【正文】 ?品管制度的書(shū)面檔 規(guī)格的技術(shù)文件 (齊備率 ) 品管的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程 (標(biāo)準(zhǔn)格式 ) 部門(mén)績(jī)效指標(biāo)參考范例 部門(mén)別 財(cái)會(huì)指標(biāo) 管 理 指 標(biāo) 客服 ? 顧客滿意度 ? 顧客抱怨次數(shù) ? 問(wèn)題解決程度 指標(biāo)分解與落實(shí) 指標(biāo)分解的原則 ?下級(jí) KPI必須是達(dá)成上級(jí) KPI的必要條件 ?下級(jí) KPI必須是達(dá)成上級(jí) KPI的充分條件 最大利潤(rùn) 單位利潤(rùn) 上一級(jí) KPI 下一級(jí) KPI ? 分解的二種方法： 驅(qū)動(dòng)因素分解 責(zé)任人員分解 資產(chǎn)周轉(zhuǎn) 構(gòu)成 存貨周轉(zhuǎn)分解 第三級(jí) 第四級(jí) 訂貨 配貨 積壓處理 人員 1 人員 2 人員 3 人員 4 第五級(jí) 第六級(jí) 驅(qū)動(dòng)因素分解 分解的兩種方法 上下級(jí) KPI之間的關(guān)系 ?關(guān)系密切型： 一級(jí) KPI = 二級(jí) KPI+（ *）二級(jí) KPI+（ *） ?不太密切型： 一級(jí) KPI ? 二級(jí) KPI+（ *）二級(jí) KPI+（ *） 指標(biāo)的分解 ?步驟： 尋找評(píng)價(jià)成功因素的衡量指標(biāo) 尋找下一層支持因素的衡量指標(biāo) 判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素的充分必要條件 尋找衡量指標(biāo)的責(zé)任人 關(guān)鍵成功因素 銷(xiāo)售增長(zhǎng)率 利潤(rùn)增長(zhǎng) 第一層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 業(yè)務(wù)經(jīng)理 利潤(rùn)增長(zhǎng)率 業(yè)務(wù)經(jīng)理 **市場(chǎng)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率 俄羅斯市場(chǎng)毛利率 歐洲市場(chǎng)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率 毛利率 期間費(fèi)用占銷(xiāo)額的比例 總經(jīng)理 總經(jīng)理 生產(chǎn)成本與制造費(fèi)用降低率 廠長(zhǎng) 歐洲市場(chǎng)毛利率 財(cái)務(wù)費(fèi)用占銷(xiāo)售額的比例 管理費(fèi)用銷(xiāo)售額的比例 銷(xiāo)售費(fèi)用占銷(xiāo)售額的比例 第二層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 第三層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 第四層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 新顧客的數(shù)量 老客戶(hù)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率 **部經(jīng)理 外貿(mào)業(yè)務(wù)員 客戶(hù)服務(wù)員 新顧客的數(shù)量 老客戶(hù)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率 外貿(mào)業(yè)務(wù)員 客戶(hù)服務(wù)員 **部經(jīng)理 歐洲部經(jīng)理 俄羅斯部經(jīng)理 業(yè)務(wù)經(jīng)理 俄羅斯市場(chǎng)銷(xiāo)售費(fèi)用占 銷(xiāo)售額的比例 歐洲市場(chǎng)銷(xiāo)售費(fèi)用占銷(xiāo)售額的比例 歐洲部經(jīng)理 俄羅斯部經(jīng)理 總經(jīng)理助理、財(cái)務(wù)經(jīng)理 財(cái)務(wù)經(jīng)理 采購(gòu)成本挖潛額 制造費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率 采購(gòu)部經(jīng)理 主料采購(gòu)成本挖潛額 輔料采購(gòu)成本挖潛額 主料采購(gòu)員 輔料料采購(gòu)員 標(biāo)準(zhǔn)成本達(dá)標(biāo)率 各車(chē)間主任與設(shè)備動(dòng)力部主任 車(chē)間主任 ………… ……………… ………… 外加工產(chǎn)品成本降低率 外加工主任 指標(biāo)分解的注意點(diǎn) ——責(zé)任人問(wèn)題 ? 每個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該有其相應(yīng)的責(zé)任人，責(zé)任人不明確，考核很難進(jìn)行，所以，要盡量落實(shí)到具體的個(gè)人。 ? 有些相關(guān)的指標(biāo)，如果由不同的人負(fù)責(zé)，會(huì)相互影響。如果是出于分權(quán)的考慮，可以由不同的人負(fù)責(zé)，如果不是出于分權(quán)的考慮，可以由同一個(gè)人負(fù)責(zé)； ? 當(dāng)指標(biāo)不能落實(shí)到具體的個(gè)人的時(shí)候，出現(xiàn)很多人相關(guān)的情況： 有些衡量指標(biāo)雖然可以由很多人負(fù)責(zé)，但對(duì)于其中的一些人來(lái)說(shuō)，不是重點(diǎn)，就不能作為他的 KPI來(lái)進(jìn)行衡量 ； 如果有些指標(biāo)是由很多人負(fù)責(zé)，說(shuō)明組織結(jié)構(gòu)設(shè)置存在問(wèn)題，但是由于組織結(jié)構(gòu)的形成有其歷史原因，可以分開(kāi)； 當(dāng)每個(gè)人都對(duì)該指標(biāo)有影響，任何一個(gè)人都無(wú)法單獨(dú)負(fù)責(zé)的時(shí)候，可以采取輪流負(fù)責(zé)； 練習(xí) ?哪個(gè)部門(mén)對(duì)按時(shí)交貨付什么樣的責(zé)任？請(qǐng)將這些部門(mén)的按時(shí)交貨的考核指標(biāo)進(jìn)行分解 及時(shí)供貨的分解 及時(shí)供貨 采購(gòu)及時(shí) 生產(chǎn)及時(shí) 物流配送及時(shí) 采購(gòu)質(zhì)量 二級(jí)因素 采購(gòu)周期 生產(chǎn)計(jì)劃變更 產(chǎn)品質(zhì)量 設(shè)備 工藝 工人 運(yùn)輸時(shí)間 運(yùn)輸安全 一級(jí)因素 責(zé)任人 資金支付 采購(gòu)經(jīng)理 制造部經(jīng)理 物流經(jīng)理 指標(biāo) 成套及時(shí)率 生產(chǎn)計(jì)劃達(dá) 成率 物流配送不及時(shí)到貨的臺(tái)天次數(shù) 責(zé)任人 指標(biāo) 資金計(jì)劃合理 A/B級(jí)物料合格率； 供應(yīng)商績(jī)效管理 平均采購(gòu)周期 變更及時(shí)，合理 質(zhì)量 合格率 設(shè)備完好率 工藝穩(wěn)定； 工藝改則達(dá)成率 熟練工人在工人中的比例； 培訓(xùn)時(shí)間； 物流配送不及時(shí)的臺(tái)天次數(shù) 物流配送中因運(yùn)輸問(wèn)題損失的金額數(shù) 財(cái)務(wù) 采購(gòu) 采購(gòu) 生產(chǎn)計(jì)劃 制造 設(shè)備部 工藝技術(shù)部 HR/車(chē)間主任 物流 物流 數(shù)據(jù)的檢查中的注意點(diǎn) ?統(tǒng)計(jì)口徑要一致； 不同的人，不同的周期； ?實(shí)現(xiàn)承諾的，到時(shí)候不一定有； 事先簽字，認(rèn)可，過(guò)程中跟蹤； ?要把計(jì)算方式寫(xiě)的非常明確，同時(shí)要對(duì)責(zé)任人進(jìn)行培訓(xùn) ?數(shù)據(jù)的唯一性，多個(gè)部門(mén)來(lái)的數(shù)據(jù)； 指標(biāo)的計(jì)分方式 常用的 KPI計(jì)分方法 ?比率法； ?非此即彼法； ?說(shuō)明法； ?層差法； 比率法 ?比率法就是按照相應(yīng)的比率來(lái)計(jì)算考核成績(jī)；計(jì)算公式： A/B*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。 例： 招聘計(jì)劃完成率 =實(shí)際招聘人數(shù) /計(jì)劃招聘人數(shù) 如果招聘計(jì)劃完成率在季度中占有 20%的權(quán)重，即 20分，所得的分?jǐn)?shù)為：招聘計(jì)劃完成率 *20 層差法 ?將結(jié)果分為幾個(gè)層次 ,每個(gè)層次對(duì)應(yīng)相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。 例：人員招聘周期 =用人單位提出用人申請(qǐng)經(jīng)確認(rèn)的時(shí)間到員工招錄到位的時(shí)間段 如果設(shè)定的最低完成時(shí)間為 25日，期望完成時(shí)間為 20日。招聘周期指標(biāo)在考核中所占有的比例為 10分，可以分為： A 10分 20日以?xún)?nèi)； B 5分 20—25日之內(nèi)； C 0分 25日以上 非此即彼法 ?結(jié)果只有幾個(gè)可能性，不存在中間狀態(tài)。 如：制度（流程）發(fā)布計(jì)劃達(dá)成率 如果在季度指標(biāo)中所占的權(quán)重為 10%，即 10分，由于每個(gè)季度發(fā)布的制度不會(huì)很高，所以該指標(biāo)的最低要求為 100%，計(jì)算時(shí)，只有兩個(gè)結(jié)果， 100%完成，沒(méi)有完成。 100%完成， 10分； 沒(méi)有 100%完成， 0分； 說(shuō)明法 ?采用定性的方法說(shuō)明指標(biāo) 如：質(zhì)保部的管理評(píng)審結(jié)論等級(jí)為該類(lèi)指標(biāo)；如果該指標(biāo)在季度中所占有的權(quán)重為 20分，那么，該指標(biāo)的計(jì)算方法如下： 非常有效 ——20分 有效 ——10分 無(wú)效 ——0分 五、績(jī)效管理之結(jié)果反饋 三、如何管理績(jī)效 【 反饋階段 】 1 直接主管收到經(jīng)過(guò)考評(píng)委員會(huì)確認(rèn)過(guò)的結(jié)果后，就結(jié)果向被考核者進(jìn)行面對(duì)面的反饋，內(nèi)容包括肯定成績(jī)，告訴員工業(yè)績(jī)優(yōu)秀的地方；指出不足，告訴員工具體需要提升的地方，并共同制訂改進(jìn)計(jì)劃等。 2 反饋是雙向的，被考核者可發(fā)表個(gè)人意見(jiàn)。 ? 給予員工關(guān)于他們工作狀況清楚的信息 ? 通過(guò)檢查對(duì)員工的工作與其預(yù)設(shè)的目標(biāo)的比較，確保訂立的標(biāo)準(zhǔn)是否被認(rèn)真執(zhí)行 ? 肯定員工的成績(jī) ? 尋找員工的績(jī)效問(wèn)題，分析原因，共同探求解決問(wèn)題的方法 必須明確員工績(jī)效反饋的真正目的 績(jī)效反饋面談的目的 案例：“匆匆過(guò)客”般的績(jī)效評(píng)估 T公司開(kāi)始了一年一度的績(jī)效評(píng)估工作，人力資源部自然充當(dāng)這項(xiàng)工作的組織者和協(xié)調(diào)者。人力資源部門(mén)將考核表發(fā)給各部門(mén)經(jīng)理，各部門(mén)經(jīng)理則需在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填寫(xiě)完交回人力資源部。于是每個(gè)部門(mén)經(jīng)理都忙得不亦樂(lè)乎，在這些表