【正文】 企業(yè)希望在兩個(gè)或多個(gè)經(jīng)營單位中分享如制造設(shè)施、分銷渠道、20 研究開發(fā)等資源，減少在各經(jīng)營單位的投資，降低成本。在這方面，企業(yè)進(jìn)行多種經(jīng)營，是希望將企業(yè)中現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)能力轉(zhuǎn)移到新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中去，以改善新的經(jīng)營單位的競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)為了更多地創(chuàng)造價(jià)值，購入一些無效率或經(jīng)營不善的企業(yè)，并加以改善。 24．投資控股并購的特點(diǎn)及使用條件 答：投資控 股 并購 指企業(yè)向目標(biāo)公司投資，將目標(biāo)公司改組為自己的控股子公司的并購行為。 投資控股并購的優(yōu)點(diǎn)：用較少資金 達(dá)到控購目標(biāo)公司的目的，是一種高效率的低成本并購。 投資控股并購的缺點(diǎn)：目標(biāo)公司被并購后原有股東不變，企業(yè)在運(yùn)營管理上會(huì)有許多制約因素。 25． 簡述 戰(zhàn)略群體理論 答： 戰(zhàn)略群體是指行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。在同一戰(zhàn)略群體內(nèi)，企業(yè)在生產(chǎn)規(guī)模和市場(chǎng)占有率等方面可能有所不同；但它們的性質(zhì)相同，處于相同的競(jìng)爭(zhēng)地位，因而對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)會(huì)有所相同。 （ 1） 行業(yè)中的戰(zhàn)略群體數(shù)量：在一個(gè)行業(yè)里，每個(gè)戰(zhàn)略群體內(nèi)的企業(yè)個(gè)數(shù)不同，但戰(zhàn)略類同。如果每個(gè)企業(yè)都奉行著與眾不同的戰(zhàn)略，則 該行業(yè)有多少個(gè)企業(yè)就有多少個(gè)戰(zhàn)略群體。 （ 2） 戰(zhàn)略群體的差異性：不同戰(zhàn)略群體在縱向一體化程度、專業(yè)化程度、研究開發(fā)重點(diǎn)、推銷的重點(diǎn)方面的差別導(dǎo)致各群體在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位不同。 （ 3） 戰(zhàn)略群體的競(jìng)爭(zhēng)性：在戰(zhàn)略群體內(nèi)部，由于各個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和能力的不同會(huì)形成彼此間的競(jìng)爭(zhēng)。戰(zhàn)略群體間經(jīng)濟(jì)效益的差別，實(shí)際上就是各戰(zhàn)略群體競(jìng)爭(zhēng)的結(jié) 果。 b 企業(yè)在戰(zhàn)略群體中的地位決定著企業(yè)在戰(zhàn)略群體中的競(jìng)爭(zhēng)程度；決定著企業(yè)在群體中的經(jīng)營范圍；決定著企業(yè)進(jìn)入該群體的代價(jià)；以及決定著企業(yè)實(shí)施自己戰(zhàn)略的能力。 26． 簡述集中戰(zhàn)略的作用、條件和弱點(diǎn) 答： 重點(diǎn)集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定目標(biāo)市場(chǎng)上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)一旦選定了目標(biāo)市場(chǎng)，便可以通過產(chǎn)品差別化或成本領(lǐng)先的方法，形成重點(diǎn)集中的戰(zhàn)略。一般的原則是，企業(yè)要盡可能地選擇那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最薄弱的目標(biāo)和最不易受替代產(chǎn)品沖擊的目標(biāo)。 （ 2）在企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)上，沒有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手試圖采取重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。 （ 4）本企業(yè)資源實(shí)力有限，不能追求更大的目標(biāo)市場(chǎng)。 （ 2）由于技術(shù)進(jìn)步、替代產(chǎn)品出現(xiàn)、價(jià)值觀念更新、消費(fèi)偏好變化等多方面的原因，目標(biāo)市場(chǎng)與總體市場(chǎng)之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變小，企業(yè)原來賴以形成重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的基礎(chǔ)也就失掉效用。 27． 簡述企業(yè)戰(zhàn)略的制定程序 答： 戰(zhàn)略的制定是企業(yè)的決策機(jī)構(gòu)組織各方面的力量，按照一定的程序和方法，為企業(yè)選擇適宜的經(jīng) 營戰(zhàn)略的過程。在企業(yè)的運(yùn)營過程中，隨著外部環(huán)境的變化和企業(yè)自身的發(fā)展，企業(yè)的戰(zhàn)略亦應(yīng)作相應(yīng)地調(diào)整和轉(zhuǎn)換。因此，識(shí)別和鑒定企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略是制定新戰(zhàn)略的前提。調(diào)查、分析和預(yù)測(cè)對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的，是企業(yè)戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)。 （ 3）測(cè)定和評(píng)估企業(yè)自身素質(zhì)。 23 （ 4）準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案。 （ 5）評(píng)價(jià)和比較戰(zhàn)略方案。 （ 6）確定戰(zhàn)略方案。有時(shí)，為了增強(qiáng)戰(zhàn)略的適應(yīng)性，企業(yè)往往還選擇一個(gè)或多個(gè)方案作為后備的戰(zhàn)略方案。 整體并購的特點(diǎn)： （ 1）以資產(chǎn)來確定并購價(jià)格，而不是以股權(quán)來確定； （ 2）并購后，企業(yè)擁有目標(biāo)公司的全部產(chǎn)權(quán)； （ 3）并購后，企業(yè)一般會(huì)將目標(biāo)公司改組為自己的分公司或全資子公司。 整體 并購的缺點(diǎn)：并購過程中 或過程后需要投入大量運(yùn)營資金，不宜發(fā)揮低成本并購的資金效率。 29． 簡述基本的企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略 24 答： 企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略基本上有四種類型，即國際戰(zhàn)略、多國本土化戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略與跨國戰(zhàn)略。國際化戰(zhàn)略是指企業(yè)將其具有價(jià)值的產(chǎn)品與 技能轉(zhuǎn)移到國外的市場(chǎng)，以創(chuàng)造價(jià)值的舉措。在大多數(shù)的國際化企業(yè)中，企業(yè)總部一般嚴(yán)格地控制產(chǎn)品與市場(chǎng)戰(zhàn)略的決策權(quán)。為了滿足所在國的市場(chǎng)需求，企業(yè)可以采用多國本土化戰(zhàn)略。相同的是，這種戰(zhàn)略也是將自己國家所開發(fā)出的產(chǎn)品和技能轉(zhuǎn)移到國外市場(chǎng)，而且在重要的國家市場(chǎng)上從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。 （ 3）全球化戰(zhàn)略。企業(yè)采取這種戰(zhàn)略主要是為了實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。 跨國戰(zhàn)略是要在全球激烈競(jìng)爭(zhēng)的情況下，形成以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)的特殊競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)注意當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需要。 不僅母公司向子公司提供產(chǎn)品與技術(shù)，子公司也可以向母公司提供產(chǎn)品與技術(shù)。有的戰(zhàn)略家認(rèn)為，企業(yè)組織的協(xié)調(diào)機(jī)制基本上有 6 種類型： （ 1）相互適應(yīng)，自行調(diào)整 。組織成員直接通過非正式的、平等的溝通達(dá)到協(xié)調(diào)，相互之間不存在指揮與被指揮的關(guān)系，也沒有來自外部的干預(yù)。在十分復(fù)雜的組織里，由于人員構(gòu)成復(fù)雜，工作事務(wù)事先不能全部規(guī)范化，因而也可以采用這種協(xié)調(diào)機(jī)制，使組織成員邊工作、邊調(diào)整，互相適應(yīng)、互相協(xié)調(diào)。 這是指組織的所 有活動(dòng)都按照一個(gè)人的決策和指令行事。形象地講，這種協(xié)調(diào)機(jī)制如人的大腦一樣，同時(shí)協(xié)調(diào)兩只手的活動(dòng)。 這是指組織通過預(yù)先制定的工作標(biāo)準(zhǔn)，來協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。 （ 4）工作成果標(biāo)準(zhǔn)化 。這種協(xié)調(diào)只規(guī)定最終目標(biāo)，不限定達(dá)到目標(biāo)的途徑、方法、手段和過程。 這是指組織對(duì)其成員所應(yīng)有的技藝、知識(shí)加以標(biāo)準(zhǔn)化。在實(shí)際工作中，他們便可以根據(jù)自己的知識(shí)和和技藝，相互配合與協(xié)調(diào)。 這是指組織內(nèi)全體成員要對(duì)組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)、宗旨、方針有共同的認(rèn)識(shí)和共同的價(jià)值觀念，充分地了解組織的處境和自己的工作在全局中的地位和作用，互相信任、彼此團(tuán)結(jié)，具有使命感，組織內(nèi)的協(xié)調(diào)和控制達(dá)到高度完美的狀態(tài)。因此，行業(yè)結(jié)構(gòu)分析是制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略最主要的基礎(chǔ)。在一個(gè)行業(yè)里，這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的狀況及其綜合強(qiáng)度，引發(fā)行業(yè)內(nèi)在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，從而決定著行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，決定著行業(yè)中獲得利潤的最終潛力。因此，各行業(yè)利潤的最終潛力也不同。在競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)緩和的行業(yè)中，各個(gè)企業(yè)普遍可以獲得較高的收益。企業(yè)的收益率如果長期低于這個(gè)收益率，最終會(huì)停止經(jīng)營，將資本投入其他行業(yè)?？傊袠I(yè)中競(jìng)爭(zhēng)力量的綜合強(qiáng)度決定著資本流入的程度，驅(qū)使收益趨向競(jìng)爭(zhēng)最低收益水平，并最終決定企業(yè)保持高收益的能力。通過界定，企業(yè)可以較好 地防御這五種競(jìng)爭(zhēng)力量，或者企業(yè)26 能夠?qū)@些競(jìng)爭(zhēng)力量施加影響，使它們有利于本企業(yè)。 2．論述企業(yè) 并購 戰(zhàn)略的作用 答：企業(yè)通過 并購 戰(zhàn)略可以實(shí)現(xiàn)以下作用： （ 1）擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)。在 并購 中，企業(yè)可以減少管理人員，從而減少單位產(chǎn)品的固定成本；企業(yè)可以利用另一個(gè)企業(yè)的研 究開發(fā)成果，從而節(jié)省研究開發(fā)費(fèi)用；同樣，企業(yè)在市場(chǎng)營銷上也可以節(jié)省廣告和推銷費(fèi)用等。通過縱向 并購 ，生產(chǎn)鏈上不同階段的企業(yè)集中在一個(gè)企業(yè)里，可以使各階段之間的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)更好地銜接，保證半成品的及時(shí)供應(yīng)，降低運(yùn)輸費(fèi)用和節(jié)省原材料、燃料，從而降低成本。企業(yè)通過 并購 ，能增加企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類，實(shí)行經(jīng)營的多樣化，從而有可能減少企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)通過 并購 ，則可以避免這些風(fēng)險(xiǎn)。通過 并購 ，管理完善的企業(yè)可以改善被兼并企業(yè)的內(nèi)部管理問題，使企業(yè)資源得到充分利用，轉(zhuǎn)虧為盈，從而提高經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)進(jìn)行橫向 并購 和縱向 并購 ，都會(huì)增加企業(yè)的市場(chǎng)控制能力。縱向 并購 可以在某種程度上提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的壟斷性，如通過 并購 形成對(duì)原材料或銷售的壟斷等。在這種行 業(yè)中，企業(yè)的市場(chǎng)占有率沒有明顯優(yōu)勢(shì)，企業(yè)也不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)。針對(duì)行業(yè)分散的狀態(tài)，企業(yè)常用的戰(zhàn)略有三種形式： （ 1）連鎖經(jīng)營。27 連鎖經(jīng)營改變以往零售店的分散布局的狀態(tài)，建立聯(lián)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，擁有大量的購買力。這些都可以大幅度地降低企業(yè)的成本，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在分散行業(yè)里，企業(yè)要 形成差別化，多采取特許經(jīng)營的方式，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)通過特許經(jīng)營還可以減輕迅速增加的財(cái)務(wù)開支，并獲得大規(guī)模廣告、分銷與管理的經(jīng)濟(jì)效益，使企業(yè)迅速成長。 （ 3）橫向合并。例如， 將一些地方性的企業(yè)合并成全國性的企業(yè)，使之形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益或形 成全國性市場(chǎng)。 4．試述企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施模型 答：企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施模型，基本有五種模式： （ 1）指揮型。高層管理人員或者自己制定戰(zhàn)略，或者指示戰(zhàn)略計(jì)劃人員去決定企業(yè)所要采取的戰(zhàn)略行動(dòng)。 （ 2）變革型。他的角色是為有效地實(shí)施戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)?行政管理系統(tǒng)。 （ 3）合作型 。管理人員仍可以充分發(fā)表自己的意見，提出各種不同的方案。 （ 4）文化型。在這種模式里，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定與實(shí)施的高層管理人員首先提出自 己對(duì)企業(yè)使命的看法，然后鼓勵(lì)企業(yè)職工根據(jù)企業(yè)使命去設(shè)計(jì)自己的工作活動(dòng)。 （ 5）增長型。這種模式與其它模式的區(qū)別之處在于它不是自上而下地灌輸企業(yè)戰(zhàn)略，而是自下而上地提出戰(zhàn)略。 5． 論述企業(yè)國際 化經(jīng)營的目的 答： 總體上講，我國企業(yè)進(jìn)行跨國經(jīng)營，可以使企業(yè)充分地利用國外資源、資金、技術(shù)、信息和管理經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步擴(kuò)大對(duì)外經(jīng)濟(jì)技術(shù)交流與合作，促進(jìn)國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。 （ 1）轉(zhuǎn)移特殊競(jìng)爭(zhēng)力 特殊競(jìng)爭(zhēng)力是由企業(yè)的創(chuàng)新、效率、質(zhì)量以及顧客的忠實(shí)度所組成，構(gòu)成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。麥當(dāng)勞與可口可樂等公司就是運(yùn)用這種方式在全球推行其特殊競(jìng)爭(zhēng)力。這樣智力服務(wù)于中國，提高企業(yè)與個(gè)人整體競(jìng)爭(zhēng)力做，至少可以有兩個(gè)效果。二是，使企業(yè)形成差別化，獲得超平均水平的利潤。最佳經(jīng)驗(yàn)曲線是指該曲線盡可能地下滑，使企業(yè)獲得成本優(yōu)勢(shì)。這些都會(huì)導(dǎo)致企業(yè) 產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)曲線的迅速下滑，獲得成本效應(yīng)。企業(yè)的產(chǎn)品的需求也開始減少，利潤開始下滑。 29 （ 1） 衰退原因多樣化。 （ 2） 衰退的方式和速度不確定。如果企業(yè)認(rèn)為需求有可能回升，將會(huì)繼續(xù)保持其市場(chǎng)地位，在該行業(yè)中繼續(xù)經(jīng)營。有時(shí)，由于衰退緩慢，又被某些短期因素所干擾，企業(yè)更難以估計(jì)未來的衰退狀況。 （ 3） 形成新的需求結(jié)構(gòu)。衰退行業(yè)也存在退出障礙，會(huì)迫使經(jīng)營不佳的企業(yè)繼續(xù)留在行業(yè)中從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。 在衰退行業(yè)里，企業(yè)可以選擇的戰(zhàn)略有： （ 1） 定位戰(zhàn)略。 （ 2） 領(lǐng)先戰(zhàn)略。 （ 3） 回收戰(zhàn)略。 （ 4） 放棄戰(zhàn)略。企業(yè)何時(shí)放棄其經(jīng)營單位，取決于企業(yè)對(duì)未來需求的估計(jì)。 （ 1）出口。 a 間接出口。間接出口的特點(diǎn)是經(jīng)營國際化與企業(yè)國際化的分離；企業(yè)的產(chǎn)品走出了國界，而企業(yè)的營銷活動(dòng)卻幾乎完全是在國內(nèi)進(jìn)行的。間接出口是所有市場(chǎng)進(jìn)入模式中風(fēng)險(xiǎn)最低的一種，既不要求新增投資，也不牽涉到跨國經(jīng)營的種種商務(wù)、外匯和 政治風(fēng)險(xiǎn)。而不利的因素是，企業(yè)通過間接出口方式了解國際市場(chǎng)的潛力很低，控制海外營銷活動(dòng)的能力極為有限。 b 直接出口 。直接出口要求企業(yè)有自己的國際營銷渠道，有專人負(fù)責(zé)出口營銷的管理工作。直接出口有以下 幾種形式：建立企業(yè)駐外辦事處、建立國外銷售子公司、直接賣給最終用戶、建立國內(nèi)出口部。但是，直接出口要求企業(yè)投入的資源高，對(duì)企業(yè)內(nèi)部專業(yè)人才和管理水平的要求也比間接出口高得多。 （ 2）技術(shù)授權(quán)。受許可企業(yè)應(yīng)支付使用費(fèi)，并承擔(dān)保守秘密等項(xiàng)義務(wù)。技術(shù)許可方一般不需要進(jìn)行大量投資或參與管理，主要是幫助技術(shù)受許可方掌握技術(shù)，協(xié)助組織初始生產(chǎn)，幫助選購合適的設(shè)備、原材料，協(xié)助指導(dǎo)安裝調(diào)試、工藝流程設(shè)計(jì)等。 特許的方式是企業(yè)賣給被特許經(jīng)營企業(yè)以有限的權(quán)利，可以使用企業(yè)的商標(biāo)品牌，而收取一次性付清的費(fèi)用和被特許經(jīng)營企業(yè)利潤的一部分。特許經(jīng)營的優(yōu)勢(shì)與技術(shù)授權(quán)類似，特許者不需要承擔(dān)開發(fā)的成本和打開國外市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，但要下大氣力抓好質(zhì)量控制。 合資經(jīng)營企業(yè)，是指兩個(gè) 或兩個(gè)以上不同國家和地區(qū)的投資者共同投資組成的具有法人地位的企業(yè)。而不是由任何持股比重大的一方完全控制整個(gè)企業(yè)。合資經(jīng)營的缺點(diǎn)主要是需要更多的資金和管理資源，而且風(fēng)險(xiǎn)也較大。 獨(dú)資經(jīng)營可以使企業(yè)獲得百分之百的所有權(quán)，全部利潤歸自己所有。企業(yè)采取獨(dú)資經(jīng)營的方式進(jìn)入國際市場(chǎng)還可以更直接、更全面地積累國際營銷經(jīng)驗(yàn)。 （ 6） 其他進(jìn)入模式 。進(jìn)入企業(yè)在東道國的企業(yè)中沒有股份投資，而是擁有與股權(quán)投資控制有直接聯(lián)系的技術(shù)、管理、銷售渠道等各種資源。 。一般是指企業(yè)與當(dāng)?shù)卣炗喬卦S權(quán)協(xié)議，在一定期限內(nèi)，按合同要求對(duì)東道國的某一基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目進(jìn)行建設(shè)和經(jīng)營，所得收益用于償還項(xiàng)目債務(wù)及投資回報(bào)。 BOT 初始投資大，經(jīng)營周期長，不確定性投資風(fēng)險(xiǎn)較大。 8． 論述行業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力模型 答： 根據(jù)美國著名的戰(zhàn)略管理學(xué)者邁克爾 .波特（ M. E. Porter）的觀點(diǎn)，在一個(gè)行業(yè)中，存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量。不同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力量的綜合強(qiáng)度是不同的。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)中，一般不會(huì)出現(xiàn)某家企業(yè)獲得驚人的收益的狀況。此外，行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的不斷進(jìn)行，會(huì)導(dǎo)致投資收益率下降，直至趨近于競(jìng)爭(zhēng)的最低收益率。在相反情況下，它就會(huì)刺激外部資本流入該行業(yè)。一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營單位，其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該定位在行業(yè)里。因此，企業(yè)在制定經(jīng)營戰(zhàn) 略時(shí)，應(yīng)透過現(xiàn)象抓住本質(zhì)，分析每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力量的來源，確定某個(gè)行業(yè)中決定和影響五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的基本因素，弄清企業(yè)生存的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，尋求企業(yè)在本行中的有利地位。就是說，多元化進(jìn)入領(lǐng)域想選擇的標(biāo)準(zhǔn)是具有有利 的財(cái)務(wù)條件和令人滿意的利潤前景的公司，同時(shí)這些業(yè)務(wù)又都是可以并購的，具體想選擇的標(biāo)準(zhǔn)： （ 1）新業(yè)務(wù)是否可以達(dá)到公司獲利能力和投資回報(bào)率的目標(biāo)； （ 2）新業(yè)務(wù)是否需要注入資金，以更新固定資產(chǎn)和提 供流動(dòng)資金。 （ 4）這一行業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)蕭條、通貨膨脹、高利率或政府政策變動(dòng)的敏感度。 （ 2）財(cái)務(wù)困難的公司。 不相關(guān)多 元化的優(yōu)勢(shì)： 33 （ 1）經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)可以在一系列不同行業(yè)里獲得分散，與相關(guān)多元化相比，這是分散財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的最好方法