【正文】 33 106 13 927 物流費比率 14 廣告宣傳費 30 807 0 不含 15 交際接待費 26 825 0 不含 16 旅費交通費 24 120 0 不含 合計 1 061 111 412 311 占銷售管理費比率 銷售、物流費合計 6 829 490 412 311 物流費占銷售總額的比率 這種方法是從月度盈虧計算書“銷售費及一般管理費”等各個經(jīng)費項目中，取出一定數(shù)值乘以一定的計算單位，算出物流部門的費用。物流部門的比率，分別按“人數(shù)平均”、“臺數(shù)平均”、“面積平均”、“時間平均”等計算出來。從中可了解到物流成本的總額，也可以了解到什么經(jīng)費項目花費最多。 從功能的角度分析，分別按包裝、配送、保管、搬運、信息、物流管理等功能計算物流費用。從中可以了解到哪種功能更耗費成本，比按形態(tài)計算成本的方法更進一步找出實現(xiàn)物流合理化的癥結(jié) , 如表 102 所示。 表 102 某公司按功能計算的物流成本計算表 科目 物流費 功 能 （千元） ( 千元） 包裝費 配送費 保管費 搬運費 信息流通費 物流管理費 1. 車輛租賃費 100080 100080 2. 包裝材料費 30184 30184 3. 工資津貼 178668 39704 124705 14889 4. 水道光熱費 6664 3332 3332 5. 保險費 5400 2700 2700 6. 修繕費 10327 5163 5163 7. 減價償還費 14816 7408 7408 8. 捐稅公用費用 20977 20997 9. 通信費 8115 8115 10. 消耗品費 8974 2991 2991 2991 11. 軟件租賃費 4124 4124 12. 支付利息 10045 100045 4604 13. 雜費 13937 4645 4645 合計 金額 412311 30184 100080 75988 159314 12239 43502 構(gòu)成比 100% % % % % % % 按功能計算成本成本，可以從功能的角度分析；按形態(tài)計算出來的物流成本，在將物流費用按不同的詳細劃分的時候，其分配基準比例由于行業(yè)和企業(yè)情況的不同而不同。因此根據(jù)本企業(yè)的實際情況找出分配基準是很重要的。MRP Ⅱ在國有印刷企業(yè)的應(yīng)用 1. 引進 MRP Ⅱ的目的和時機 國有印刷企業(yè)尤其是新華印刷系統(tǒng)多年來是在計劃經(jīng)濟體制下運轉(zhuǎn)其組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營思想、生產(chǎn)管理方式多為傳統(tǒng)粗放型。隨著市場經(jīng)濟的逐步深入，企業(yè)生產(chǎn)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)樾∨?、多品種、按訂單方式組織生產(chǎn)，生產(chǎn)流程日益復(fù)雜，各部門對信息的共享需求不斷增強。因此引進現(xiàn)代生產(chǎn)管理模式 MRP Ⅱ，正是國有印刷企業(yè)擺脫傳統(tǒng)管理模式、增強市場競爭實力的一種有效方法。 何時引入 MRP Ⅱ系統(tǒng)是一個值得商討的問題。再先進的管理手段也需要在一定基礎(chǔ)上建立、實現(xiàn)。在內(nèi)部機制不健全、基礎(chǔ)管理薄弱的情況下貿(mào)然采用 MRP Ⅱ系統(tǒng)會形成一個錯誤百出、窮于補漏洞的垃圾數(shù)據(jù)庫。正是充分認識到了這一問題，從 1996 年開始強化內(nèi)部計劃體系，使企業(yè)內(nèi)部管理數(shù)據(jù)基本規(guī)范；后又通過嚴格現(xiàn)場管理，使企業(yè)管理達到了一定的高度；同時，引進現(xiàn)代化的排、印、裝自動生產(chǎn)線，改進了傳統(tǒng)的手工式作業(yè)，使計算機排產(chǎn)成為可能。其后，才開始考慮引進 MRP Ⅱ系統(tǒng)，只有這樣才能使 MRP Ⅱ系統(tǒng)的正常運行有一個良好的基礎(chǔ) 2. 引進 MRP Ⅱ的選型 國內(nèi)企業(yè)在引進 MRP Ⅱ系統(tǒng)時有兩種做法。第一種做法是和高校或科研所聯(lián)合開發(fā)，由企業(yè)提出需求，軟件供應(yīng)商根據(jù)企業(yè)需求設(shè)計、開發(fā)整個系統(tǒng)，或是將某個軟件系統(tǒng)重新修改以適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)有狀況。這種做法的出發(fā)點是可以節(jié)約購買國外成熟系統(tǒng)的資金，企業(yè)人員也可以較快地熟悉和掌握。但這種做法也存在許多問題：首先企業(yè)需求是本企業(yè)內(nèi)部人員提出，很多地方是以當前企業(yè)流程為出發(fā)點，這就違背通過引進 MRP Ⅱ系統(tǒng)來提高企業(yè)管理水平的初衷；其次，這種過多的軟件補丁和設(shè)計只有本企業(yè)一家使用，其穩(wěn)定性和可靠性會在以后實施中出現(xiàn)問題，尤其是軟件設(shè)計存在的盲點數(shù)年后將無人能改，除非再次投入資金進行一次次的調(diào)整，這將給企業(yè)運行系統(tǒng)帶來巨大的困難：第三，只有一家企業(yè)或幾家企業(yè)使用的軟件將在系統(tǒng)升級上遇到困難，如操作系統(tǒng)由 DOS 升為 Windows 時，許多自行開發(fā)的財務(wù)軟件全部被扔掉，人力財力的浪費有目共睹。 第二種做法是直接引進成熟的 MRP Ⅱ軟件系統(tǒng)。從目前國內(nèi)使用的成熟系統(tǒng)看，技術(shù)性已不存在問題，各系統(tǒng)之間的差距主要體現(xiàn)在與國內(nèi)企業(yè)成功合作比率、公司的顧問水平和行業(yè)適用性上。企業(yè)在引進時要考慮自身需求，先期不必要投入過多，以后根據(jù)實際需求再增加功能。 3. 實施 MRP Ⅱ存在的問題與對策 　　企業(yè)實施 MRP Ⅱ系統(tǒng)是將先進的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和模式在日常經(jīng)營中得以體現(xiàn)，這無疑是一場管理思想的變革，它要求企業(yè)敢于否定自己傳統(tǒng)的管理模式，拋棄多年來慣用的管理手段，虛心接受系統(tǒng)指導(dǎo)，以信息技術(shù)改造傳統(tǒng)企業(yè)。因此，在具體實施 MRP Ⅱ系統(tǒng)時，國有印刷企業(yè)無論在技術(shù)、觀念上，還是實施方法上都會碰到方方面面的問題。這些問題可分為兩個方面，一些是任何行業(yè)都存在的共性問題，一些是印刷行業(yè)的特殊性問題，下面就主要問題加以分析。 　　問題一，企業(yè)部門管理人員或項目組成員將 MRP Ⅱ系統(tǒng)視為一種研究成果，可拿來就用，在實施過程中認為由部分技術(shù)人員和實施顧問來研究解決各部門提出的問題，然后各部門具體實施就行了。殊不知項目實施需要全體管理人員共同參與部門內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)變化、數(shù)據(jù)應(yīng)用的設(shè)計與提取都需要各部門通力合作。實施 MRP Ⅱ不僅僅是企業(yè)一把手工程，也是各部門一把手工程，按照 MRP Ⅱ系統(tǒng)的要求將整個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理規(guī)程加以重組。離開部門一把手的強有力支持，項目將無法順利運行。 　　問題二，部分人員對系統(tǒng)實施抱以過高期望，認為將大大減輕日常工作強度，一旦達不到期望就懷疑系統(tǒng)有這樣或那樣的問題。這其實是將系統(tǒng)視為計算機替代手工這種習(xí)慣看法的延續(xù)。 MRP Ⅱ系統(tǒng)正式運行后，企業(yè)整個業(yè)務(wù)流程的效率將大大提高，可是由于業(yè)務(wù)重組或加強某項管理的需要，某種崗位的工作任務(wù)會較以前有所增加。如生產(chǎn)訂單下達原來不需建立每個品種的 PS 版實際使用數(shù)，現(xiàn)在為控制各工序的材料消耗，所有主要材料要進入物料清單，物資和財務(wù)部門都要跟蹤到每個品種，這就會增加開單工作量，但對整個生產(chǎn)流程的控制將更加合理、科學(xué)。 　　問題三，部分管理人員過分強調(diào)印刷個性，認為 MRP Ⅱ系統(tǒng)不適合印刷行業(yè)這是對印刷行業(yè)特點和 MRP Ⅱ認識不清造成的。實際上，印刷企業(yè)尤其是書刊印刷企業(yè)的物資供應(yīng)與制造行業(yè)無大的差別，況且印刷用主要材料 PS 版、紙張、膠片、油墨等主要依靠國內(nèi)生產(chǎn)廠家供應(yīng)，目前供應(yīng)商的供貨周期和價格都比較穩(wěn)定；倉庫管理和財務(wù)管理更無任何特殊性，僅僅是查詢和統(tǒng)計口徑有所不同，這是數(shù)據(jù)提取加工問題；而生產(chǎn)流程中車間管理各行業(yè)都是一樣的，僅僅是技術(shù)工藝和半成品使用有所不同。還有，從工藝結(jié)構(gòu)和工藝路線上看書刊印刷企業(yè)比大型制造行業(yè)企業(yè)要簡單得多，但由于書刊印刷企業(yè)小批量、多品種的特點，許多工藝要求不像機械行業(yè)易于標準化，如書刊裝訂順序一本書一個樣；印刷的加工特性使生產(chǎn)流程所有印裝半成品都是按訂單生產(chǎn)，所有半成品無原始庫存，多余的無法第二次使用。但這些更加促使我們抓好印刷標準化工作，做好半成品的控制解決一書一清這個老大難問題。只有認清問題的本質(zhì)，才能對印刷企業(yè)實施 MRP Ⅱ系統(tǒng)充滿信心。　 問題四，某些實施顧問在實施時過分強調(diào)“誰掌握了系統(tǒng)，誰就掌握了企業(yè)的未來”這種說法，使骨干人員與一般人員在溝通上容易產(chǎn)生誤解。其實， MRP Ⅱ系統(tǒng)是一個生產(chǎn)、物資、財務(wù)聯(lián)動的共享資源系統(tǒng)，特點就是全員參與，在七分管理、三分技術(shù)的狀況下、誰也不能閉關(guān)自守，在接受、學(xué)習(xí)一種全新的管理理念時只有互相討論才能更好、更快地提高整體和個入水平以上雖然只是認識上的問題，但恰恰是這些問題，使部分管理人員的思想沒有跟上現(xiàn)代生產(chǎn)管理的要求，影響其共同參與系統(tǒng)實施的積極性，從觀念上、方法上將部分系統(tǒng)實施引入誤區(qū)，阻礙了系統(tǒng)的正常運行。針對上述問題，應(yīng)采取以下幾方面對策：1. 加強管理人員的基礎(chǔ)培訓(xùn)。國有印刷企業(yè)管理人員整體年齡結(jié)構(gòu)偏大，知識結(jié)構(gòu)相對老化，但也具有工作經(jīng)驗豐富、穩(wěn)定性較好的特點，加上對于某一崗位來說，操作界面一般比較簡單，很容易掌握。因此，進行 MRP Ⅱ系統(tǒng)培訓(xùn)時，重點在于原理和觀念的培訓(xùn)，讓所有管理人員自覺接受 MRP Ⅱ的原理，理解改變原有工作流程的必要性，讓每一位參與系統(tǒng)操作的員工了解自己的操作對于整個系統(tǒng)流程的重要性，建立成功運行 MRP Ⅱ系統(tǒng)的信心和決心。 2. 項目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)不斷調(diào)整，由開始模型實驗以技術(shù)人員為主逐步轉(zhuǎn)化為以各部門一把手為主的管理型項目實施組織。要組織各崗位最少有 2 ～ 3 位操作人員參與的工藝研討，改變“外來和尚好念經(jīng)”的觀念，以集體的智慧來解決項目工作中的難題，鼓勵和引導(dǎo)全體員工變被動執(zhí)行為主動參與，相互學(xué)習(xí)與補充。工藝路線和技術(shù)數(shù)據(jù)標準化是 MRP Ⅱ系統(tǒng)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)順利執(zhí)行的基礎(chǔ)更需要群策群力，把這項工作做扎實。3. 完善操作規(guī)程，確立監(jiān)督機制。組織部門骨干制訂各崗位操作規(guī)程。從操作人、審核人到每一步驟的操作標準和錯誤處理方式都盡可能詳細，再由有關(guān)組織確定考核制度做到操作有據(jù)可查，監(jiān)督有法可依，這樣可以保證數(shù)據(jù)的及時、準確使系統(tǒng)維持在一個良好的運行狀態(tài)。同時，詳細制訂操作規(guī)程可使新上崗人員很快地掌握操作方法，提高了系統(tǒng)長期發(fā)展的可靠性。4. 實施方法采取主線貫穿、分步實施的原則。實施 MRP Ⅱ工作量巨大，加上日常業(yè)務(wù)繁忙，原來的財務(wù)電算化和倉庫管理軟件仍在使用，我廠就確立了小步距、多步驟，由簡到難的原則，先將生產(chǎn)物資與財務(wù)通信分開，物資倉庫率先全部上 MRP Ⅱ系統(tǒng)，將傳統(tǒng)的以價值考核為主的流程轉(zhuǎn)化為以物料考核為主的流程，在采購訂單→采購入庫→車間生產(chǎn)使用→半成品、成品的報交入庫→發(fā)貨階段，形成完整的 MRP 系統(tǒng)流程。財務(wù)系統(tǒng)開始以新軟件為輔，老軟件為主，逐步過渡到新軟件為主，待財務(wù)評審后棄用過去的電算化軟件，騰出精力做好全方位通信準備。生產(chǎn)系統(tǒng)由于存在一定的特殊性，我們先建立客戶訂單→物料清單→生產(chǎn)訂單→報交→銷售流程。制版的生產(chǎn)周期受制于客戶，加上結(jié)賬為分開計價，因此客戶訂單將制版和印裝分開；物料清單的建立應(yīng)從簡到繁，先期為工作中心、半成品、成品和紙張，其他物耗與生產(chǎn)消耗等主線走通后，再積累數(shù)據(jù)逐步增加，如 PS 版、油墨等，將主要變動成本納入物料清單，成為控制的重點。各系統(tǒng)模塊并行一段時間，確認主要問題解決后，再實現(xiàn)系統(tǒng)的完全集成。日本711的先進物流在日本，零售業(yè)是首先建立先進物流系統(tǒng)的行業(yè)之一。便利店作為一種新的零售業(yè)態(tài)迅速成長起來，現(xiàn)已遍及日本，正影響著日本其它的零售商業(yè)形式。這種新的零售商業(yè)業(yè)態(tài)需要利用新的物流技術(shù)，以保證店內(nèi)各種商品的供應(yīng)順暢。 一、日本711簡介 　　日本711是有著日本最先進物流系統(tǒng)的連鎖便利店集團。711原是美國一個眾所周知的便利店集團，后被日本的主要零售商伊藤洋華堂引入，日本711作為下屬公司成立于1973年。 　　日本711把各單體商店按711的統(tǒng)一模式管理。自營的小型零售業(yè)，例如小雜貨店或小酒店在經(jīng)日本711許可后，按日本711的指導(dǎo)原則改建為711門店，日本711隨之提供獨特的標準化銷售技術(shù)給各門店，并決定每個門店的銷售品類。 　　711連鎖店作為新興零售商特別受到年青一代的歡迎，從而急速擴張?，F(xiàn)在，全日本有4000多家711商店。 二、頻繁、小批量進貨的必要性 　便利店依靠的是小批量的頻繁進貨，只有利用先進的物流系統(tǒng)才有可能發(fā)展連鎖便利店，因為它使小批量的頻繁進貨得以實現(xiàn)。 　　典型的711便利店非常小，場地面積平均僅100平方米左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達3000多種。雖然便利店供應(yīng)的商品品種廣泛，通常卻沒有儲存場所，為提高商品銷量，售賣場地原則上應(yīng)盡量大。這樣，所有商品必須能通過配送中心得到及時補充。如果一個消費者光顧商店時不能買到本應(yīng)有的商品，商店就會失去一次銷售機會，并使便利店的形象受損。所有的零售企業(yè)都認為這是必須首先避免的事情。 　　JIT體系不完全是交貨時間上的事，它也包含以最快的方式通過信息網(wǎng)絡(luò)從各個門店收到訂貨信息的技術(shù)，以及按照每張?zhí)囟ǖ挠唵巫钣行实厥占唐返募夹g(shù)。有賴于一個非常先進的物流系統(tǒng)支持。 三、分銷渠道的改進 　　為每個門店有效率地供應(yīng)商品是配送環(huán)節(jié)的重要職責。首先要從批發(fā)商或直接從制造商那里購進各種商品，然后按需求配送到每個門