【正文】 教育學(xué)院本科畢業(yè)論文在這瞬息萬變的市場經(jīng)濟時代，一個企業(yè)唯有從方方面面提高執(zhí)行力，才能對市場變化迅速做出反應(yīng)，才能在錯綜復(fù)雜的市場環(huán)境中立于不敗之地。影響執(zhí)行力的因素十分復(fù)雜，其中一個重要的原因就是企業(yè)的績效管理能力不足或根本沒有進行績效管理造成的。我們不應(yīng)僅將其作為一項管理技術(shù)來看待，因為績效管理并不單純是一個技術(shù)發(fā)現(xiàn)的問題，其本質(zhì)是要解決組織中人的問題，解決企業(yè)執(zhí)行力的問題。一、檢核績效管理的定位與要求績效管理是最傳統(tǒng)、最困難的管理工作之一。造成這種現(xiàn)象的一個重要原因就是績效管理體系本身的目的不明確，績效管理工作缺乏針對性。檢核績效管理的定位與要求，可以使績效制度設(shè)計更具有目標(biāo)性，保障企業(yè)的績效管理水平。在這方面，需要檢核的是，績效管理制度是否準(zhǔn)確把握組織變革趨勢合理地進行了彈性化的設(shè)計？是否將企業(yè)共同愿景具體轉(zhuǎn)化為可以量度的總體目標(biāo)？是否將戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解，形成一整套基于績效提升的戰(zhàn)略規(guī)劃模塊？績效管理與用人機制的關(guān)系。在這方面，需要檢核的是，績效是否與薪酬掛鉤？是否有針對性地設(shè)計適當(dāng)?shù)摹翱冃匠辍?？是否更注重激勵員工的內(nèi)在薪酬和隱性薪酬？是否形成一整套基于績效考評的戰(zhàn)略薪酬模塊及激勵機制。在這方面，需要檢核的是，績效管理是否能夠準(zhǔn)確辨別員工潛在的績效提升空間？哪些是由于自身技能退化或老化造成的績效提升障礙，哪些是因為外部環(huán)境變化劇烈而引發(fā)的適應(yīng)性學(xué)習(xí)能力局限，又有哪些是屬于組織文化建設(shè)滯后或精神動力不足所帶來的高端績效整合問題？在弄清楚這樣一系列績效狀態(tài)及開發(fā)需求的 時，要有針對性地設(shè)計一系列培訓(xùn)開發(fā)項目，形成一整套基于績效改進的培訓(xùn)開發(fā)模塊。在這方面，需要檢核的是，績效管理是否能夠進行動態(tài)有效地進行績效監(jiān)控？是否通過指標(biāo)設(shè)定，將組織文化、員工關(guān)系和HR系統(tǒng)很好地結(jié)合起來？是否形成一整套基于績效整合的員工關(guān)系調(diào)控體系和精神支撐模塊？二、檢核績效管理的框架和內(nèi)容績效管理系統(tǒng)的有效性在于其框架及內(nèi)容的合理性。檢核績效考評的主體。在設(shè)計考評主體時，我們需要詳細(xì)地討論是否需要分級進行考評，是否需要建立部門績效考評與崗位個人考評相結(jié)合的兩級考核制度。檢核考評指標(biāo)?！痹谠O(shè)計考核指標(biāo)時，既要從崗位和個人層面對考評指標(biāo)進行認(rèn)真仔細(xì)地論證，又要從宏觀系統(tǒng)的層面看待企業(yè)——部門——個人各項考核指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系和邏輯。通過制度化的指標(biāo)設(shè)定使員工的注意力放在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求上，而非上司個人的要求。考評權(quán)限涉及到誰考核誰的問題。一般來說，無論誰考評誰，總的原則是要求考評者對被考評者的業(yè)績表現(xiàn)，有足夠的時間、能力和資格進行觀察、判斷及客觀評價?？荚u時期和周期的選擇也是決定一個組織績效管理有效性的關(guān)鍵點。如果考評目的主要是用于獎勵，那么周期應(yīng)盡量與獎勵期限相契合。檢核考評的反饋機制。員工非常迫切地希望知道上司是怎么評價自己的。因此，應(yīng)檢核考評的反饋機制是否制度化和日?；??？冃Э荚u的結(jié)果應(yīng)與員工的切身利益掛鉤。此外，績效考評結(jié)果還應(yīng)與員工的職業(yè)升遷、培訓(xùn)開發(fā)、績效改善等掛起鉤來。要進行有效的績效考評，光有硬性的技術(shù)是行不通的，還必須有軟的配套的建設(shè)，必須注意營造適宜的組織氛圍。具體來說，應(yīng)在這幾個方面進行檢核：企業(yè)的管理制度是否符合公開、公正、公開的原則？日常管理過程中，是否引導(dǎo)員工從企業(yè)、團隊角度去思考和解決有關(guān)績效問題？是否建立了日常化、制度化的反饋機制，并成為管理者的工作習(xí)慣？管理者是否與員工能夠以開放性、反思性和引導(dǎo)性的提問方式討論各種績效問題？企業(yè)是否建立了比較完善的信息反饋網(wǎng)絡(luò)和暢通的績效申訴渠道？四、檢核績效管理過程中HR的角色定位績效管理的過程中，HR作為體系建設(shè)的主導(dǎo)者應(yīng)清晰地認(rèn)清自己扮演的角色。韋爾奇曾說過：“如果說，在我奉行的價值觀和管理體系里，要找出一個真正有巨大推動力的，同時也是最佳、最公正和最仁慈的管理方法，那就是有鑒別力的績效考評”。只要企業(yè)擁有系統(tǒng)的績效管理體系，就一定擁有強大的績效管理能力和任務(wù)執(zhí)行能力。只有激發(fā)出公司員工的激情，營造一種特殊的企業(yè)文化氛圍，才會有助于執(zhí)行力的提高。一、項目管理執(zhí)行力缺失案例我所在的公司是國資委控股地方壟斷企業(yè)。負(fù)責(zé)公司IT項目管理的技術(shù)管理部成立也只有3年時間。職能部門經(jīng)理和主管的影響力和決定權(quán)大于該IT項目的項目經(jīng)理。二、提高項目管理執(zhí)行力通用建議判斷一個項目組織是強矩陣型組織結(jié)構(gòu)還是弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)，并不能以是否成立了一個專門的項目管理部門來簡單認(rèn)定，最終還是要看項目經(jīng)理和各個職能部門經(jīng)理是如何分享項目的控制權(quán)和項目資源的調(diào)配權(quán)。（2）建立一個清晰的項目管理流程是技術(shù)管理部首要的事情。這個流程一般由項目管理部門起草，經(jīng)過相關(guān)部門討論修改，最終由技術(shù)管理部、相關(guān)職能部門審批，最后由公司管理層終批生效。（3）在項目計劃方面，盡量讓項目成員參與項目計劃的制訂，讓他們了解項目的全貌，參與決定就意味著承諾，這樣做出的項目計劃才是職責(zé)明確的、可操作性強。（4）在項目工作安排方面，特別注意管理好各個接口，如項目成員之間或部門之間的工作交接，技術(shù)交接、資源交接。（5）加強項目溝通，適量增加項目信息收集、整理、分析和發(fā)布的頻次，這樣能及時發(fā)現(xiàn)項目問題，利于及時采取糾正措施。對工作交付好的成員要及時表揚，對工作交付差些的成員要督促幫助他們改進，沒有哪一個項目成員愿意看到項目經(jīng)理在電子郵件中向他提出問題和改進建議。沒有條件也要發(fā)一個電子郵件，宣布項目順利結(jié)束，指名道姓對項目成員和項目職能部門經(jīng)理對項目工作的貢獻和支持表示感謝，如果能從公司管理層爭取到一些物質(zhì)和精神獎勵就更好了。項目管理是一門實踐性的學(xué)科，沒有一個方法能解決所有的項目問題。三、項目管理執(zhí)行力操作建議職能部門協(xié)調(diào)如果項目執(zhí)行過程中實施推力不夠，各個業(yè)務(wù)職能部門協(xié)調(diào)困難，內(nèi)耗嚴(yán)重，就必須任命一位副總為項目總監(jiān)，直管該項目，具體工作由一個項目經(jīng)理來安排。如果不能做到這一點，作為項目經(jīng)理必須花時間在各個職能部門的溝通上，首先爭取各個部門經(jīng)理的支持，按時向部門經(jīng)理報告最新的情況。強化管理制度必須設(shè)法建立管理制度。弱矩陣組織結(jié)構(gòu)項目經(jīng)理的權(quán)限很小，很難改變，所以，應(yīng)該考慮由公司發(fā)布較為嚴(yán)格的管理制度，從而約束大家，加強各部門彼此之間的溝通與協(xié)調(diào)，更要有問責(zé)制。但有兩點非常重要：一、制度一定要合理、明確、可行。在大環(huán)境下進行項目管理項目管理中提交計劃的制定得到了共同認(rèn)可，但執(zhí)行中時常落空，是因為項目經(jīng)理權(quán)限有限，糾正和處罰難執(zhí)行。如果公司領(lǐng)導(dǎo)不滿意，追問起來，項目組可以提供數(shù)據(jù)資料，來說明問題的原因在哪里，讓領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)反饋情況確定補救措施，并根據(jù)相應(yīng)條款進行處罰當(dāng)事人。反過來說，制定項目計劃時，一定要站在公司大環(huán)境下，統(tǒng)一規(guī)劃來分配資源，制定切實的計劃，否則計劃制定時，就是不斷和關(guān)鍵項目搶奪資源，必須項目計劃是不可能執(zhí)行到位的。加強項目組管理1）加強各項目組的自身建設(shè)加大項目組自身建設(shè)的投入，提高整個項目管理理論認(rèn)識和實踐操作的水平，讓各項目組中的項目經(jīng)理都成為項目管理專家，也只有專家才能帶出專業(yè)水平的項目，方法有：出去參加專門的項目管理培訓(xùn)，內(nèi)部定期組織項目管理的學(xué)習(xí)交流，針對公司典型項目情況進行分析總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。在改進流程的同時，也可以結(jié)合項目考核標(biāo)準(zhǔn)進行一定的調(diào)整，引導(dǎo)項目人員關(guān)注主要問題。計劃制定時，讓更多的項目成員參與其中，讓他們對計劃做出承諾，而不僅僅是各個職能部門的經(jīng)理，這樣項目成員會更了解項目情況，認(rèn)識到工作取舍的優(yōu)先性，即使經(jīng)理布置了其它工作，他的心中還是會為項目的執(zhí)行做考慮。4）建立項目的監(jiān)督機制有了項目的監(jiān)督機制，能保證項目管理的流程和模板實施到位，雖然有項目組這樣一個集體，各成員能相互更多的交流和學(xué)習(xí)，但還是在具體工作上是不能替代的，就必須建立監(jiān)督機制，幫助項目經(jīng)理認(rèn)識項目中的不足，更客觀地評價一個項目的真實情況，建議執(zhí)行監(jiān)督的人（QA）最好獨立于項目經(jīng)理，可以直接受部門經(jīng)理或公司高管層的領(lǐng)導(dǎo)。綜上所述，技術(shù)管理部必須在內(nèi)部挖掘潛力，保持積極的心態(tài)，在年前制定好部門明年的IT項目實施整體計劃，但也要量力而行，有所重點突破，首先讓領(lǐng)導(dǎo)感覺有效果的，逐步形成良性循環(huán)，推動公司發(fā)展，成就個人事業(yè)。作為項目經(jīng)理，在很大程度上我們會在執(zhí)行力上受阻，會受到各個層面各個環(huán)節(jié)的困難，這也困惑我許久，我所能做的是一個很笨的辦法，把各個相關(guān)環(huán)節(jié)組織起來開會確定一些事情。在項目早期，當(dāng)項目經(jīng)理處于弱勢的時候，不妨請分管項目的公司副總級領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任項目經(jīng)理（哪怕是一個名譽上的）；幫助落實項目管理流程、績效考核制度。另外，很多公司說是重視項目管理，但實際上執(zhí)行中并不能真的從項目管理的角度來管理，這時，項目經(jīng)理必須從建立與完善項目管理流程、建立和落實項目管理績效考核制度入手，使項目管理真的得到落實，實際上落實的過程，就是變得強勢的過程。當(dāng)然，這中間還是有許多工作要做的。因此我也決定進一步完善自己項目管理理論的系統(tǒng)學(xué)習(xí)。修正項目管理目標(biāo)個人覺得這和公司的整體經(jīng)營策略有一定的關(guān)系。就目前公司的規(guī)模也許老板認(rèn)為那種職能型的管理方式效率更高、決策更快，短期內(nèi)可以帶來的利潤也更高，而對于項目管理僅僅是期望能夠有項目經(jīng)理這樣一個角色在各職能間起到溝通和協(xié)調(diào)的作用而并非項目的絕對領(lǐng)導(dǎo)。不過，隨著公司規(guī)模的逐漸擴大，部門體系越來越復(fù)雜，公司整體的決策效率會降低，這時，站在項目的角度，就迫切需要一個強有力的項目經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)一個跨部門的團隊來推動項目的進行。在這個階段，項目管理本身也不會僅僅停留在那種人制的水平，而是需要借助各種有效的管理工具和手段來加強項目管理的執(zhí)行力。具體的操作上可以設(shè)計一些量化的表格或指標(biāo)，并借助公司高層和質(zhì)量部門來全面推行。它同我們所熟知的生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系之間的既矛盾由統(tǒng)一關(guān)系是相似的；有矛盾就預(yù)示這發(fā)展，不發(fā)展就會沒落。要改變它是一個漫長的過程，改變它的動力就是公司和員工的共同平衡發(fā)展。他(她)應(yīng)具有一定的管理經(jīng)驗和技巧；但其個人魅力也是很重要的?？梢源竽懙恼f：一個項目小組的團隊等級很大程度上被項目經(jīng)理所決定。1計劃的制定、確認(rèn)、實施、跟蹤、變更項目管理案例中提到“項目啟動之初就會制定執(zhí)行計劃表格，該表格由其他關(guān)鍵部門共同認(rèn)可，但是在執(zhí)行的過程中始終不能夠有效實現(xiàn)，而且由于項目經(jīng)理的權(quán)利有限，當(dāng)計劃落空時，相應(yīng)的糾正和處罰程序極難實現(xiàn)”這種方式是我所不贊同的，一個計劃的制定就是為了指導(dǎo)項目工作的有序進行，但是并不是說項目的進行就100％按照計劃進行；任何人的水平都是有限的而且不可能預(yù)知到所有項目將來可能出現(xiàn)的問題和風(fēng)險危機。一個計劃制度，必然包括：計劃的制定，計劃的確定，計劃的實施，計劃的跟蹤和計劃的變更。在對實施的跟蹤反饋實施過程中的問題，并對計劃進行及時的變更，這樣才能夠更好的起到計劃的真正意