【正文】 的肩膀上。你一直在認(rèn)真傾聽，并不時(shí)點(diǎn)頭，幾分鐘后，你對他說這是一個(gè)非常不錯(cuò)的問題，很想先聽聽他的意見，并問：“你覺得該怎么辦？”“老板，我就是因?yàn)橄氩怀鲛k法，才不得不向你求援的呀。”“不會吧，你一定能找到更好的方法，”你看了看手表，“這樣吧，這件事我一時(shí)半會也拿不出更好的主意。我現(xiàn)在正好有急事，不如這樣，明天下午四點(diǎn)后我正好有一點(diǎn)點(diǎn)空，到時(shí)你先拿幾個(gè)解決方案來我們一起討論討論?！备鎰e前，你還沒有忘記補(bǔ)充一句：“你不是剛剛受過‘頭腦風(fēng)暴’訓(xùn)練嗎？實(shí)在想不出，找?guī)讉€(gè)搭檔來一次‘頭腦風(fēng)暴’不就是啦！明天我等你們的精神答案。”“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只腳，繼續(xù)留在此下屬的肩膀上。第二天，下屬如約前來。從他臉上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，按照你的指點(diǎn)，我們已有了5個(gè)覺得都還可以的方案，只是不知道哪一個(gè)更好，現(xiàn)在就是請拍板了。”即使你一眼就已看出哪一個(gè)更好，此時(shí)不要急著幫他作決定。不然，他以后對你依然會有依賴習(xí)慣，或者到頭來萬一事情沒辦好，他一定還是會說：“老板，這不能怪我，我都是按照你的意見去辦的?！?2)猴子管理準(zhǔn)則關(guān)于作決定，記住以下準(zhǔn)則：1)該下屬作決定的事，一定要讓他們自己學(xué)著作決定。2)作決定意味著為自己的決定負(fù)責(zé)任。不想作決定，常常是潛意識里他不想承擔(dān)作決定的責(zé)任。3)下屬不思考問題，不習(xí)慣作決定的根源一般有幾個(gè)：其一是有“托付思想”，自己不想承擔(dān)責(zé)任，依賴上司或別人。這樣的下屬不堪大用；其二是，上司習(xí)慣代替下屬作決定，或喜歡享受別人聽命于自己的成就感，這樣的上司以及他所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)難以勝任復(fù)雜的任務(wù)。4)讓下屬自己想辦法，作決定，就是訓(xùn)練下屬獨(dú)立思考問題的能力，和勇于承擔(dān)責(zé)任的行事風(fēng)格。但關(guān)于這一點(diǎn)，與上司不敢承擔(dān)責(zé)任，任付由“集體”來承擔(dān)責(zé)任，以便自己到時(shí)好借口于“下屬辦事不力”而推卸責(zé)任的“官僚”作風(fēng)有本質(zhì)差異。讓下屬作決定，意味著你已授權(quán)下屬作決定。也就是說，作為上司無論如何你最終也還是無可爭辯地要為結(jié)果承擔(dān)全部責(zé)任。對話還在繼續(xù)。你興奮地說道：“太棒了，這么多好方案。你認(rèn)為，相比較而言哪一個(gè)方案更好？”“我覺得A方案更好一些。”“這的確是一個(gè)不錯(cuò)的方案，不過你有沒有考慮過萬一出現(xiàn)這種情況，該怎么辦？”“噢，有道理，看來用E方案更好?！薄斑@方案真的也很好，可是，你有沒有想過……”“我明白，應(yīng)該選擇B方案?！薄胺浅：?，我的想法跟你一樣，我看就按你的意見去辦吧。”憑你的經(jīng)驗(yàn)，其實(shí)你早就知道應(yīng)該選擇B方案，你不直接告訴他的目的是想借此又多贏得一次訓(xùn)練部屬的機(jī)會。訓(xùn)練是一個(gè)雖慢反快的過程，訓(xùn)練的“慢”是為了將來更快。你這樣做的好處不言而喻：1)打斷下屬負(fù)面的“依賴”神經(jīng)鏈；2)訓(xùn)練了下屬分析問題、全面思考問題的能力；3)讓下屬產(chǎn)生信心與成就感。因?yàn)檫@樣，他會覺得自己居然也有解決復(fù)雜問題的能力。越來越有能力的下屬能越來越勝任更重要的任務(wù)。4)會激發(fā)下屬的行動(dòng)力。因?yàn)槿藗兺笧樽约旱臎Q定而全力以赴，并愿意為它承擔(dān)責(zé)任。5)你將因此不必照看下屬的“猴子”而能騰出更大的精力去照看你自己的“猴子”。(3)“猴子管理”理論告訴我們：1)每一個(gè)人都應(yīng)該照看自己的“猴子”；2)不要讓自己的“猴子”去麻煩別人照看；3)組織中，每一個(gè)人都應(yīng)該明白自己應(yīng)該照看哪些“猴子”，以及如何照看好它們。照看好的標(biāo)準(zhǔn)是什么；4)不要試圖自己的“猴子”托付給別人照顧。這里的別人可能是你上司、下屬、別的部門的同事，也可能是公司、社會乃至是上天、命運(yùn)等；5)不要出現(xiàn)沒有人照看的“猴子”，也不要出現(xiàn)有兩個(gè)以上“主人”的“猴子”；6)作為上司不僅應(yīng)明確讓下屬知道他應(yīng)該照看好哪些“猴子”，更需要訓(xùn)練下屬如何照看好他們的“猴子”(4)管理時(shí)間：誰得到猴子？評下屬的負(fù)擔(dān)似乎總是最終落在經(jīng)理的背上。以下是如何擺脫負(fù)擔(dān)的方法。為什么經(jīng)理們總是沒有時(shí)間，而他們的下屬卻總是沒有工作？這里我們將探討“管理時(shí)間”的內(nèi)涵，因?yàn)樗婕暗浇?jīng)理和他們的上司，其他經(jīng)理以及下屬之間的不同關(guān)系。具體而言，我們將討論三種管理時(shí)間：1)受老板制約的時(shí)間——用于完成那些老板要求的工作，而且經(jīng)理若不完成，將迅速受到直接的處罰。2)受公司制約的時(shí)間——用于處理來自其它經(jīng)理的求助。忽略這些要求，也將受到處罰，盡管不那么直接或迅速。3)受自己制約的時(shí)間——用于處理經(jīng)理自己想出或同意做的工作。其中一部分時(shí)間會被下屬占用，稱為受下屬制約的時(shí)間；剩下的時(shí)間屬于經(jīng)理自己，被稱為“自由支配時(shí)間”?！白约旱臅r(shí)間”不會受到任何處罰，因?yàn)闊o論老板還是公司都不知道經(jīng)理沒有完成自己原本打算完成的工作，也就無法對他進(jìn)行約束。要應(yīng)付來自各方面的要求，經(jīng)理需要控制好工作時(shí)間和內(nèi)容。既然老板和制度規(guī)定的工作存在受罰風(fēng)險(xiǎn)，所以經(jīng)理不能忽視。這樣自己的時(shí)間便成了他們最關(guān)心的問題了。經(jīng)理應(yīng)該通過盡量減少“自己的時(shí)間”中受下屬制約的時(shí)間部分來提高自由支配時(shí)間部分。然后利用這些提高的自由支配時(shí)間部分來更好地處理老板和公司給他規(guī)定的工作。大部分經(jīng)理幾乎從未意識到：他們大部分時(shí)間都花在了下屬問題上。所以，我們將使用“背上的猴子”這個(gè)比喻來解釋“受下屬制約的時(shí)間”是如何形成的，以及經(jīng)理應(yīng)怎樣做。(5)猴子在哪兒？讓我們想象一下，一個(gè)經(jīng)理正走在大廳時(shí)，這時(shí)他看見一個(gè)下屬小李迎面而來。兩人碰面時(shí)，小李打招呼道，“早上好。順便說一下，我們出了個(gè)問題。你看……”。當(dāng)小李繼續(xù)往下說時(shí)，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題與所有下屬提出的問題具有兩個(gè)相同之處，引起了他的注意。這兩個(gè)相同之處是：1)經(jīng)理知道自己應(yīng)該參與解決問題；2)經(jīng)理知道目前還無法提供解決問題的方案。于是，經(jīng)理說，“很高興你能提出這個(gè)問題。我現(xiàn)在很忙。讓我考慮一下，再通知你?！比缓笏秃托±罡髯宰唛_了。現(xiàn)在我們分析一下剛才發(fā)生的一幕。他們兩個(gè)人碰面之前“猴子”在誰的背上？下屬的背上。兩人走開之后，又在誰的背上？經(jīng)理的。一旦猴子成功地從下屬的背上跳到上司的背上，“受下屬制約的時(shí)間”便一直持續(xù)到猴子回到真正的主人那兒接受照顧和飼養(yǎng)。在接收這只猴子的同時(shí)，他也就自動(dòng)地站到了他下屬的下屬位置上。也就是說，當(dāng)經(jīng)理做了兩件一般應(yīng)讓下屬為老板做的事時(shí)，他也讓小李將他變成了她的下屬。這兩件事就是——經(jīng)理從下屬那兒接過了責(zé)任，并承諾匯報(bào)工作進(jìn)展?fàn)顩r。而下屬呢，為了確保經(jīng)理不會忘記這件事，以后她會將頭探進(jìn)經(jīng)理辦公室，歡快地詢問道，“怎么樣了？”(這叫監(jiān)督)?；蛘咦屛覀兿胂笠幌陆?jīng)理是如何結(jié)束他和另一位下屬小楊的談話的。他離開時(shí)說，“好的。給我一份備忘錄?！蔽覀兎治鲆幌逻@個(gè)場景。猴子現(xiàn)在在下屬的背上，因?yàn)橄乱徊揭扇〉男袆?dòng)是他，但猴子準(zhǔn)備跳躍了。觀察這只猴子。小楊盡職地寫好經(jīng)理要求的備忘，放在發(fā)件籃里。然后很快經(jīng)理從收件籃中收到并讀了一遍?，F(xiàn)在該誰采取行動(dòng)？經(jīng)理。如果他不迅速采取行動(dòng)，下屬就會越生氣(因?yàn)樗麜速M(fèi)時(shí)間)，經(jīng)理也就越內(nèi)疚(他所背負(fù)的“受下屬制約的時(shí)間”也會越來越重)。或者，設(shè)想經(jīng)理在和另一個(gè)下屬小張會面時(shí)，他同意為他讓小張作的公共關(guān)系建議書提供一切必要的支持。結(jié)束的時(shí)候經(jīng)理說，“需要幫助盡管告訴我?！蔽覀儊砭痛俗饕环治?。同樣，猴子本來是在下屬背上的。但是又有多久呢？小張意識到：直至經(jīng)理批準(zhǔn)她的建議書才能讓經(jīng)理“知道”。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，她也意識到她的建議書會在經(jīng)理的公文包里呆上幾個(gè)禮拜才能得到處理。是誰真正得到了猴子？誰要找誰核實(shí)？浪費(fèi)時(shí)間和瓶頸問題又會發(fā)生。第四個(gè)下屬，Reed，剛從公司的另一部門調(diào)任，將發(fā)起并管理一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)。經(jīng)理說過他們馬上要碰個(gè)頭，訂出一套新的工作目標(biāo)，并補(bǔ)充說，“我會草擬一個(gè)跟你討論的大綱?！蔽覀円瞾矸治鲆幌?。下屬(通過