特區(qū)，打響了企業(yè)的知名度。而寶安本地的一些中下地產(chǎn)也在尋求突破，這個模式將不同于本地三大主流地產(chǎn)商走的路，這些中小房地產(chǎn)企業(yè)將順應市場的變化、行業(yè)的變化、以及經(jīng)濟環(huán)境的變化，立足于地塊的特性和優(yōu)勢，根據(jù)自身的資源和素質(zhì)，因時、因地、因人，走出一條個性化的道路。表現(xiàn)在項目開發(fā)中即以項目品牌提升企業(yè)實力，打響企業(yè)品牌，比如桃源居航空城。屹海達公司在寶安有著十余年的開發(fā)歷史，迄今已成功開發(fā)了中南花園等知名樓盤。但由于種種原因，企業(yè)至今依然未能建立起自己的品牌，在現(xiàn)今地產(chǎn)企業(yè)品牌化、企業(yè)品牌全國化、寶安地產(chǎn)全市化的背景下已顯得落后，如果在未來幾年內(nèi)依然無法建立起企業(yè)品牌，對未來樓盤開發(fā)銷售、企業(yè)融資、企業(yè)聲譽、企業(yè)戰(zhàn)略等將產(chǎn)生極大的負面影響。在現(xiàn)時最可行的途徑即依托項目開發(fā)，帶動企業(yè)品牌，最終實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。l 屹海達的品牌之路對于屹海達的品牌之路，我們認為，第一步就是依托目前中心區(qū)N7地塊的開發(fā)，以出眾的產(chǎn)品定位、超常規(guī)的開發(fā)策略、轟動性的引爆措施、有節(jié)奏的市場推廣，打造強大的項目品牌，并以多種推廣手段，而后依靠項目品牌的牽引，將項目品牌轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)品牌，最終成就為寶安一流的房地產(chǎn)企業(yè)。l 屹海達的品牌中期目標根據(jù)這一思路，屹海達企業(yè)發(fā)展的中期目標為，——利用目前正要動工的寶安中心區(qū)項目，以點突破，在12年內(nèi)塑造成功的項目品牌，而后在35年內(nèi)將項目品牌轉(zhuǎn)化為企業(yè)品牌，使企業(yè)成為寶安一流的、在深圳有影響力的知名房地產(chǎn)企業(yè)。在這35年內(nèi)，企業(yè)公關(guān)的重點是打響知名度、塑造美譽度、強化客戶滿意度。（2）戰(zhàn)略選擇之二——與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合：短期內(nèi)投入與產(chǎn)出持平，長期內(nèi)追求利潤最大化品牌是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石，財務目標才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，不同的時期有不同的財務目標，不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也決定了不同的財務目標。在市場經(jīng)濟中，房地產(chǎn)企業(yè)的項目運做的財務目標無外乎三種：一是利潤最大化，為追求高額利潤可以付出一定的時間代價；二是追求資金周轉(zhuǎn)最快，獲取資金在時間上收益；第三則是對項目的收益不做要求，形成公司的固定資產(chǎn)。對比這三種方式，可以看出，對屹海達公司來說，做資產(chǎn)是不合適的，不能將企業(yè)的資金沉淀下來，對企業(yè)未來的發(fā)展不利，甚至追求資金周轉(zhuǎn)也不合適，最佳的企業(yè)戰(zhàn)略就是短期內(nèi)投入與產(chǎn)出持平，追求長期利潤最大化，在現(xiàn)有市場條件下取得最大的經(jīng)濟收入。不苛求短期的得失，而注重長期性的收益，付出一定的時間代價，在銷售速度上有所犧牲，在一段時間之后取得豐厚的收益。在這一戰(zhàn)略的指導下，屹海達公司下階段的工作中心就是——搶占先機，做形象、樹品牌。市場策略——做火車頭與產(chǎn)品定位一樣，對于任何企業(yè)來說，進入一個市場都會給自己一個定位，確定自己在整個區(qū)域競爭者中的地位，明確自己的發(fā)展方向，以此來決策企業(yè)的發(fā)展道路。歸納到一點，就是企業(yè)在這個市場上，是做火車頭還是火車廂？這是項目開發(fā)的前提，是一個無法避免的問題。l 火車頭意味著市場領(lǐng)導者，意味著市場的第一力量，是市場的領(lǐng)頭羊，表現(xiàn)在產(chǎn)品上則意味著開發(fā)獨特的、差異化的產(chǎn)品，引領(lǐng)行業(yè)潮流。這一模式利潤較高，風險也較高，但容易一炮打響，只要有良好的開局表現(xiàn)，既可轟動市場，樹立品牌，實現(xiàn)企業(yè)的超常規(guī)發(fā)展。l 火車廂則意味著市場的跟隨者，意味著市場的補充力量，表現(xiàn)在項目上則意味著開發(fā)成熟的、大眾化的產(chǎn)品，緊跟市場潮流，不斷補充市場需求的熱點內(nèi)容，這一方式比較穩(wěn)妥，一般不會失誤，只要項目價格有競爭優(yōu)勢，既可獲得行業(yè)平均利潤，但不易形成品牌，適合常規(guī)發(fā)展的企業(yè)。開發(fā)節(jié)奏——快做開發(fā)節(jié)奏特指項目的工程進度和銷售進度，最簡單的有快和慢兩種方式，兩種方式各有利弊。l 快做快做要求項目在最快的時間內(nèi)開發(fā)、銷售完畢，為完成這一要求，不惜采取一些非常規(guī)的手段，一切以快為基準。這一節(jié)奏的利益點是：216。 一旦有良好的開盤局面，可以迅速形成項目品牌，強占市場高點，達到出品牌、出效益的要求。216。 項目開發(fā)比較主動，全力貫徹前期制定的思路，一切以我為主。216。 在目前中心區(qū)基本啟動的情況下，可以最大限度的吸取中心區(qū)的購買力，完成利潤目標。216。 可以獲取較快的資金周轉(zhuǎn)速度，獲取資金的時間效益。快做的風險是：216。 中心區(qū)尚未成型，消費者還未行動216。 后期產(chǎn)品調(diào)整比較困難216。 在整個開發(fā)周期，需要企業(yè)有很強的項目把控能力，對企業(yè)要求比較大。l 慢做慢做的策略就是以穩(wěn)妥的方式開發(fā)項目，隨時關(guān)注中心區(qū)其他樓盤的情況，精益求精，根據(jù)中心區(qū)其他樓盤的特點及時調(diào)整產(chǎn)品。慢做的利益點在于：216。 企業(yè)在開發(fā)期內(nèi)可以根據(jù)市場情況做出相應的調(diào)整，避免大的風險。216。 可以和其他樓盤一起烘托中心區(qū)樓市，避免孤軍奮戰(zhàn)。慢做的風險在于：216。 無法在眾多樓盤中脫穎而出，形成具有轟動效應的項目品牌，最多只是中心區(qū)的知名樓盤。216。 在開發(fā)上比較被動，處處以競爭者態(tài)勢、消費者的喜好而變動，最終將影響項目的銷售，乃至市場形象216。 由于時間跨度較長，如果后期沒有強烈的賣點，將會湮沒于市場之中。一流企業(yè)做市場，二流企業(yè)找市場，三流企業(yè)等市場。綜合快與慢的優(yōu)劣勢，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，我們建議項目的開發(fā)選擇快做的策略。但快做不等于不根據(jù)市場情況做調(diào)整，不等于埋頭苦干，不理會市場。不等于不顧快做的風險，一味求快。而是周密考慮，細致安排。開發(fā)之初即訂立詳細的開發(fā)進程，全面考慮項目開發(fā)、銷售進程中的可能發(fā)生的各項問題，對這些問題制定細致的解決措施，形成合理、有效、彈性的開發(fā)計劃。同時為及時解決計劃中沒有預料的情況，需要制定完善高效的危機反應機制，一旦出現(xiàn)意外情況，也及時解決、調(diào)整。開發(fā)方向我們這個項目因該做成什么樣的產(chǎn)品，檔次是怎樣的？我們先綜合分析一下項目的先天條件：首先，我們認為，項目最大的優(yōu)勢在于交通以及周邊的配套，而最大的劣勢則在于河流的影響以及關(guān)口所帶來的人流影響，機會則在于河流的整治，一旦河流得到上蓋的整治，同時在規(guī)劃上規(guī)避人流噪音的影響，項目完全可以做成中心區(qū)的樣板樓盤。（1）兩種開發(fā)方案因此我們認為，項目的產(chǎn)品定位有兩種方案：216。 其一是類似美麗365的大眾化樓盤，中小戶型設(shè)計，瞄準首次置業(yè)的群體，216。 其二是類似星河灣的精品社區(qū)，中大戶型設(shè)計，瞄準二次置業(yè)群體，下面我們從幾個方面來分析兩種模式對本項目的影響。開發(fā)方案星河灣模式美麗365模式建筑類型高層、小高層混合小高層為主容積率建筑面積50萬50萬可銷售面積42萬42萬主力面積120130平方米100110平方米三房成本3000元2500元成本內(nèi)涵（單位：元/平方米建筑面積）建筑成本1000，內(nèi)裝修成本600，綠化150，地價1000，期間費用250，銷售費用50。其他50元建筑成本800，內(nèi)裝修成本300，綠化100，地價1000，期間費用200，銷售費用50，其他50售價5000元4000元主力總價6065萬4044萬總成本15億總銷售金額21億毛利潤6億靜態(tài)收益率40%%前期投入高較高風險性較高較高風險所在高檔次產(chǎn)品的市場承受能力中心區(qū)同檔次樓盤的大量供應前海樓盤的市場攔截品牌知名度高低品牌特性超越性、差異性同質(zhì)化、大眾化（2）兩種方案的優(yōu)劣勢比較方案一：方案一是以星河灣的模式為基本思路，目標是為寶安人打造一個名片，提供一個別樣的生活方式，打造一個精品的社區(qū)，提倡一種嶄新的生活態(tài)度。這一模式的機會點在于252。 位于中心區(qū)這一政府未來的形象區(qū)域，且位于中心區(qū)的東南門戶地帶，做得好可以形成城市的標志性建筑。252。 市場的直接競爭者較少，并且已進入銷售尾期，并且未來的市場供應比較少，市場面臨一定的空白。252。 精品化的樓盤高于寶安所有樓盤的開發(fā)水平，符合寶安客戶的產(chǎn)品主義認知，容易引起市場轟動，形成品牌。252。 投入稍多的成本既可獲取更大的利潤，滿足企業(yè)長期利潤的需求。方案的風險點在于252。 單價高、總價高，客戶接受度較低，銷售壓力大，特別是在中心區(qū)其他樓盤4000元左右的價格襯托下，比較難接受。方案的銷售關(guān)鍵點在于252。 方案一的目標客戶是寶安的二次置業(yè)者，如何喚起這些人的換房熱情是未來銷售成功的關(guān)鍵，必須在開盤之時既完成部分實景，以星河灣開盤時的姿態(tài)亮相，使客戶感嘆，刺激換房的需求。252。 本方案下的產(chǎn)品，其競爭對手大致為中心區(qū)的樓盤以及寶安老城區(qū)的高單價樓盤。競爭對手比較多。在價格上重點參考冠城世家、御景臺的價位，同時綜合考慮中心區(qū)樓盤的價位，保持一定的價格競爭力。因此我們的價格可以在50005200元之間，以5000為佳。方案二：方案二是以美麗365花園為參照模式，開發(fā)大眾化的社區(qū)，為工作3年左右的白領(lǐng)打造一個家園，這一模式的機會點在于252。 可以形成良好的社區(qū)形象252。 客戶層面較寬，市場容量稍大252。 單價低、總價低，置業(yè)門檻低方案的風險點在于252。 沒有一定的價格差，關(guān)內(nèi)客戶很少來購房，減少了大量的市場潛在客戶。252。 一旦關(guān)內(nèi)客戶不進場，銷售壓力將很大，252。 年輕人可能更愿意居住在成熟的市區(qū)。方案的銷售關(guān)鍵點在于252。 關(guān)內(nèi)客戶能否大量進入是未來銷售成功的關(guān)鍵，如何吸引關(guān)內(nèi)客戶到關(guān)外來置業(yè)是困繞未來銷售的難題，而吸引的關(guān)鍵則在于與前海樓盤保持較大的價格差距，梅林關(guān)的價差在2000元左右，布吉關(guān)的價差1500左右。對比之下，南頭關(guān)的價差至少應在1000元以上，因此我們的價格水平應控制在4000元以內(nèi)。252。 在未來實際銷售中，本方案下的產(chǎn)品面臨的競爭對手來自多個區(qū)域：中心區(qū)樓盤、前海樓盤以及寶安老城區(qū)的樓盤，競爭壓力很大，市場推廣需要對比很多樓盤，比較被動。綜合分析兩個方案，我們認為，與其選擇被動的、同質(zhì)化的方案二，不如選擇主動性的、超越性的方案一，并且方案一的投資收益也優(yōu)于方案二。差異化競爭策略差異化競爭策略是避免同質(zhì)競爭的主要手段，尤其是在中心區(qū)這一供應量集中的區(qū)域，更是避免價格競爭、惡性循環(huán)、互相打壓的主要手段。在目前中心區(qū)大多數(shù)產(chǎn)品尚未露面的情況下，差異化的對象主要表現(xiàn)為與新安區(qū)域其他樓盤的差異。項目差異化的表現(xiàn)方面:差異化表現(xiàn)表現(xiàn)因子發(fā)展概念定位硬件軟件建筑產(chǎn)品社區(qū)景觀社區(qū)配套社區(qū)服務社區(qū)文化生活主張規(guī)劃設(shè)計開發(fā)策略營銷理念項目資源規(guī)模自然環(huán)境市政配套企業(yè)大做、真做、細做，把藍圖變成現(xiàn)樓根據(jù)對整個新安西鄉(xiāng)片區(qū)房地產(chǎn)市場的綜合分析，我們認為，本項目的差異化策略主要表現(xiàn)在以下幾個方面：l 產(chǎn)品差異化在目前的寶安房地產(chǎn)市場中，所提供的產(chǎn)品大多屬于經(jīng)濟實用性的住房，樓盤檔次較低，戶型面積中小，以滿足基本的居家生活為目的，這些產(chǎn)品都無法體現(xiàn)出舒適的居家要求。建議未來本項目的產(chǎn)品差異化集中體現(xiàn)在戶型、規(guī)劃、立面等方面。老城區(qū)內(nèi)的樓盤更多的表現(xiàn)出港式風格，樓盤檔次低、設(shè)計差這一局面甚至在中心區(qū)的部分樓盤中都有所體現(xiàn)。部分中心區(qū)項目僅僅表現(xiàn)出普通的濱海風格，無法體現(xiàn)出濱海中心區(qū)的魅力，甚至大大落后于特區(qū)內(nèi)的樓盤開發(fā)水平，為達成差異，項目的建筑風格應向歐式濱海風格轉(zhuǎn)變，建筑設(shè)計品質(zhì)感突出的產(chǎn)品，提升寶安產(chǎn)品檔次，體現(xiàn)項目價值。l 景觀差異化寶安的小區(qū)景觀基本都屬于綠化層次，根本體現(xiàn)不出園林的要求，在寶安客戶越來越重視環(huán)境因素的環(huán)境下，寶安樓盤的環(huán)境景觀已不符合市場發(fā)展的要求。未來出色的園林景觀效果是項目差異化的主要表現(xiàn)點，而項目的園林景觀更是要體現(xiàn)出融和的小區(qū)居家氣氛和濃郁的濱海風格。l 服務差異化服務是樓盤重要的附加值，對于本項目來說，服務更是體現(xiàn)差異化的重要方面，依托中心區(qū)完善的配套，項目可以整合成為服務于業(yè)主的尊貴享受，以0100歲的全程健康教育為核心內(nèi)容，做出項目的服務差異化。開發(fā)模式（1）品牌社區(qū)開發(fā)建立唯一性的幾種模式 唯一性模式案例天生具有唯一性的地理資源如中心區(qū)、稀缺性景觀項目：東方玫瑰花園先天并不具備絕對優(yōu)勢，而是在環(huán)境、產(chǎn)品都做出超越性，大做、真做、精做，最終量變引起質(zhì)變，由超越性到樹立起自己在行業(yè)中的唯一性如：星河灣模式 蔚藍海岸 世紀村在某些方面具有唯一性，并不斷做大做強如：南國奧林匹克花園，soho現(xiàn)代城 （2）幾種品牌社區(qū)模式l 星河灣模式星河灣位于華南板塊，占地1200畝，已開發(fā)700畝。是小高層與多層的組合社區(qū)，總體容積率為2左右。星河灣在華南板塊高手林立的競爭環(huán)境中一舉成名，有其客觀必然性，首先其產(chǎn)品定位獨樹一幟，打破了華南板塊只能做大眾精品樓盤的習慣，全力開發(fā)高檔次的產(chǎn)品，在定位上即與其他樓盤取得了定位優(yōu)勢，乃至目前奧園等也開始開發(fā)高檔次住宅。其次開盤之初，即完成震撼人心的園林、濱江步道以及現(xiàn)樓實景，完全吸引住了客戶的心理，極大刺激了消費者的購房熱情。再次，其控制好了合理的總價基礎(chǔ)，第一期均價4900元/平方米，單套總價控制在55萬以內(nèi)，第二期均價5300元/平方米，單套總價控制在65萬以內(nèi)，第三期均