【正文】 員 客戶服務員 **部經(jīng)理 歐洲部經(jīng)理 俄羅斯部經(jīng)理 業(yè)務經(jīng)理 俄羅斯市場銷售費用占 銷售額的比例 歐洲市場銷售費用占銷售額的比例 歐洲部經(jīng)理 俄羅斯部經(jīng)理 總經(jīng)理助理、財務經(jīng)理 財務經(jīng)理 采購成本挖潛額 制造費用預算達成率 采購部經(jīng)理 主料采購成本挖潛額 輔料采購成本挖潛額 主料采購員 輔料料采購員 標準成本達標率 各車間主任與設備動力部主任 車間主任 ………… ……………… ………… 外加工產(chǎn)品成本降低率 外加工主任 指標分解的注意點 ——責任人問題 ? 每個指標都應該有其相應的責任人，責任人不明確，考核很難進行，所以，要盡量落實到具體的個人。 KPI: Key Performance Indicator,關(guān)鍵業(yè)績指針 是從 KRA中提取出的主要工作目標 。 2 被考核者倘若不認同主管對自己的考核結(jié)果，可以直接向人力資源總監(jiān)、副總裁、總裁申訴。 ? 各部門最終考評級別名單，最終由考評委員會批準決定。 2 關(guān)于分數(shù)與等級的匹配關(guān)系：分數(shù)與等級的關(guān)系不是一一對應關(guān)系，而僅僅是參考對應關(guān)系。 3 被考核者在考核前離職，不列入考核范圍，如被考核者在知曉考核結(jié)果后提出離職并經(jīng)過批準，則 C考核結(jié)果不予體現(xiàn)， A考核結(jié)果予以體現(xiàn)。 3 主管的考核結(jié)果上交二級考核者審核和調(diào)整，二級考核者將審核與調(diào)整結(jié)果饋給人力資源中心。 文化目的： 強化公司企業(yè)文化與核心價值觀 管理目的： 提升管理人員管理水平；公平合理地評價員工績效，為年度綜合評定、薪酬調(diào)整、晉升與調(diào)配提供依據(jù)，激勵員工主動、高效地達成目標 開發(fā)目的： 與培訓開發(fā)體系相結(jié)合，建立員工晉升通道，幫 助員工持續(xù)成長，績效持續(xù)改進。主管對其工作完成情況進行檢查，從進度、質(zhì)量、成本 /效率等方面進行評價，并將評價意見反饋給員工。 三、如何管理績效 ——我們的績效管理循環(huán) 【 考核保密 】 在公司進行規(guī)范管理及進行績效管理的試運行階段，考核的結(jié)果是保密的，從部門主管起，對上透明，而對下、對平級都不透明。 總監(jiān)級以下的員工， 季度修訂 指標 /模擬考核， 半年度 結(jié)合核心價值觀考核結(jié)果評選出 半年度 ABC等級 ，年度結(jié)合全年核心價值觀考核結(jié)果評選出 年度 ABC等級 。 【 組織績效與個人績效的關(guān)系 】 部門的組織績效直接影響個人績效 ? 部門考核為 A，則該部門員工 A＋ B的比例可適當調(diào)高， C的比例由該部門總監(jiān)決定。 三、如何管理績效：其他 【 績效考核申訴制度 】 1 績效反饋時，被考核者無論認不認可考核結(jié)果，都須在考核表上簽字。 3 被考核者拒絕接受考核的，直接考核為 C級。 在使用魚骨圖工具時 ， 要注意它的本質(zhì)是一個邏輯關(guān)系圖 ， 是一個表示因果關(guān)系的圖表 。招聘周期指標在考核中所占有的比例為 10分，可以分為： A 10分 20日以內(nèi)； B 5分 20—25日之內(nèi)； C 0分 25日以上 非此即彼法 ?結(jié)果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。 問題： 績效評估后要不要反饋？為什么？如要，反饋期望達到什么目的？ 績效反饋面談的目的 通過溝通達成共識，避免偏差 準確評估員工工作業(yè)績 1 客觀評價員工工作表現(xiàn)及能力 肯定員工成績，更好激勵員工 2 指出不足之處并提供改進建議 共同分析失敗原因，提升績效 3 提供教育培訓等職業(yè)發(fā)展的計劃 促使員工持續(xù)進步、長遠發(fā)展 4 指導制定下一周期績效目標 幫助員工明確下一步目標和方向 5 績效面談八大前置作業(yè) 主管的準備事項 1. 提早告知部屬面談 日期 /時間 /地點 2. 讓部屬有充分時間準備 (搜集資料 /自評 /提問 ) 3. 讓部屬知道主管很期待在此次面談聽聽部屬意見 4. 主管應備妥部屬所有的工作 表現(xiàn) 記錄 5. 擬定與部屬面談的 主題 /問題 /措辭 6. 模擬如何回應部屬 較 尖 銳 的提問 7. 可與相 關(guān) 單位事先 協(xié)調(diào) (工作調(diào)整 /支援配合 ) 8. 可 尋 求他人協(xié)助 (事先演練 /陪同在場 ) 績效面談 的 前置作業(yè) 部屬的準備事項 ?－仔細填寫自我評估／申告表，以確實自我了解與掌握 ?－面談時間的安排 ?－重新審視工作職位說明書 ?－整理相關(guān)資料與回顧以往的談話綱要 績效反饋面談計劃與準備 主持績效反饋面談的管理者和參與反饋面談的員工都要進行充分準備 主管人員應做的準備 選擇適當?shù)臅r間及地點 ?和員工商定適當?shù)臅r間。以便和主管一起制定改進計劃 反饋面談是個雙向交流的過程，準備好向管理者提問的問題，解決自己工作過程中的疑惑和障礙 事先安排好工作時間，避開重要和緊急的事情 這樣的人 怎么談 ? 優(yōu)秀的下級 ? 一直無明顯進步的下級 ? 績效差的下級 ? 年齡大、工齡長的下級 ? 過分雄心勃勃的下級 ? 沉默內(nèi)向的下級 ?發(fā)火的下級 ?以鼓勵為主；一起制定發(fā)展計劃；為其創(chuàng)造機會和空間，莫急于許諾 ?開誠布公；討論現(xiàn)職位是否適合他；分析原因使其認識到不足，包括個人的動機、工作方法、個人困難等 ?具體分析原因；不要一概認為個人問題；避免反饋面談中的沖突 ?尊重；肯定貢獻；耐心而關(guān)切；為其出主意；過去的成績不能被抹殺，讓他們接受現(xiàn)實的差距 ?耐心開導；用事實說明其差距；不能只潑冷水；討論未來發(fā)展可能性和計劃，但不要讓其產(chǎn)生錯覺；水到渠成 ?耐心啟發(fā)，善于使用開放性的問題；提非訓導性的問題；多征詢意見 ?應耐心聽完；盡量不馬上爭辯；找原因，冷靜分析 如何同各種類型的員工進行績效反饋面談 決 定面談策略 1. 正式 非正式 2. 多問 多講 3. 委婉暗示 強勢要求 4. 座位安排 : 面對面對坐 90度側(cè)坐 績效 反饋 之進行 —三明治法 (A)面談目的 (B)建立互信 (C)獲 得 雙向 溝 通 (A)對事不對人 (B)針 對未 來 , 而非過去 (C)以解決問題代替指出錯誤 (A)給受評者表達意見 (B)不打岔 , 避免對立與 沖突 (A)指出不同之處 (B)澄清不同之處 (C)互相了解各自之觀點 (A)鼓勵與期待 (B)要求與代價 績效 反饋 開場 10招 部屬可能會有防 衛(wèi) 心 (主管找麻煩 )，不想打開心 扉 與主管深談 ! 1. 詢問部屬面談過程是否有緊急事務要處理 2. 在部屬面前關(guān)掉手機或交代他人不接電話 (慎重 /尊重 ) 3. 以輕松話題先暖場 (部屬家庭 /笑話 /部屬有興趣話題 ) 4. 再一次告知部屬主管很重視此次的面談 5. 也感謝部屬對此次面談也作了充分準備 6. 向部屬說明此次晤談的目的 232。 充分了解下屬情況 準備反饋面談的評估資料 ?其他反饋面談所需的各種資料。 100%完成， 10分； 沒有 100%完成， 0分； 說明法 ?采用定性的方法說明指標 如：質(zhì)保部的管理評審結(jié)論等級為該類指標；如果該指標在季度中所占有的權(quán)重為 20分，那么，該指標的計算方法如下： 非常有效 ——20分 有效 ——10分 無效 ——0分 五、績效管理之結(jié)果反饋 三、如何管理績效 【 反饋階段 】 1 直接主管收到經(jīng)過考評委員會確認過的結(jié)果后，就結(jié)果向被考核者進行面對面的反饋，內(nèi)容包括肯定成績，