【正文】 發(fā)的航班號調(diào)整為MU510MU510MU5105等奇數(shù)遞增，從北京返回則以MU510MU510MU5106等偶數(shù)遞增。每天從上海出發(fā)到北京的第一個航班MU5101為早上8∶00,第一個從北京返回的航班MU5102為9∶00。根據(jù)航班號旅客就可以大致推算航班時刻。 　　據(jù)東航介紹，鑒于“東航快線”的成功經(jīng)驗，從今年3月底開始，東航還將其范圍進行了拓展，將“快線”從上海至北京、上海至香港向上海至廈門、福州、溫州、武漢、寧波等城市延伸，同時北京至西安也將成為第一條非上海始發(fā)的“東航快線”。在這些快線上，東航的航班密度將達到每天5班以上，成為名符其實的空中巴士。 　　網(wǎng)絡(luò)一場“制空權(quán)的爭奪”資源 　　★“可以預(yù)見，未來2～3年內(nèi)，三大航空集團必將把競爭重點放在航線的搶點占位上，”一位航空業(yè)內(nèi)人士認為：“重組后航線重疊將在所難免，而隨著三大集團競爭不斷趨于理性，最終將會形成各有側(cè)重、交叉布局的航線網(wǎng)絡(luò)。”這種預(yù)測并非空穴來風(fēng)，你可以看到南航在首都機場購買的候機樓正緊鑼密鼓進行裝修，國航也不斷在其樞紐航線上加班加點，而東航目前正忙于盡可能的將手頭現(xiàn)有的資源進行優(yōu)化調(diào)配。 　　★“如果說國內(nèi)目前比重最大市場在于北京、上海、廣州的話，那么毫無疑問東航目前發(fā)展重點是上海。”李豐華堅決地向記者表示，一方面，因為上海是東航“根據(jù)地”，例如航材儲備、訓(xùn)練基地、候機樓的軟硬件設(shè)施都集中于此，另外更關(guān)鍵的是上海整個經(jīng)濟發(fā)展的勢頭也給了本地航空公司以發(fā)展的希望?！爱?dāng)然我們也比較關(guān)注北京和廣州，但任何一件事都要抓主要矛盾?！?　　★“東航下一步的重點應(yīng)該是西安、昆明，”按照李豐華的設(shè)想：“作為西北航和云南航的主要基地，它們應(yīng)該可以發(fā)展成為東航一個具輔助作用的網(wǎng)絡(luò)中心或是一個小型航空樞紐?！蔽靼沧鳛橹袊鎴D的中心城市對于構(gòu)建國內(nèi)樞紐網(wǎng)絡(luò)具有特殊的重要的意義，國航一直以來看中西安，投入較多運力參與市場競爭。海航兼并長安航后，也加強了西安的兵力，旨在形成圍繞西安的樞紐網(wǎng)絡(luò)。新東航借兼并西北航的強勁東風(fēng)，快速占據(jù)西安這一中心樞紐城市，并加強旨在與西安機場的配合實現(xiàn)西拓的意愿?！拔靼彩俏鞅钡貐^(qū)最重要的城市，它的文化經(jīng)濟和旅游資源很豐富，同時它又作為整個中國北部地區(qū)，東部地區(qū)連接西北地區(qū)的一個中心地帶，所以東航把西安周邊航線做起來，就會形成以上海聯(lián)接國際，同時通連省會及以上經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的重要城市的網(wǎng)絡(luò)圖?！睋?jù)悉，東航目前已實現(xiàn)了歐美航線與西安的直接貫通，為陜西旅游從源頭組織客源提供了直接有效的途徑。本次貫通的航線包括：巴黎、馬德里、慕尼黑、洛杉磯、舊金山等5個歐美地區(qū)的主要城市。旅客可以從以上城市經(jīng)停國內(nèi)的北京或上海，轉(zhuǎn)機后于當(dāng)日或次日早抵達目的地西安。 　　★不可否認，昆明作為云南省內(nèi)的區(qū)域性樞紐的條件已經(jīng)基本具備，省內(nèi)的樞紐輻射網(wǎng)絡(luò)基本形成，據(jù)東航介紹：“昆明地域特點在于本身省內(nèi)交通、地面交通代替不了空中交通，這是由于自然原因和歷史原因等多種因素造成的。”那里的支線機場在全國是最多的，省內(nèi)一共有十個機場。同時，從地域上來看，它與東南亞的網(wǎng)絡(luò)連接方面也是最近的，旅游資源相當(dāng)豐富。 　　有專家提出，航空公司要拓展國際航線，離不開國內(nèi)航線的網(wǎng)絡(luò)支持。舉例子來說，乘客在選擇從北京巴黎(國航)，還是從上海巴黎(東航)的航行路線時，其中最主要的考慮因素是，當(dāng)?shù)鼗睾娇展镜暮骄€數(shù)量和航班密度，從而為其出行提供最大的便利。建立完備的國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)，其中一個最主要的目的當(dāng)然是為了擴展國際網(wǎng)絡(luò)、參與國際競爭。東航在日韓等東南亞航線上的優(yōu)異表現(xiàn)，一直為其津津樂道?！霸趪H航線方面，東航主要是鞏固歐美市場，重點突破韓國、日本和中國香港等東南亞市場?！睎|航表示。因為相對于太平洋航線，那里的競爭更有序，更容易成為進軍國際航空領(lǐng)域的市場突破口。 　　★整合后的東航與西北航、云南航互為補充，西北航的加入使東航在日本的到達點又增加大分、札幌、沖繩、新瀉、廣島等地，使東航到達日本的城市增加到13個，目前日本航線上以上海始發(fā)居多，運力及航線資源統(tǒng)一調(diào)配后，在日本航線上將增加北京始發(fā)的航班，以形成更好的中日航線網(wǎng)絡(luò)。云南航執(zhí)飛的中老線、中馬線、中越線、中緬線加大了東航同東南亞國家之間的聯(lián)系。 　　★當(dāng)然在國際航線的競爭中，也有一些失敗經(jīng)驗，至今提起仍令東航心痛。航空市場有句老話：航空公司30%的旅客帶來了70%的利潤。而中國的航空公司恰恰是缺失了這30%，大家可以看到，中國飛美國的航線總是搭乘著滿滿的乘客，但是一算下來卻是虧損的，其中一個重要原因是我們抓不住高質(zhì)量乘客(即頭等艙和商務(wù)艙的乘客)，“這種運營方式就算行李架上放上人，我們也還是虧損?！崩钬S華這樣認為。 　　中國航空公司對國際航空市場來說，還屬新生事物，形象上需要一個逐步樹立過程。同時國內(nèi)頭等艙消費群體也還沒有形成，這與國家財政、居民收入密不可分。再有乘客消費觀念也需要經(jīng)歷一個轉(zhuǎn)型的過程。鑒于以上特點，李豐華認為，中國航空公司發(fā)展重點還是應(yīng)該偏重于國內(nèi)。為此今年東航的航線規(guī)劃是：鞏固歐美澳、發(fā)展日韓港、全力開拓在華東和上海地區(qū)的市場份額。 　　資源一輪優(yōu)化成本的組合配置 　　★麥肯錫咨詢公司的一位航空咨詢專家認為：航空公司在全世界都是以管理制勝的，對他們來說管理的重要性遠遠超過了其它行業(yè)。美利堅航空在收購環(huán)球航空公司的過程中，為了將兩家企業(yè)文化相去甚遠的大型航空公司融為一體，雙方的經(jīng)理人不得不列出1萬多個需要特別關(guān)注的項目。由此看來，航空運輸企業(yè)之間的購并重組不是一件輕松的事情。中國民航企業(yè)重組的目的是通過資源的使用效率，最終獲取高額的回報，但如何達成這一目標(biāo)，這條荊棘之路需要航空公司們自己摸索。 　　★“我們初步想法是要減少飛機種類，”據(jù)李豐華介紹，重組后東航有7種機型、1050條航線，由于種類龐雜必然會帶來相應(yīng)成本的提高。民航的機隊機型是民航資源的硬件核心，牽一發(fā)而動全身。一架麥道飛機需要麥道的一套東西。如麥道的飛行員，麥道的機務(wù)人員，麥道的乘務(wù)員，麥道的航材，麥道的培訓(xùn)……如果換一架波音飛機，就需要另外一套波音的飛行員，波音的機務(wù)人員，波音的乘務(wù)員，波音的航材，波音的培訓(xùn)…… 　　長期以來，機型龐雜是造成我國航空公司成本居高不下的主要原因。采用單一的機型和短航程、高密度的航線策略，以及快速的轉(zhuǎn)場時間，為高日利用率奠定了基礎(chǔ)，而高日利用率又為短航程、高密度的經(jīng)營方針提供了充分的經(jīng)濟保障。從航空融資和成本效益的角度分析，如果航空公司的飛機日利用率長期保持在每天10小時左右，在租機或購機成本條件相同的情況下，就會獲得比競爭對手更多的飛機可利用座位數(shù)。以波音737飛機的美國平均數(shù)值為例，如果日利用率為5小時，平均每小時的租金成本就是2933美元。如果日利用率提高到7小時，平均每小時的租金成本則為2095美元。在票價自由的法律環(huán)境下，飛機日利用率高的航空公司就有能力由于單位營運成本的降低而降低票價，從而增強市場競爭力。目前中國民航的飛機日利用率很低。提高飛機日利用率可以在同樣的飛機架數(shù)情況下完成比較多的運輸周轉(zhuǎn)量；提高飛機日利用率可以減少對飛機數(shù)量的需求，從而減少資金的占用數(shù)量，以便有效地降低成本。 　　★另外，應(yīng)該強調(diào)的是現(xiàn)有機型的合理配置，重組為東航在各條航線上實現(xiàn)大、中、小機型合理配置提供了可能，形成由50座級、100座級、150座級、200座級至300座級以上等不同座位梯次的機隊結(jié)構(gòu)。 　　★據(jù)了解，下一步隨著云南航六架50座～100座飛機的加入，東航也在研究，如何培育國內(nèi)的支線航空市場，隨著東航航線網(wǎng)絡(luò)完善，這些支線飛機會逐漸派上用場，目前這些飛機的定位在于，包括從上海到一些經(jīng)濟欠發(fā)達，機場效益相對比較差的地方，在中型飛機不能保證70%以上上座率的情況下，這種50座機的飛機的作用就得充分發(fā)揮。 　　★近日，東航的一些“新奇”做法讓眾多人深感不解，今年7三個月，東航將引進3架空客A340600飛機，用于增加?xùn)|航的中美航線。值得關(guān)注的是，為了保障飛機頭等艙的舒適性，東航?jīng)Q定將其座椅減少為8個。眾所周知，國際航線的盈利點在于頭等艙與商務(wù)艙，減少座位是否會帶來相應(yīng)的收入的減少呢？對此東航解釋是，在機型配置方面，并不只是考慮減幾個座位的問題，也許在這里它代表的并不只是一架飛機，一個艙位。它是一個形象、品牌、服務(wù)的系統(tǒng)集合體，是東航擴展國際網(wǎng)絡(luò)，樹立身品牌形象的極好體現(xiàn)。 　　如果按照過去中國航空企業(yè)的采取單條航線核算制，毫無疑問東航虧了，但現(xiàn)在進入市場化的航空企業(yè)們則更應(yīng)該強調(diào)整體利益。為此李豐華說，一位乘客要從昆明飛往洛杉磯，假如從昆明飛上海的票價是1000元，從上海飛洛杉磯是6000元的話，我現(xiàn)在就有可能把昆明飛上海票價壓低到300元錢左右。如果按以前單條航線核算你會認為這種賣法東航虧了。但如果放在整體利益中考慮，你會發(fā)現(xiàn)沒有300元錢吸引，就沒有后面的6000元錢盈利，現(xiàn)在航空公司應(yīng)該學(xué)會綜合考慮問題，所以東航為什么要著力鋪設(shè)廣闊的航線網(wǎng)絡(luò)，道理就在于此。 　　點評 　　可競爭的和不可競爭的 　　張輝 　　當(dāng)資源絕對壟斷，需求別無選擇時，擁有資源方具有不可競爭的優(yōu)勢。著名經(jīng)濟學(xué)家茅于軾曾在首都機場喝了一杯九十多元的咖啡，就憤怒聲討機場的暴利行為，并引發(fā)了眾多媒體的討論應(yīng)和，但這之后一切又依然如故，說明了資源壟斷的頑固性。由于歷史和體制原因，中國航空市場始終是政府主管部門的一塊心病，隨著航空市場需求的大量增加和WTO的壓力，航空集團公司重組整合終于開始，這里雖有太多的政府強制安排和各種不合理因素存在，但有一點是肯定的：這種格局就是為競爭設(shè)計的，因為市場必須要有競爭才能激活，只要市場存在了競爭的可能性，一切才會慢慢好起來。 　　東航的市場營銷策略是值得研究的。如它首先默認了某些不可競爭的因素，并揚長避短，制定了明確的市場定位：北京機場是國航的天下，東航采取了“做得更好一點，更吸引人一點”的策略，強化精細服務(wù)，增加飛往上海的航班次數(shù)，并逐步推廣“東航快線”模式，在沒有地緣優(yōu)勢的地方盡量增加自己的競爭力；其次對于可競爭的因素，東航從優(yōu)化資源配置開始，全面展開了對“制空權(quán)”的爭奪，其對整體調(diào)控的策略尤其值得大家借鑒：如從昆明飛洛杉磯的航班，為了爭取整體利潤，國內(nèi)航線從1000元就有可能降至300元，這種看似簡單的算術(shù)題，其實卻是一種靈活的市場策略，也是優(yōu)化管理的模板。 原作者：汪靜來 源：中國經(jīng)營報 家樂福如何占領(lǐng)臺灣市場 5/13/2003 中國第三方物流網(wǎng) 　　家樂福公司是法國的大型超級市場(Hypermarket)的先行者。 　　大型超級市場是遵循自我服務(wù)原則的超大規(guī)模賣場，它的規(guī)模比超級市場(Supermarket)大的多。一個典型的超級市場的售貨面積在400平方米到2500平方米之間，貨物品種在5000種到10000種之間。而大型超級市場通常在2500平方米以上的面積內(nèi)陳列了40000種到50000種商品。在法國，大型的家樂福商店面積超過20000平方米，出售從新鮮蔬菜、個人電腦到山地自行車等琳瑯滿目的商品，你甚至?xí)l(fā)現(xiàn)售貨員穿著旱冰鞋工作！ 　　家樂福于1963年在巴黎郊區(qū)開第一家店，從此一發(fā)不可收拾。它是法國最大的零售商，擁有114家分店，平均面積9400平方米，總面積超過100萬平方米。家樂福在全球的收入超過1230億新臺幣(約合200億美元)。 　　家樂福最初的理念如今更加鞏固： 　　●一次購足 　　●自我服務(wù) 　　●打折 　　●質(zhì)量保證 　　●免費停車 　　20世紀(jì)60年代末，家樂福開始在歐洲的國際化。他們在國外最成功的運作是在西班牙，他們名叫普萊卡(Pryca)，是西班牙第二大零售商。在巴西他們也很成功。但是，家樂福也被迫從英國、比利時和瑞士撤出，因為那里缺乏擴張的空間，另外，他們在美國的狀況也不太好。 　　與成熟市場的表現(xiàn)比較而言，家樂福在進入類似于60年代的法國市場時，成績特別突出。這些地方的消費者的消費習(xí)慣正在經(jīng)歷巨大的轉(zhuǎn)變，同時伴隨著人均GNP的高速增長，城市向郊區(qū)發(fā)展，婦女大量進入勞動力市場以及汽車和冰箱開始普及等特點。 　　進入80年代，家樂福開始考慮進入亞洲市場，他們選擇了臺灣這個小島，準(zhǔn)備把這里作為攻克亞洲市場的橋頭堡。 　　第一步，可行性研究 　　1986年夏天，杰拉德克拉克被派往臺灣去開拓市場。在那個時候，臺灣的情況還不為人知，但是，家樂福的主席、創(chuàng)始人雅克福朗尼(JacquesFounier)和他的合伙人丹尼斯(Denis)、雅克德弗瑞(JacquesDefforey)一致認為家樂福在這個小島上大有可為。 　　克拉克1971年加入家樂福，之前他在法國的一家新聞雜志機構(gòu)擔(dān)任審計師。進入家樂福之后，克拉克先是當(dāng)了6年的店面經(jīng)理，然后到總部負責(zé)制訂5～10年的發(fā)展計劃，最后在巴黎和波爾多擔(dān)任了區(qū)域經(jīng)理。 　　像傳教士一樣，克拉克懷揣著家樂福經(jīng)營圣典到臺灣。他做的第一件事是，帶領(lǐng)兩個部門的人花了一個半月時間做可行性研究。他用家樂福判斷是否進入新市場的一系列指標(biāo)來分析臺灣當(dāng)?shù)氐氖袌鰲l件。當(dāng)時的臺灣零售業(yè)的水平還很低，這也是吸引人的一個因素。盡管法制環(huán)境并不完善，但是這個地區(qū)政治穩(wěn)定，通貨膨脹率低。另外，雖然語言是個很大的障礙，但是臺灣對于外國投資者持非常開放的態(tài)度。 　　他們收集了很多數(shù)據(jù)，包括人口、人均GNP、交通網(wǎng)絡(luò)情況、機車普及率等等，雖然這些數(shù)據(jù)并不十分可信。臺灣將近2000萬的總?cè)丝谀軌蛑魏芏嗟昝娴陌l(fā)展，這值得家樂福為之付出努力。人均GNP近4000美元，食品支出還很低，但是有高增長的潛力。機車普及率也是個關(guān)鍵指標(biāo)，這里有很多摩托車和自行車，但總的普及率還很低。 　　克拉克也考察了房地產(chǎn)的價格和支付條件，以估算與現(xiàn)有本土經(jīng)營者的價格差異，估算收入和現(xiàn)金流的情況。當(dāng)然，這種辦法有些保守和機械，但這是估計投資項目回報的必須手段。 　　粗看起來，其他國家和地區(qū)的市場機會也不錯。然而，香港和新加坡的城市化程度太高，并且人口基數(shù)太小，滿足不了家樂福的擴張野心；韓國的人均GNP太低；日本市場容量夠大，但是日本市場太封閉，外國的零售商很難進入。 　　雖