【正文】 業(yè)績目標制定會后，應該簽署業(yè)績合同 * 業(yè)績合同 (2022年 ) – 總裁 示意性 *業(yè)績合同簽定后 , 簽定雙方應明確責任和義務 . 雙方都應明確如果簽約人達到目標 , 所應得到的回報 , 并堅持不變 . 受約人姓名： 部門： 職位： 合同有效期： 受約人簽名： 日期： 發(fā)約人１ 姓名 職位 簽名 發(fā)約人２ 姓名 職位 簽名 業(yè)績指標類型 關鍵業(yè)績指標（ KPI） 權重 單位 預算目標 挑戰(zhàn)性目標 實際完成 考核分數 財務指標 經營指標 組織指標 總公司投資資本回報率 總公司銷售收入 總公司利潤 總公司自由現金流 戰(zhàn)略的明確性和遠見性 市場份額 品牌價值 組織體系及各項管理和業(yè)務流程的建立與完善 總公司高層領導團隊的建設與培養(yǎng) 20 10 10 15 15 10 10 5 5 ％ 萬元 萬元 萬元 ％ ％ － 總裁 － － 39 第四步 : 進行業(yè)績審核 工作 輸出 2. 建立業(yè)績指標 3. 設定業(yè)績目標 4. 進行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1. 進行診斷 ?業(yè)績報告 ?工作計劃 4A. 準備業(yè)績報告 4B. 每季度審核業(yè)績， 討論差距解決辦法 4C. 制定修改工作計劃 資料來源：麥肯錫分析 40 進行業(yè)績審議的子步驟 4A. 業(yè)績報告 業(yè)績審議會議 4B. 進行業(yè)績審議 4C. 同意 新的行動計劃 業(yè)績報告 業(yè)績審議 行動計劃 ?建立監(jiān)視系統(tǒng) ?收集與目標相關的數據 ?準備業(yè)績報告 ?針對業(yè)績差的領域分析其根本原因 ?制定 初步 解決方案 ?質詢部門經理完成不好的業(yè)績目標 ?針對業(yè)績差的領域確定差距及根本原因 ?通過討論，制定最終的解決方案 ?制定解決的行動計劃 ?同意行動計劃并執(zhí)行 KPI 1 驅動力 根本原因 ~~~~~ ~~~~~ ~~~~~ ~~~~~ ~~~~~ 及時生成報表 , 指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視 保證足夠的管理人員注意力以解決問題 在全年都能迅速采取行動改正問題 41 2 1 4A. 不同業(yè)績監(jiān)督報告可分別起到不同的作用 職責 ?財務部 ?財務部 ?業(yè)務部 ?財務部 ?業(yè)務部 時間安排 ?每月月初 ?每季度（即一月、四月、七月、十月等，開會前一周時間） ?半年（即七月，至少在開會前 3天） 目的 ?供總經理和業(yè)務單元領導傳閱，說明公司總體業(yè)績 ?可用作持續(xù)的業(yè)績監(jiān)督 ?供董事會、總經理和業(yè)務部領導傳閱，以審核公司和業(yè)務單元進度 ?可用作每季度審核和規(guī)劃 ?供總經理和業(yè)務部領導傳閱，以審核個人業(yè)績合同完成情況 ?可用作個人業(yè)績考評和薪酬發(fā)放依據 報告 ?每月公司業(yè)績報告 ?每季公司和業(yè)務單元報告 ?個人半年業(yè)績總結 3 42 4B. 公司應每季度進行各業(yè)務部業(yè)績審核會，以揭示經營中潛在的問題，找出解決問題的方法 會議目的： ? 對前一季度公司及各業(yè)務部的經營及財務計劃目標完成情況進行考核，及時發(fā)現和解決問題，確保計劃的實現，或必要時修訂計劃，以適應外部市場的變化 ? 以事實為基礎進行審核而不是對個人的指責 參加人員： 總經理，財務總監(jiān)和各個業(yè)務部主管 。 其他財務 , 會計 , 及人事部相關人員 (列席 ) 時間： 季度考核：四、七、十月下旬，十二 ~十四小時 年度考核：一月，兩天 會議議程： 議題 ? 財務總監(jiān)介紹上季度公司總體目標完成情況及主要差距，以及主要差距的來源 ? 每個業(yè)務部逐一匯報上季度的業(yè)績目標完成情況，可能舉措與下一季行動計劃調整建議 ? 總經理與其他參加人員逐一對各業(yè)務部的業(yè)績進行質詢，以揭示深層次問題，并責成解決 ? 財務總監(jiān)總結會議達成的需解決的問題，明確改進目標 ? 總經理總結，宣布閉會 時間 (小時 ) 35 1 1214小時 會議規(guī)則： ? 考核會不僅是為了揭示問題，解釋說明理由，而更旨在共同解決問題 ? 各業(yè)務部對差距的認識及解決方法準備充分，并準備相關圖表 43 4C. 行動計劃應包括工作及相應的支持和資源 時間表 主要活動 同意的支持 上季度完成情況 本季度預期完成情況 職務 業(yè)務單元 : 有效期 : 簽署日期： 業(yè)績 財務 經營 ?公司成本與收入之比 ?公司股權回報率 人員 ?優(yōu)秀人才保留率 KPI (舉例 ) 簽署 : 合同簽署人 2022年 1月 1日至 10月 31日 行動計劃 (2022年 ) – 總經理 總經理 無 戰(zhàn)略 ?管理的總資產 ?吸引的資金 客戶 ?客戶人均托管資產額 目標 15% 20% 2022 100 2 95% 舉例 44 按照關鍵業(yè)績指標的達標情況可以撰寫業(yè)績報告 關鍵業(yè)績指標報告 業(yè)務部 季度 年度目標 本季完成 年度累計達成率 評估 股權回報率 成本與收入比 管理的總資產 吸引的資金 客戶人均托管資產額 優(yōu)秀人才保留率 ? ? ____業(yè)務部 ___季度總體的業(yè)績完成情況為 (選擇下面之一 ) – 令人滿意 – 達到要求 – 需要改善 – 急待改善 ? ____業(yè)務部本季度的幾個業(yè)績指標表現良好 (列舉表揚指標： ? ____業(yè)務部本季度需要注意的幾個業(yè)績指標為 (列舉需注意指標 )；其中有些指標 (列舉 )已經持續(xù) __個月未達到預定目標，需急切關注 ? (對每一個需注意的關鍵指標 ) – 與原定目標的差距大小，及對總目標的影響 – 造成差距的可能原因 業(yè)績總結 業(yè)務部 季度 業(yè)務部示意 15％ 20％ 2022 100 2 95％ 12％ 25％ 1700 80 100％ 80％ 125％ 85％ 80％ 110％ 105％ 45 第五步 : 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 工作 輸出 ? 評估最終報告 ? 薪酬結構 ? 薪酬水平 2. 建立業(yè)績指標 3. 設定業(yè)績目標 4. 進行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1. 進行診斷 5A. 進行透明的評估與 評級 5B. 將激勵與業(yè)績相掛鉤 5C. 確定激勵 /薪酬水平 5D. 召開反饋會議 資料來源：麥肯錫分析 46 業(yè)績評估與薪酬相掛鉤的幾個子流程 * 在 年初設訂業(yè)績目標以使目標和激勵獎金發(fā)放透明化 資料來源：麥肯錫分析 5C. 進行評估與評級 5A. 將業(yè)績與薪酬相掛鉤 5D. 進行反饋 ?進行關鍵業(yè)績指標和能力評估 ?用加權業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現分 ?向被評估人反饋評估和薪酬結果 ?對需要發(fā)展的領域和提高的機會進行建議 ?簽署最終評估結果 KPI ? 1 ? 2 ? 3 ? 4 能力 ? 1 ? 2 ? 3 ? 4 5B. 設訂薪酬與激勵水平 KPIs 獎金 能力 年度 提薪 ?制定設計原則 ?明確需要使用的激勵種類 ?明確業(yè)績衡量尺度與薪酬相掛鉤的方案 ?建立基本薪金提高和獎金與業(yè)績成就關系表 * ?在業(yè)績審核會議上討論個人評估和激勵問題 ?支付薪金與獎金 根據崗位 , 調節(jié)關鍵業(yè)績指標和能力評估的權重 確保業(yè)績和薪酬的直接掛鉤 調整到市場水平 提供改進反饋 , 以便來年改進工作 47 模型 1 KPI 獎金 能力 工資漲幅 模型 2 模型 3 特點 優(yōu)點 /缺點 ? KPI的完成情況影響獎金的比例 ? 能力評估影響年度工資提升 ? 模型對 KPI完成情況的重視超過對能力的重視 (因為通常獎金會高于固定的年薪提升 ) ? KPI的完成情況和能力影響獎金的比例 ? 能力評估也影響年薪提升和獎金發(fā)放 ? KPI完成情況與能力影響獎金發(fā)放以及年薪提升 ? 模型對 KPI完成情況與能力的重視程度一致 ? 平衡對硬性與軟性指標的側重 ? 計算較困難 ? KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰 ? 能力評估可能較主觀，這會使薪酬過高或過低 ? 計算相對較容易 ? KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀 ? 對能力的重視可能會不夠 ? 對不能完成 KPI的懲罰很嚴厲 ? 確保對能力的側重較為平衡，因為依據市場情況年薪的增加可能會很少 ? KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確 ? 能力評估可能會較主觀，這會使薪酬過高或過低 KPI 獎金 能力 工資漲幅 KPI 獎金 能力 工資漲幅 48 公司可設計專有的獎金模式以鼓勵 “ 超額 ” 業(yè)績 ? 設定業(yè)績的最低標準 ? 大多數員工將盡全力達到目標 ? 易于計算 ? 無限額遞增的激勵機制 ? 易于計算 ? 鼓勵實現超額目標提供差別巨大的激勵機制 (陰影部分 ) ? 對支付額有上限 全額獎金或一無所有 現實目標 挑戰(zhàn)性目標 100 按比率增長 100 S曲線 基本目標 優(yōu)勢 劣勢 適用于 特點 ? 如果在年初就顯示這些目標肯定無法達到，員工的士氣和進取心會挫傷 ? 存在不公平的可能性 ? 在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績最主要的促進因素 ? 員工普遍認為該目標水平是可信的和可以實現的 ? 不存在明確的超額目標以及實現超額目標的激勵措施 ? 沒有明確的支付上限 ? 在企業(yè)文化中，獎懲 都強調公平性 ? 極少側重于實現超額目標 ? 難于計算 ? 如果曲線計算不夠精確，薪酬支付會超出標準 (例如，超額目標并不具有挑戰(zhàn)性 ) ? 企業(yè)文化強調持續(xù)業(yè)績改善和超額目標 ? 對大多數員工來說，超額目標真正意味著具有挑戰(zhàn)性 獎金 獎金 獎金 現實目標 挑戰(zhàn)性目標 現實目標 挑戰(zhàn)性目標 示意性 49 可以設計業(yè)績－激勵表格，使目標和回報之間的關系透明化 獎金表格 占基本工資％ 能力 1 2 1 2 3 KPI 3 4 4 150% 0% 0% 0% 10% 10% 10% 10% 30% 30% 30% 60% 60% 30% 60% 60% 工資表格 比前一年的提高幅度 能力 10% ? 注重獎勵 KPI和能力的分數達到4的 “ 明星 ” ? 業(yè)績不好得不到或得到很少獎勵 注 S－ 曲線示意 1 2 3 4 30% 0% 0% 0% 2－ 3% 2－ 3% 2－ 3% 2－ 3% 10% 10% 20% 20% 10% 20% 20% 50 業(yè)績 — 激勵表格還可以用于員工升遷的決策 示意 能力 1 2 1 2 3 關鍵業(yè)績指標 3 4 4 主要帶頭人 ?提升到高一級 超級明星 ?迅速提升 ?保證足夠的激勵手段 主要帶頭人 ?提升到高一級 主要帶頭人 ?準備下一步 ?提供其它輔導 主要帶頭人 ?準備下一步 ?提供其它輔導 業(yè)務扎實 ?不動