【正文】 統(tǒng) ， 在 這 方 面 ， 寶 潔 公 司 是 他 們 爭(zhēng) 相 參 照 的 經(jīng) 典 . 1931 年 5 月 31 日，一份具有歷史意義的備忘錄在寶潔誕生。哈佛畢業(yè)生尼爾 麥克羅伊在這份長達(dá) 3 頁的備忘錄中詳細(xì)介紹了他的品牌管理思想，公司總裁杜普利破例詳細(xì)閱讀了這份超長的備忘錄（公司規(guī)定備忘錄不能超過 1 頁）并予以批準(zhǔn)。于是，一份備忘錄改變了寶潔的發(fā)展史， “將品牌作為一項(xiàng)事業(yè)來經(jīng)營 ”從此成為寶潔的信念之一。 在新的品牌管理體系之下，品牌經(jīng)理要對(duì)某一品牌的營銷全權(quán)負(fù)責(zé)，且其收入與該品牌業(yè)績(jī)相掛鉤，由此，品牌經(jīng)理會(huì)充分發(fā)揮其智慧和才 能，在內(nèi)外部雙重競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)下爭(zhēng)取 “他的 ”品牌獲得成功。簡(jiǎn)單地說，寶潔品牌管理系統(tǒng)的精要就是讓自己的品牌展開競(jìng)爭(zhēng)，這對(duì)當(dāng)時(shí)的美國工商業(yè)都是個(gè)全新的概念。 寶潔要求它旗下的每個(gè)品牌都是 “獨(dú)一無二 ”的，都必須自我建立顧客忠誠度。同類產(chǎn)品上的多種寶潔品牌相互競(jìng)爭(zhēng)但又各有所長，為消費(fèi)者提供不同的好處從而保持各自的吸引力。如洗發(fā)水品牌各自承諾不同的利益：頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾（海飛絲）；洗護(hù)二合一，讓頭發(fā)飄逸柔順（飄柔）；含維他命原 B5，令頭發(fā)健康，加倍亮澤（潘婷）。在全球范圍之內(nèi)，寶潔還有 9 個(gè)洗衣劑品牌， 6 個(gè)香皂 品牌， 3 個(gè)牙膏品牌， 2個(gè)衣物柔順劑品牌，也難怪《時(shí)代》雜志會(huì)稱寶潔是個(gè) “毫無拘束、品牌自由的國度 ”。 Lee 牌牛仔： “貼 ”近目標(biāo)市場(chǎng) 70 年代艾 里斯和杰克 屈特提出的定位論，改變了廣告的游戲規(guī)則，給營銷界帶來了一種新的思維。在消費(fèi)者的心智上下功夫，找準(zhǔn)產(chǎn)品的獨(dú)特位置，用 “第一說法、第一事件 ”等不易混淆的記憶點(diǎn)達(dá)到 “先入為主 ”的效果，這就是定位論的核心。應(yīng)用這一理論而成功的例子舉不勝舉，如七喜的“非可樂 ”、艾飛斯汽車租賃的 “我們是第二，但我們更加努力 ”等，這里則介紹 “最貼身的牛 仔 ”——Lee 牌牛仔的成功案例。 眾所周知，牛仔褲的鼻祖是李維（ Levi39。s），晚了它近 40 年的 Lee牌牛仔在競(jìng)爭(zhēng)激烈的牛仔褲市場(chǎng)中能夠迅速成長為第二品牌，制勝的法寶之一就是正確的定位。 Lee 抓住的是長久以來一直被忽略的一個(gè)市場(chǎng) ——女性市場(chǎng)。對(duì)這一市場(chǎng)的主體——2544 歲的女性消費(fèi)者的定性研究表明，這一群體對(duì)牛仔服裝是情有獨(dú)衷的（因?yàn)榕Ｗ惺撬齻兦啻旱囊娮C、成長的伴侶），而 “貼身 ”是她們最關(guān)心的利益。大多數(shù)女性都需要一件在腰部和臀部都很合身而且活動(dòng)自如的牛仔服，而她們平均 要試穿 16 件牛仔才能找到一件稱心如意的。于是， Lee 聰明地定位于此，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上一改傳統(tǒng)的直線裁剪，突出女性的身材和線條；在廣告表現(xiàn)中充分體現(xiàn) Lee 恰到好處的貼身、穿脫自如。 “最貼身的牛仔 ”，是 Lee 的經(jīng)典廣告文案，一個(gè) “貼 ”字將 Lee 與眾不同的利益點(diǎn)表達(dá)得淋漓盡致。 但 Lee 的中間商和零售商不了解這一定位的絕妙之處，他們的錯(cuò)誤堅(jiān)持曾讓 Lee 的廣告走入誤區(qū)，變得和其它品牌沒什么兩樣。而后 Lee 的銷售陷入困境，總結(jié)了教訓(xùn) Lee 又重返 “Fit”，貼近了目標(biāo)市場(chǎng)， Lee 才重獲生機(jī)并蓬勃發(fā)展起來。 “如果你和大多數(shù)美國女人一樣，衣柜里放了 3 條或 4 條牛仔褲，有一條太小，有一條太大，有一條則令人絕望的不流行。然而有一條非常合身，每次你都會(huì)穿它。 ”這雖是 Lee 的又一條廣告語，但決非夸張之詞。在婦女們對(duì)買到合身的牛仔服已快失去信心的時(shí)候，是 Lee 讓她們感到那是專為她們?cè)O(shè)計(jì)的最貼身的時(shí)裝，而且 Lee 還是唯一一個(gè)能夠適合所有場(chǎng)合的品牌。婦女們終于有了 “精心、安全的選擇 ”， “最貼身的牛仔 ” Lee 簡(jiǎn) 直 成 了一 種 日常 用品 與她 們的 生 活息 息相 關(guān) 。 萬寶路：品牌形象的經(jīng)典 廣告大師奧格威在 50 年代提出品牌形象論，指出 “每一廣告都是對(duì)品牌形象的長程投資 ”。他開創(chuàng)了廣告創(chuàng)意策略理論的一個(gè)重要流派，其杰出的思想為無數(shù)企業(yè)所推崇并自覺不自覺地應(yīng)用到實(shí)踐中，其中最具有戲劇效果而又最成功的例子就是萬寶路。 萬寶路無疑是現(xiàn)今最有價(jià)值的世界品牌之一，但它也曾默默沉寂數(shù)十年，直到 1954 年那洗盡鉛華的男性形象廣告出現(xiàn) ——要知道，1924 年萬寶路問世時(shí)本是專對(duì)女性推出的。 最初的萬寶路煙體細(xì)長，象牙色的煙嘴顯得優(yōu)雅、柔和，與之相應(yīng)的廣告語是“像五月的天氣一樣溫和 ”，但不見什么效果。為討得 女煙民歡心，公司后來甚至將煙嘴染成了紅色，卻也無濟(jì)于事。 20 年間萬寶路一直銷量平平，得不到女性煙民的青睞，其輕柔的定位更無法得到廣大男性煙民的認(rèn)同。于是，萬寶路在 40 年代被菲利浦莫里斯公司 “槍斃 ”。 50 年代，莫里斯公司痛定思痛，請(qǐng)來著名的李?yuàn)W貝納廣告公司為萬寶路重新作策劃。經(jīng)過周密的調(diào)查和縝密的分析，萬寶路被建議接受 “變性手術(shù) ”——從定位于 “女士香煙 ”轉(zhuǎn)變?yōu)槎ㄎ挥?“男子漢香煙 ”。 新萬寶路在包裝和外觀上采取了更為男性化的設(shè)計(jì)，廣告方面不再對(duì)婦女作主要訴求，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)萬寶路香煙的男子漢氣概，以吸引所有喜愛 、欣賞和追求這種氣概的消費(fèi)者。這 “硬錚錚的男子漢 ”形象，莫里斯公司千挑萬選才找到了最合適的代表 ——西部牛仔，他們縱橫馳騁在遼闊的草原上，自由粗獷，豪放不羈，充分代表了萬寶路想要表達(dá)的男子漢精神。于是，從 1954 年開始，馳騁在 “萬寶路世界 ”中的 “萬寶路男人 ”都是這類充滿英雄氣概的西部牛仔。而且，在廣闊草原上騎著駿馬奔騰的萬寶路牛仔不僅代表了自由和獨(dú)立，還暗示了無限的浪漫和可能性，這對(duì)于現(xiàn)實(shí)生活重重壓力之下的都市人來說，無疑具有極大的吸引力。 牛仔形象讓萬寶路一炮而紅，幾十年不懈的訴求也成功地讓人們將男子氣 概與萬寶路聯(lián)系在 一 起 ， 這 充 分 說 明 了 品 牌 之 形 象 的 巨 大 魅 力 。 萊維牛仔褲：給產(chǎn)品注入文化和精神 為什么中國的旗袍不能走向世界？為什么美國的牛仔褲可以走向世界，甚至進(jìn)入太空（美國宇航員也穿牛仔褲）？理由就是牛仔褲依靠營銷走向世界，特別是在商品中注入文化和精神因素。萊維牛仔褲利用融入美國文化和精神的營銷戰(zhàn)略開拓國際市場(chǎng)，它的成功啟發(fā)眾多的企業(yè)重視 在市場(chǎng) 開拓中挖 掘商品 和品牌 的文化 因素。 自 1853 年萊維 .斯特勞斯發(fā)明了牛仔褲后，牛仔褲就一直是美國生 活的一部分。但在 20 世紀(jì)初期，牛仔褲市場(chǎng)出現(xiàn)衰退，為保住自己的市場(chǎng)份額，萊維 .斯特勞斯公司也曾有過多元化經(jīng)營，進(jìn)入時(shí)裝和專業(yè)服裝行業(yè)，但到 1984 年止，公司的多元化經(jīng)營陷入混亂狀態(tài)，結(jié)果僅在一年之內(nèi)利潤就下降 79%。 1984 年，萊維 .斯特勞斯公司為了扭轉(zhuǎn)不利形勢(shì)，公司又回到原來擅長的業(yè)務(wù)：生產(chǎn)和銷售它的拳頭產(chǎn)品 501 型牛仔褲。公司投資3800 萬元用于現(xiàn)實(shí)經(jīng)典 “501 型藍(lán)色牛仔褲 “廣告攻勢(shì)，即一系列時(shí)興的、紀(jì)實(shí)風(fēng)格的 “現(xiàn)實(shí)廣告 ”。 501 型藍(lán)色牛仔褲攻勢(shì)使消費(fèi)者想起了萊維 .斯特勞斯公司的悠久傳統(tǒng)，并使 公司重新確定以傳統(tǒng)的藍(lán)色牛仔褲生產(chǎn)者為中心。在確定了這種固定的藍(lán)色基調(diào)后，萊維 .斯特勞斯公司還推出了一系列新產(chǎn)品，并努力開發(fā)新市場(chǎng)。 萊維 .斯特勞斯公司最大的轉(zhuǎn)變是在國際市場(chǎng)上。在絕大多數(shù)國外市場(chǎng)上，萊維 .斯特勞斯公司大膽地宣傳深厚的美國文化和精神，并取得了巨大成功。該公司現(xiàn)在成為唯一真正全球型美國服裝制造商。該公司利用美國的人物形象，英語音樂及價(jià)格策略來體現(xiàn)美國文化和精神。例如，詹姆士 .迪安（ James Dean）幾乎是日本所有萊維牛仔褲廣告的人物形象，印度尼西亞廣告中表現(xiàn)的則是一群身穿萊維牛仔褲的 青少年駕著 60 年代出品的敞篷車?yán)@著美國衣阿華州的杜布克市兜風(fēng)。幾乎所有的外國廣告都用英語音樂。由于絕大多數(shù)歐洲和亞洲消費(fèi)者并不把萊維 .斯特勞斯的產(chǎn)品看做是普通結(jié)實(shí)的粗布衣服，而是把它們看做是時(shí)髦的象征，因此，萊維 .斯特勞斯公司利用價(jià)格策略來體現(xiàn)顧客對(duì)產(chǎn)品的定位，一條 501 型萊維牛仔褲在美國賣 44 美元，到日本約為 63 美元，在巴黎則高達(dá) 88 美元。目前，萊維 .斯特勞斯公司在國外的業(yè)務(wù)正以五倍于國內(nèi)市場(chǎng)業(yè)務(wù)的速度增長。 索尼：重塑 “日本造 ”的國際形象 日本產(chǎn)品在二戰(zhàn)以前幾乎就是廉價(jià) 劣質(zhì)的代名詞，為歐美人所不屑。然而世易時(shí)移，今天日本汽車、電器都已成了高質(zhì)量、高性能的象征，同時(shí)崛起了一批優(yōu)秀的國際品牌和企業(yè)，如索尼、松下、豐田、本田等，他們徹底扭轉(zhuǎn)了日本產(chǎn)品的國際形象。索尼之路 ,代表了企業(yè)從 OEM邁入自創(chuàng)品牌之歷程。 1946 年創(chuàng)立的東京通信工業(yè)是索尼的前身。成立之初，井深大和盛田昭夫就寫下了公司的哲學(xué)： “如果我們和大公司做同樣的事情，是無法與之匹敵的。但是，未被開發(fā)的技術(shù)比比皆是。我們要做大公司做不了的事情，以技術(shù)力量為祖國振 興添磚加瓦。 ”，這就奠定了索尼公司的技術(shù)導(dǎo)向。幾十年來，索尼公司不斷創(chuàng)新，推出了大批暢銷世界的產(chǎn)品，如隨身聽、小型錄像機(jī)、袖珍電視機(jī)等。 從一個(gè)小作坊起家，索尼今天已躋身于全球 500 家大工業(yè)企業(yè)前 50 名，在世界十大馳名商標(biāo)中位居第七，并連續(xù)幾年被美國消費(fèi)者評(píng)為 “最有價(jià)值的日本品牌 ”。回顧索尼的發(fā)展之路，可以看到創(chuàng)立優(yōu)質(zhì)名牌的決心和持續(xù)不斷的創(chuàng)新是其成功的重要因素。 日本企業(yè)曾普遍認(rèn)為 “要生存就必須外銷 ”，而外銷先要改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣的國際形象。索尼對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量管理極為嚴(yán)格，首先保證了 “優(yōu)質(zhì) ”的基礎(chǔ)。 抱著創(chuàng)名牌的思想，在向外推廣時(shí)索尼堅(jiān)決使用自己的牌子，拒絕為別人貼牌生產(chǎn)。 1955 年盛田昭夫帶著新產(chǎn)品隨身聽來到紐約，對(duì)要求他們做 OEM 的寶路華公司說： “50 年前，你們的名字一定和我們一樣名不見經(jīng)傳；我?guī)е庐a(chǎn)品來，正是為我們公司的 50 年起步。我向你保證， 50 年后，我們公司會(huì)像你們公司今天一樣著名。 ”感謝盛田先生非凡的眼光和魄力，有他當(dāng)日的決心，才有索尼品牌今日的驕傲。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造上，索尼奉行不遺余力的創(chuàng)新與改進(jìn)政策，并在公司積極營造鼓勵(lì)創(chuàng)造的氛圍。 “新技術(shù)注定會(huì)被更新的技術(shù)取代 ”，這是索尼的法則 18 要 點(diǎn)之一，這種絕對(duì)的速度感帶來了一項(xiàng)項(xiàng)新產(chǎn)品的問世，它們和索尼的名稱、和日本一起走向世界，讓世人為日本產(chǎn)品矚目，徹底扭轉(zhuǎn)了他 們 心 目 中 “ 東 洋 貨 ” 的 形 象 。 耐克：中間商品牌的勝利 耐克作為一個(gè)全球品牌已享有高的知名度，年銷售額近 95 億美元。然而，很多人卻并不知道它并不擁有自己的生產(chǎn)基地。不設(shè)廠，一年可以達(dá)到如此之巨的銷售額，這似乎難以置信，但耐克做到了。很多人還沒有注意到耐克是一個(gè)中商商品牌，這也正是它的核心成功之道。在產(chǎn)品生命周期越來越短的背景下，傳統(tǒng)的必須擁有生產(chǎn)基地的作法 ，其市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)很大。耐克以一種新的競(jìng)爭(zhēng)方式向世人展示了中間商品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力？ 耐克正式命名是在 1978 年，到 1999 年全球銷售額已達(dá) 95 億美元，跨入《財(cái)富》500 強(qiáng)行列，超過了原來同行業(yè)的領(lǐng)袖品牌阿迪達(dá)斯、銳步，并被譽(yù)為近 20 年來世界成功的消費(fèi)品公司。 耐克營銷的創(chuàng)新之處，在于它采用中間商品牌路線，為了顯示自己在市場(chǎng)方面的核心優(yōu)勢(shì)，它沒有去建立自己的生產(chǎn)基地，并不自己生產(chǎn)耐克鞋，而是在全世界尋找最好條件的生產(chǎn)商為耐克生產(chǎn)。并且，它與生產(chǎn)商的簽約期限不長，這有利于耐克掌握主動(dòng)權(quán)。 選擇生產(chǎn)商的標(biāo)準(zhǔn)是：成本低，交貨及時(shí)，品質(zhì)有保證。這樣，耐克規(guī)避了制造業(yè)公司的風(fēng)險(xiǎn)，專心于產(chǎn)品的研究與開發(fā)，大大縮短了產(chǎn)品的生命周期，快速推出新款式。 耐克的另一營銷創(chuàng)新在于其傳播。它采用青少年崇拜的偶像如邁克喬丹等進(jìn)行傳播，還利用電子游戲設(shè)計(jì)耐克的專用游戲。每當(dāng)新款式推出之后，它請(qǐng)樂隊(duì)來進(jìn)行演奏，傳播一種變革思想和品質(zhì)。耐克的傳播策略使其品牌知名度迅速提升，建立其高度認(rèn)同的品牌資產(chǎn)價(jià)值。 耐克的成功在于，它集中于做自己最擅長的事，把不擅長的事交給別人去做。這已經(jīng)成為一種新的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，但卻主要為這些 創(chuàng)新型的公司所最擅長。這就為老式的洛克菲勒式的創(chuàng)業(yè)者提出了挑戰(zhàn)。 西南航空：聚焦戰(zhàn)略的成功 在美國，西南航空公司不是最大的航空公司，但它卻是 1973 年以來每年都能盈利的航空公司。這在航空業(yè)中是非常罕見的，從這個(gè)意義上講，西南航空無疑是最成功的航空公司。論其成功之道，用公司營銷經(jīng)理萊德利的話來說，就是 “選擇最有發(fā)展前途的、與眾不同的細(xì)分市場(chǎng)，然后堅(jiān)持不懈地開拓這個(gè)細(xì)分市場(chǎng) ”。專注于細(xì)分市場(chǎng)，西南航空將戰(zhàn)略管理專家波特所講 的 聚 焦 戰(zhàn) 略 運(yùn) 用 得 極 為 成 功 。 西南航空抓住了航空市場(chǎng)的空隙，不到大城市間的長途 “熱線 ”去湊熱鬧，而是專注于短途航運(yùn)業(yè)務(wù)。他們以此降低航空費(fèi)用，并不斷開辟新的航線，通過提供較低的價(jià)格讓人們覺得乘飛機(jī)比坐汽車更經(jīng)濟(jì)，用水準(zhǔn)較高的服務(wù)讓人們更愿意選擇他們的飛機(jī)，從而不斷擴(kuò)大市場(chǎng)范圍，提高公司的知名度。 西南航空公司通常會(huì)選擇其他航空公司