【正文】 2 不是投資的主要議題 創(chuàng)新經(jīng)營模式 受到現(xiàn)有經(jīng)營模式節(jié)制 5 可放手創(chuàng)新經(jīng)營模式 監(jiān)督機制 內(nèi)部監(jiān)督機制為主 5 外部監(jiān)督機制為主 ?Ranking based on a scale of 1 to 7, with 1 representing an NVGs most like internal business development models, and 7 representing an NVGs most like private VC models. 自技術(shù)生命週期看技術(shù)效益 1技術(shù)發(fā)展 2技術(shù)應(yīng)用 3產(chǎn)品上市 4應(yīng)用成長 5技術(shù)成熟 6應(yīng)用衰退 企業(yè)的生產(chǎn) 活動營收 技術(shù)效益 被充分利 用程度 高 低 自技術(shù)生命週期看技術(shù)效益 1技術(shù)發(fā)展 2技術(shù)應(yīng)用 3產(chǎn)品上市 4應(yīng)用成長 5技術(shù)成熟 6應(yīng)用衰退 企業(yè)的生產(chǎn) 活動營收 企業(yè)的技術(shù) 使用營收 技術(shù)效益 被充分利 用程度 高 低 技術(shù)功能 成長曲線 (Ｓ曲線 ) 企業(yè)坐擁知識產(chǎn)權(quán)（ IP） 但卻不知如何發(fā)揮他的價值 ? 在一項研究專利商業(yè)價值的文章中指出：「美國企業(yè)無法有效運用專利，造成的商業(yè)損失已超過一萬億美元?！? ? 如果深入分析企業(yè)現(xiàn)有的專利，大部分根本不具有商業(yè)價值，而其中少部分具有重大價值的專利，卻又未能充分的發(fā)揮商業(yè)效益。 ? 一項針對美國六所最知名的研究型大學(xué)專利成果調(diào)查顯示， 92%專利授權(quán)收入來自於其中 10%的專利項目，也就是說其他 90%專利在學(xué)校專利授權(quán)收入中只占到 8%。 ? 2000年全球?qū)＠跈?quán)的收入為 1420億美元，美日歐廠商共計佔到九成，而美國為全球最主要的技術(shù)輸出國，可佔到上述收入的 35%以上。 ? 2001年 IBM公司的技術(shù)授權(quán)收益為 19億美金， Lucent為 4億美金， TI的技術(shù)授權(quán)收益也佔到該年盈餘的一半以上。 Ideas, Knowledge Protectable Knowledge Protected Knowledge Ideas and Intellectual Property ? Novel ? Useful ? Tangible ? Lawfully managed 知識一定要成為專屬產(chǎn)權(quán)嗎？ Publish versus Patent? ? 當(dāng)企業(yè)創(chuàng)新知識後，究竟應(yīng)該尋求專利保護或是應(yīng)該加以公開？申請專利固然可以獲得專屬使用權(quán)力的保護，不過專利申請費用高達數(shù)萬美元以上，申請時間長達 25個月。但企業(yè)也會擔(dān)心，是否他人領(lǐng)先申請專利，用法律手段來阻礙他人的使用。 ? 因為依據(jù)世界各國的專利法律規(guī)定，如果一項技術(shù)、知識、發(fā)明已經(jīng)被公開於大眾媒體上，其他人是不能用這項技術(shù)來申請專利的。 ? 在美國有一個網(wǎng)站公司 ，專門提供新知識技術(shù)公開發(fā)表的園地，只要花費大約 155美元的費用，就可讓你所張貼的文件成為被認可的大眾發(fā)表品。 Intel對外公開技術(shù)信息的策略目的 ? 將新知識技術(shù)加以公開，好處除了可以防止他人壟斷這項知識技術(shù)外，也可擴大這項新知的影響力。 ? Intel的條條道路通羅馬戰(zhàn)略， 就是建立新開闢疆土與核心城市羅馬的便利大道，然後將新疆土對外開放，使其繁榮，因此更可以增加羅馬核心本部的價值。只有最核心關(guān)鍵的部分要獨佔，其他可以採取開放的戰(zhàn)略，以擴大影響範(fàn)圍，並可以把餅給做大，當(dāng)然也可防止別人形成獨佔的影響力。 ? 知識的價值一則來自於獨佔與專屬，另一則也是來自於擴散與分享。知識的價值也是如此，因此 IBM將知識產(chǎn)權(quán)當(dāng)作有價值的商品來經(jīng)營。而 IBM這樣的策略給許多專業(yè)代工廠帶來極大的競爭壓力，因為 IBM在技術(shù)上明顯具有競爭優(yōu)勢。 IBM同時也充分利用自己在微電子科技所積累的大量專利組合，為芯片代工創(chuàng)造附加價值。由於 Intel是產(chǎn)業(yè)的龍頭廠商，擁有大量的專利技術(shù)，競爭者的產(chǎn)品很難不會涉及到這類的侵權(quán)糾紛。可以相互使用彼此的專利，也不會受到侵權(quán)的控訴。 Tensilica付給 IBM的費用中，有一部分是用來支付這種專利傘保護的費用。雖然競爭產(chǎn)品的功能價格，比較 IBM更為優(yōu)越，不過 IBM產(chǎn)品具有專利保護的價值，這是所有其他廠商所無法比擬的。前提是買方要有出售的意願，同時買方也要有購買的意願。經(jīng)常新創(chuàng)公司之技術(shù)股的價值，往往是以這樣的方式來產(chǎn)生。這是一種考量放棄外購技術(shù)所需要付出的機會成本，做為計算技術(shù)價值的參考值。 配套的商業(yè)模式才是關(guān)鍵 前述三種方式各有優(yōu)缺點，因此技術(shù)評價一般都會綜合三種估價方式，然後再由其中推估出一個較合理的數(shù)字。 所謂商業(yè)模式（ business model）是指，將技術(shù)轉(zhuǎn)化為利潤的過程與方法。 因此技術(shù)評價，當(dāng)然不可忽視使用對象與配套的商業(yè)模式。 Xerox認為估計值十分合理，因為他在這個實驗室如投入的研發(fā)經(jīng)費，大約也是這樣的金額。 ? 以一項互動式知識分享系統(tǒng)的交易為例， Xerox先在內(nèi)部成立一家擁有數(shù)項相關(guān)專利技術(shù)的公司 PlaceWare，然後尋求向外出售的機會。這樣的估計其實也是相當(dāng)合理，因為 Xerox在這項技術(shù)開發(fā)花費的長期的時間與大量資金，並承受開發(fā)失敗的風(fēng)險，因此應(yīng)該要求一定程度的合理報酬。最後交易成交的價格是：廠商為這家公司注入三百萬的資金， Xerox可得到 10%的股權(quán)（ 30萬美金）以及一張四年後才能兌現(xiàn)的 100萬元的公司支票。 Xerox將 PlaceWare出售所得只有 30萬到 130萬，遠低過當(dāng)初所投入的 500多萬的成本。如果技術(shù)使用在不當(dāng)?shù)纳虡I(yè)模式，當(dāng)然他的價值會受到貶低。 Millennium Pharmaceuticals From CRO to drug development firm ? Millennium是一家成立於 1993年的小型生物科技公司，專門從事為大藥廠進行新藥開發(fā)過程中的委託研究業(yè)務(wù)，本身並沒有生產(chǎn)或銷售任何商品。這家公司擁有生物技術(shù)的專業(yè)分析能力，主要為客戶研究分析，並發(fā)掘能供新藥開發(fā)使用的各種生物體成分（ biological pounds）。 ? Millennium知道如果自己始終只是一家無法掌握知識產(chǎn)權(quán)的 CRO，那麼未來前景一定分常有限。 Millennium的經(jīng)營模式 ? Millennium的經(jīng)營模式有兩大支柱，第一部份是關(guān)鍵技術(shù)平臺，這是核心能力與創(chuàng)造價值的關(guān)鍵所在。 ? 因此， Millennium需要非常熟悉顧客的商業(yè)模式，以及顧客運用這項技術(shù)平臺所能創(chuàng)造的價值，這項 Millennium才知道如何合理定價與堅持擁有不與顧客發(fā)生衝突的知識產(chǎn)權(quán)部份。 ? Millennium的總裁 Holtzman說：「我們不僅僅是一家科學(xué)研究公司，我們還花了許多時間去瞭解顧客的經(jīng)營模式，包括他們的市場、顧客、創(chuàng)造價值與獲利的方式，因此我們才能在每一個研究合約中，達成雙贏的結(jié)果?！? Millennium不吝於技術(shù)授權(quán) ? 1997年從事基因改造作物的大廠 Monsanto，向 Millennium提出將其整個關(guān)鍵技術(shù)平臺授權(quán)的要求， Monsanto願意在五年內(nèi)支付 218百萬美元的使用費。反而Millennium可以利用所獲得的費用，來進一步強化這項關(guān)鍵技術(shù)平臺，增加自己在新藥開發(fā)領(lǐng)域的競爭力，因此很快就同意了這項技術(shù)授權(quán)。 商業(yè)模式在市場生命週期的定位 策略聯(lián)盟 相互激烈競爭 尋找新伙伴 ? ? ? 初期產(chǎn)品需要大量的客戶服務(wù)與策略聯(lián)盟來促動市場 ? 完整產(chǎn)品逐步發(fā)展完成 ? 齊備的產(chǎn)品線組合 ? 早期市場 創(chuàng)造顧客價值、開發(fā)利基市場 建構(gòu)商業(yè)模式 跨越市場鴻溝 技術(shù)驅(qū)動型新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險 市場試用之顧客群工程 行銷製造Lea rnin g b y d oin g技術(shù)可行性風(fēng)險創(chuàng)造價 值Lea rnin g b y u sin g市場成長面風(fēng)險Lea rnin g b y fa ilure顧客需求面風(fēng)險Business Process Improvement Business Concept Innovation Continuous Improvement Nonlinear Innovation System Component Incremental Radical Scale of Innovation Degree of Innovation Innovation Beyond Continuous Improvement What is New Business Model ? New Business Model is totally different from the incumbent business model and beyond the market petition ? New Business Model is a strategy to make big profit ? New Business Model is different from petitive strategy ? New Business Model is related to new concept, innovation and creation capability 商業(yè)模式（又可稱為營運模式、經(jīng)營模式） 是指能將各項投入轉(zhuǎn)化為利潤的一種經(jīng)營方式 ? 創(chuàng)造市場與顧客的價值 ? 區(qū)隔市場掌握顧客需求 ? 設(shè)計能實現(xiàn)利潤目標(biāo)的成本與收入結(jié)構(gòu) ? 建構(gòu)價值鍊與掌握核心能力 ? 建構(gòu)價值網(wǎng)絡(luò)的競合關(guān)係 ? 形成競爭優(yōu)勢與維持競爭優(yōu)勢 ? 市場機會發(fā)掘 ? 可行性分析 ? 創(chuàng)新與創(chuàng)意成果 ? 團隊與資源 ? 事業(yè)願景 ? 環(huán)境與時機 ? 為顧客所創(chuàng)造的價值 ? 實現(xiàn)利潤目標(biāo) ? 建立事業(yè)價值 ? 創(chuàng)造股東利益 商業(yè)模式的內(nèi)涵 投入端 產(chǎn)出端 設(shè)計商業(yè)模式不可忽視的六個重要內(nèi)涵： ? 創(chuàng)造市場與顧客的價值 (Value creation in market and customer ): 技術(shù)創(chuàng)新幅度與創(chuàng)新含量的大小屬於次要問題，主要還是究竟這項創(chuàng)新技術(shù)（產(chǎn)品）可以為顧客創(chuàng)造那些價值？這些價值是否是被迫切需要的？是否無可取代的？ ? 區(qū)隔市場掌握顧客需求（ Segment market to find niche customers） :一個好的商業(yè)模式必然是建立在能創(chuàng)造價值與帶來利潤的明確顧客需求基礎(chǔ)上，而沒有經(jīng)過詳細與深入的市場區(qū)隔分析，通常很難設(shè)計出一個良好的商業(yè)模式。 ? 設(shè)計能實現(xiàn)利潤目標(biāo)的成本與收入結(jié)構(gòu) (Cost/Revenue Structure to Target Margins) ：為實現(xiàn)利潤目標(biāo)，商業(yè)模式中有關(guān)成本與收入結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容將需要包括：定價方式、收費方式、銷售方式、收入來源比重、價值鍊中各項活動的成本與利潤的配置方式等。 ? 形成競爭優(yōu)勢與維持競爭優(yōu)勢 (Sustainable Competitive Advantage) ：需要顯示企業(yè)能在利基市場有效率（低成本）的提供差異化產(chǎn)品，創(chuàng)造價值滿足顧客需求。知識經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式大多能呈現(xiàn)正向回饋的效應(yīng)，領(lǐng)先創(chuàng)新進入者，隨者市場規(guī)模擴大，價值 /成本效益越形