【正文】 側(cè)重。比如“工作熱情”是行政人員的一個重要指標，而“工作細致”可能更適合財務(wù)人員。另外，要注意一些純粹的個人生活習(xí)慣等與工作無關(guān)的內(nèi)容不要列入“工作態(tài)度”的考評內(nèi)容。 為使關(guān)鍵業(yè)績指標融入日常管理工作中。在建立關(guān)鍵業(yè)績指標管理體系后，運用它進行日常管理的主要工作分別在年初、各經(jīng)營期間（如每月、每季）末和年末。 為使關(guān)鍵業(yè)績指標的目標值，填入相應(yīng)的匯報表內(nèi)；并將各指標及目標分發(fā)到各職位，以利于相關(guān)人員在工作中參照。在計算各部門、各職位的年度目標時，有兩個要注意的問題：首先，應(yīng)該統(tǒng)一由一個部門（如人力資源部）負責(zé)制定目標，以免口徑不一；其次，應(yīng)該考慮各職位工作的業(yè)務(wù)難度和歷史趨勢，以公正地確定各職位合適的目標值。 各經(jīng)營期間末：召開管理會議，針對各項指標總結(jié)本期間經(jīng)營狀況及工作完成情況，實現(xiàn)以指標為中心的工作管理。 在召開管理會議前，各部門準備關(guān)鍵業(yè)績指標匯報表；根據(jù)指標的反饋結(jié)果，對上期間指標完成情況進行檢討、分析，找到造成差距的主要原因；隨后確定本期間工作重點、工作目標、行動方案和需要重點輔導(dǎo)的部門和人員。 召開管理會議時，全公司各級管理人員針對指標總結(jié)上期間企業(yè)經(jīng)營狀況進行交流、協(xié)調(diào)本期間的工作方案；并就共同面臨的問題探討全公司的解決方案；督促各部門負責(zé)人提高業(yè)務(wù)管理水平，使公司業(yè)績更上一層樓。 會后，在日常工作管理中，各管理人員也要不斷對目標完成情況進行跟蹤，及時解決實施過程中出現(xiàn)的問題，并總結(jié)經(jīng)驗、教訓(xùn)。 要依據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標進行考核、獎懲。年終，企業(yè)高層管理人員、人力資源部可以十分準確、便捷地依據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標完成情況對各職位人員進行考核和獎懲，這也是關(guān)鍵業(yè)績指標管理體系的一個重要優(yōu)點。由于各職位的工作都已被定量地記錄下來，要評判其工作績效、比較人員工作成績、計算年終獎金、尋找培養(yǎng)目標都可以定量地、公正地進行。從而大大減少了人員間的猜疑和矛盾。戰(zhàn)略溝通提升組織績效人力資源管理的領(lǐng)導(dǎo)可以幫助組織領(lǐng)導(dǎo)者提升員工的道德，個人績效和組織成功。 在不確定和總是變革的時代或者說在任何情況下，領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間的溝通是關(guān)鍵性的。為了確保有意義信息的穩(wěn)定傳輸，人力資源領(lǐng)導(dǎo)者（不管組織規(guī)模有多大）可以而且應(yīng)該在有意義的雙向溝通中起到確保有效溝通的戰(zhàn)略性角色。 以下是一個例子，公司中的人力資源領(lǐng)導(dǎo)者如何與其他公司領(lǐng)導(dǎo)一起工作，提供戰(zhàn)略性的雙向溝通促使績效在數(shù)量和質(zhì)量上的提高。 背景： LamsPetFoodCompany每個季度和他的十一個全世界范圍的主要部門的員工進行溝通會面。從1995年開始他們就這么做－2000年甚至寶潔公司也采用這個做法。包括公司擁有者和主席在內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)團隊成員參加每個會議。 溝通工具有助于公司成長。1985年Lams在三個主要領(lǐng)域銷售額是5千萬美元而且有200名雇員。到2001年底，銷售額超過8億美元，全世界范圍超過2000名雇員。 1985年，Lams的人力資源部門進行了首次雇員態(tài)度調(diào)查。21個問題的調(diào)查的總分數(shù)是非常好的。但是調(diào)查中有一個敘述，引起了領(lǐng)導(dǎo)團隊成員的注意。敘述是這樣：“我們沒有得到關(guān)于我們的工作團隊和公司運行的如何的足夠信息”。雇員正告訴公司當公司成長時，他們感覺自己象是個外人。當它帶到溝通里面時候，有些東西就變味了。這喚醒和公司擁有者和領(lǐng)導(dǎo)者，因為公司哲學(xué)是圍繞文化，顧客，產(chǎn)品和人（CCPC）建立起來的。由于高層管理者確實信奉這個哲學(xué)，所以他們覺得這對于提高公司整體溝通流程是至關(guān)重要的。管理者相信即使他們是股東，Lams是個私人公司，他們也有必要向雇員報告信息。領(lǐng)導(dǎo)者團隊也知道如果他們不采取措施提升溝通，第三方可能代表Lams的員工與管理者溝通。他們最后解決辦法是進行信息共享“季度會面”，就好像員工實際上是股東。 如何進行溝通的？ 這個“季度會面”溝通流程是如何進行的呢？Lams雇員季度會面一年四次在總部辦公室，研發(fā)中心，工廠和主要的國際性地區(qū)進行。高級經(jīng)理前往每個地區(qū)，分享公司狀況和其他相關(guān)信息（未來計劃，產(chǎn)品，戰(zhàn)略等等）。公司每個地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)者也分享地區(qū)性狀況。和所有參加會議的員工坐下來進行會談。當這個流程成為各種方面提升平臺的時候，真正的雙向溝通的重要性變得清晰了。首先，這個論壇允許當所有雇員接收到公司實時信息時，成為活躍的股東。因為每個雇員處在和銷售，利潤和收益率相關(guān)的激勵計劃，所以這是重要的。在主題發(fā)言結(jié)束后，這個論壇允許參與員工和高級經(jīng)理之間開展公開對話。會面允許及時地傳遞大量信息增加團隊速度。即使每季度的全體員工會議似乎是背離組織速度和組織生產(chǎn)，但是實際上它對于兩方面都有提高。 信任 季度會面的另一個重要方面是發(fā)展雇員和管理者之間的信任。會面以完全公開，接受批評，尋求回應(yīng)，非威脅氣氛和對于問題的誠實回答事先不作手腳為特征。這種氣氛為與會的每個參與者創(chuàng)造了學(xué)習(xí)性的流程。信任要素是每個人的成長要素。例如，每個會議的獨特之處是主席或者高級副主席直接與新雇員交談，這是當著所有雇員面進行，設(shè)計公司遠景，價值觀和戰(zhàn)略。這為整個會議定下了一個基調(diào)，鼓勵員工信任和參與。成功的秘密是把所有的牌都攤開，以誠實和直白的語言敘述事實。和全體公司成員分享重要的公司信息和組織績效成果顯示了領(lǐng)導(dǎo)者的真誠方面。最后，在有規(guī)律性的基礎(chǔ)上開展會面對于建立信任是關(guān)鍵的。結(jié)果，所有的成員現(xiàn)在覺得他們自己公開地為他們所說的事情負責(zé)任。當這發(fā)生時，信任就變成了現(xiàn)實。愈來愈多的積極績效在組織中開始出現(xiàn)。通過這流程，組織成員（包括領(lǐng)導(dǎo)者）對于高績效的期望進行了溝通。這是雙行道。領(lǐng)導(dǎo)者尋找來自公司各個水平的反應(yīng)和觀點，雇員也了解清楚，關(guān)注于公司目標而且激勵他們完成目標。信心和信任在領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間不斷地被建立，因為他們彼此信任對方，擁有機會與對方交談。 季度會面上員工的問題可以包含： 最近的營銷計劃是什么？我們?nèi)绾斡媱潄韺崿F(xiàn)它們？這些計劃預(yù)期會帶來什么？ 營銷計劃如何影響工廠的生產(chǎn)？這意味著更多的工作小時和更多的變化嘛？ 研發(fā)如何趕上我提出我們目前生產(chǎn)中使用的規(guī)則？我們意識到實現(xiàn)規(guī)則的復(fù)雜性嘛？ 海外拓展如何影響我們在美國工廠設(shè)備的使用呢？ 公司如何支持我們所在社區(qū)的社會服務(wù)項目？ 為什么我們和我們所在地區(qū)的供應(yīng)商相處困難？ 通過這些流程，公司領(lǐng)導(dǎo)者使每個人關(guān)注于遠景，任務(wù)，戰(zhàn)略和組織目標。因為每個季度，主要的變化，任務(wù)導(dǎo)向和溝通問題可以迅速的糾正，然后帶回到工作。 管理： 進行全公司規(guī)模的會議是一個挑戰(zhàn)。決定在哪里進行和何時進行是要認真考慮的。Lams公司利用當?shù)馗咧械难輹d和社區(qū)中心和他們自己在偏僻地區(qū)的會議室。一周最好的時間是星期二，星期三或者星期五。會面有三周時間觸及各個地區(qū)。人力資源部門編排日程，機制和發(fā)通知。 如果領(lǐng)導(dǎo)團隊中的一個人員不知道答案，他（她）有責(zé)任找到答案，回應(yīng)問題人。 一個標準的日程包括以下方面： 歡迎所有新雇員參加最后一個季度會面而且承認這季度內(nèi)的個人晉升。 給予當?shù)乜冃ЫY(jié)果和績效標準，目標。 主席或者高級副主席中的一個報告公司績效。這包括主要的衡量指標例如工廠生產(chǎn)率，安全和質(zhì)量。 關(guān)于總部辦公部門的特點報告，例如：營銷（新產(chǎn)品），研發(fā)，銷售，財務(wù)，人力資源（新或者提升的益處），公共關(guān)系. 安排表的最后，所有各地和總部辦公室的領(lǐng)導(dǎo)者站在與會者前面回答問題。如果領(lǐng)導(dǎo)者中的一個不知道答案，他（她）有責(zé)任去找出答案，帶回來展示給每個人看。這顯示出領(lǐng)導(dǎo)者可以被信任并回應(yīng)雇員－他們關(guān)心而且尊重雇員。 結(jié)果： 溝通流程給公司帶來了什么？首先它給整個公司隊伍提供了方向。它該去做什么，公司朝那里走？如何到達哪里提供了答案。 然后，它提供定義。它幫助每個人理解為什么確定行為被采取。確定產(chǎn)品被生產(chǎn)，確定方法被采用。它幫助建立了每個人工作的重要性。它為質(zhì)量和生產(chǎn)率設(shè)定了定義，它回應(yīng)了個體和群體關(guān)心的社會和管理項目。更重要的是，它解釋了我們?yōu)槭裁匆鑫覀冋谧龅氖虑椤?第三，它是關(guān)于促進。它提供了合作精神。它使得公司遠景，價值觀和戰(zhàn)略活生生的擺在每個人面前。它使得人們關(guān)注并朝著共同目標邁進。 最后，這是高級管理者發(fā)展他們領(lǐng)導(dǎo)技能的一個機會。使地區(qū)，分支或者部門領(lǐng)導(dǎo)站在他們領(lǐng)導(dǎo)的員工面前，使他們提供目前績效情況并回答問題發(fā)展他們的領(lǐng)導(dǎo)能力?；卮馂槭裁春驮趺礃樱吻彘_始著手的問題，處理問題但是不威脅員工使公司領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握的關(guān)鍵要素。Lams的管理者有大量機會展示勇氣，激情，正直和心領(lǐng)神會。 人力資源催化劑 人力資源領(lǐng)導(dǎo)者可以是戰(zhàn)略催化劑推動組織溝通向前發(fā)展。創(chuàng)造性需要朝著雙邊溝通成為現(xiàn)實的方向發(fā)展。溝通技術(shù)（例如視頻會議）可以用來支持努力。但是決不能忘記面對面接觸的力量和高層管理站在那里回答問題的重要性。目前的經(jīng)營繼續(xù)指向建立信任的需要?？冃Ч芾淼恼`區(qū)目前,越來越多的企業(yè)開始實施績效管理,或請咨詢公司,或自己動手,基本上都有了績效管理的概念,但似乎許多的企業(yè)都遇到了一個同樣的問題,就是績效管理的方案遲遲推行不下去,結(jié)果企業(yè)花費了大量的時間和精力,卻做了一堆的無用功,員工害怕,經(jīng)理反感,人力資源管理部門傷透了腦筋。 這種現(xiàn)狀與我國目前的企業(yè)管理現(xiàn)狀有關(guān)，如企業(yè)管理不完善，管理水平滯后，管理者的觀念沒有轉(zhuǎn)變，企業(yè)員工的素質(zhì)水平層次不齊等，但我認為主要是企業(yè)管理者尤其是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在認識上存在誤區(qū)，導(dǎo)致了績效管理的方向性錯誤。 目前企業(yè)績效管理存在以下誤區(qū)： 一、將績效評價等同于績效管理。 這是比較普遍的一種誤解，企業(yè)的管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實含義，沒有將之視為系統(tǒng)，而是簡單地認為就是績效評價，認為做了績效評價就是績效管理。 這是非常嚴重的錯誤認識，績效管理的概念告訴我們，它是經(jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，經(jīng)理和員工就績效目標達成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進行持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。 如果簡單地認為績效評價就是績效管理，就忽略了績效溝通，缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在經(jīng)理和員工之間設(shè)置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)，造成員工和經(jīng)理之間認識的分歧，員工反對，經(jīng)理逃避就再所難免了。 其實，績效評價計劃只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價，遠非績效管理的全部，如果只把員工釘在績效評價上面，必然要偏離實施績效管理的初衷，依然解決不了職責(zé)不清，績效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。 只注重績效評價的管理者認為績效評價的形式特別重要，總想設(shè)計出即省力又有效的績效評價表格，希望能夠找到萬能的評價表，以實現(xiàn)績效管理。所以，他們在尋找績效評價工作和方法上花費了大量的時間和精力，卻終不得其法，始終找不到能夠解決一切問題，適合所有員工的評價形式。遺憾的是，他們始終走不出這種誤區(qū)，鉆牛角尖，所以績效管理沒有真正得到實施，實際上從源頭上就產(chǎn)生了解錯誤的認識。 我想這也與我們有些管理者的觀念有關(guān)，觀念上始終轉(zhuǎn)變不過來，或者說始終沒有真正地花時間去研究績效管理的原理，而想當然地認為績效管理就是我們以前的工作考評，認為只要方法改進就好了。這種觀念不轉(zhuǎn)變，企業(yè)實施績效管理只能停留在書面和口頭，不可能有任何的改變。 二、角色分配上的錯誤。 企業(yè)普遍的一個認識是人力資源管理是人力資源部的事情，績效管理是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部來做，我們的一些總經(jīng)理只做一些關(guān)于實施績效管理的指示，剩下的工作全部叫給人力資源部，做的不好只知拿人力資源部試問，這也是我們的績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因。 沒錯，人力資源部對績效管理的有效實施負有責(zé)任，但絕不是完全的責(zé)任，人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，至于拍板推行則與人力資源部無關(guān)，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。 推行的責(zé)任在企業(yè)的高層，尤其要取得最高層的支持和鼓勵，離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費。高層的努力不是開始的動員那么簡單，而是要貫穿整個始終，直到績效管理的完全實施最高管理層都不能撒手，因為還有績效管理系統(tǒng)的完善更新進步，這里的每一步都離不開最高管理者的關(guān)心支持。 所以那些認為績效管理就是人力資源部事情的管理者們應(yīng)該馬上轉(zhuǎn)變觀念，親力親為，積極當人力資源部的啦啦隊長、鼓舞者、支持者，幫助人力資源部將這項重要的工作推行下去。 三、過于追求完美。 追求完美是我們許多管理的一個共同特點，凡事總是想找到一個完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。所以管理者在績效管理的形式上表現(xiàn)出了極大的關(guān)注，績效管理方案改了又改，績效表格設(shè)計了一個又一個，卻總是找不著感覺，總是沒有滿意的，使得人力資源部疲于應(yīng)付，費力費神。 這種認識造成了人力資源部大量的工作浪費，無形中浪費了許多的人力資本，更打擊了人力資源部的積極性，影響了他們的工作熱情和創(chuàng)造性，努力地工作卻沒有成果，得不到認可，這是誰也愿看到的。 其實，做好了績效計劃和持續(xù)的溝通，其他的形式的東西都是次要的，績效管理絕對不是簡單解決考核一個問