【正文】 對公司的文化有一個清曦、準確和完整的認識，對公司文化戰(zhàn)略鰉實施有一 個正確態(tài)度，統(tǒng)一思想，為文化戰(zhàn)略的全面展開做好充分準備。第二階段，徹底改造公司豹組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)真正意義上的知識管理；拇造 信息平臺，實現(xiàn)內(nèi)部溝通和業(yè)務(wù)流程的全面信息化；建立公平合理靜評估激 勵體制；實現(xiàn)服務(wù)觀念的徹底轉(zhuǎn)變。第三階段，在備分公司、備部門明確自身任務(wù)的基礎(chǔ)主，經(jīng)過各項改造 王程與宣傳推廣，將中國人壽保險公鐲企業(yè)文化完全內(nèi)化為每～個員工留身 的思維方式、價值觀念和規(guī)范體系，使中藿入壽的員互瑟貌、企業(yè)形象、業(yè) 務(wù)水平、服務(wù)檔次、工作績教有徹底的改觀，并以完整的中鶯人壽保險公司 企業(yè)文化體系作為核心競爭力。因此，我們需要在中蓬入壽保險公遺著 力營造一種尊重人力資源的良好氛圍。因此，文化戰(zhàn)略的實施和發(fā)揮作用不可能是～蹴而就腑，它只能是循序漸進，按照 文化的邏輯展開，過程不能少、程謦不藐亂。同時，企業(yè)文化作為企業(yè)員工共同接受趨價菹觀念、行動方式，是企業(yè)生存發(fā)展的動力源泉。第二篇：寶潔公司人力資源管理寶潔的人力資源管理案例分析摘要：始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界上最大的日用消費品公司之一。關(guān)鍵詞：人力資源 校園招聘 內(nèi)部提升 特色培訓(xùn) 薪酬福利寶潔公司（Procter amp。G，是一家美國消費日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一。他同時是財富500強中第十大最受贊譽的公司。寶潔公司在全球的80多個國家和地區(qū)設(shè)有工廠或分公司，擁有127000名員工，所經(jīng)營的300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)，其中包括美容美發(fā)、居家護理、家庭健康用品、健康護理、食品及飲料等。面對不同的種族和文化，它如何找到開啟不同市場的金鑰匙？究竟是什么構(gòu)成了這個百年日化帝國的“常青樹”？請看其獨特的用人機制。選人——在沙浪中淘金：寶潔公司每年都要在全國重點大學(xué)舉辦大規(guī)模的招聘會；通過嚴格有序的招聘，吸引大批富有才干的年輕人。有限的幾個名額，就有數(shù)十倍甚至上百倍人去應(yīng)聘，如此激烈的競爭是罕見的。發(fā)放錄取通知書后，一旦成為寶潔決定錄用的畢業(yè)生，人力資源部會專門派一名人力資源部的員工去跟蹤服務(wù)，定期與錄用人保持溝通和聯(lián)系，把他當成自己的同事來關(guān)懷照顧。用人部門親自來選人，而非人力資源部作為代理來選人。其二，科學(xué)的評估體系。改變了招人看證書、憑印象來判斷的表面考核制度，從深層次多方位考核應(yīng)聘人，以事實為依據(jù)來考核應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)和能力。它擴展了傳統(tǒng)意義上的招聘過程，使其不僅限于將合適的人招到公司，而且在招聘過程中迅速地使錄取者建立了極強的認同感，使他們更好地融入公司文化。160多年來，寶潔公司成功的秘訣之一局勢內(nèi)部提升，也就是說所有的員工是從內(nèi)部提升的，寶潔不會從外面招入一個人來作上司。寶潔很少請獵頭公司，而是堅持內(nèi)部培養(yǎng)、內(nèi)部提拔的傳統(tǒng)。內(nèi)部提升有很多的優(yōu)勢，首先，內(nèi)部人員彼此了解。另一方面，內(nèi)部選拔的人熟悉情況，企業(yè)文化因此能夠得到延續(xù)。古埃伊教授認為，在很多企業(yè)，成為CEO被看作是”工作競爭的特等獎”,這種競爭能激發(fā)高級經(jīng)理做好自己的工作。此外，內(nèi)部提升還可以防止猜忌造成的人才流失。一般來說，內(nèi)部提拔手段CEO都不會做顛覆性的人事調(diào)整，這就保證了工作隊伍的穩(wěn)定。其實，挖字本身有時就包含不正當競爭的意思，這種思想極大地制約了人才培養(yǎng)?，F(xiàn)在有的公司常常以高薪，絞盡腦汁挖別人花巨資培養(yǎng)的人才，對公司內(nèi)部員工 的潛力不注意開發(fā)，犯不食近水而到遠處挖井的錯誤。有人——在學(xué)習(xí)中成長：寶潔公司的培訓(xùn)體系在內(nèi)以一流著稱。公司通過為每一個員工提供獨具特色的培訓(xùn)計劃和極具針對性的個人發(fā)展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發(fā)揮。其特點有三：一、全員性，公司所有員工都有機會參加各種培訓(xùn)。三、針對性，公司根據(jù)雇員的能力強弱和工作需要來提供不同的培訓(xùn)。寶潔（中國）公司人力資源部經(jīng)理張偉曾給出了這樣一個公司：人才=觀念+方法+投入方法為培訓(xùn)體系，投入為資金、人才的投入，觀念是該不該培訓(xùn)、會不會白花錢這兩個問題的答案。從短期來看，培訓(xùn)費用對公司來說是一個不小的負擔，但作為一個企業(yè)，應(yīng)該將眼光放長遠，考慮公司的未來發(fā)展、長期發(fā)展，毅然集中這些難點培訓(xùn)，從根本上打造員工，雖然開始收效甚微，但是從長遠的利益而言是非常明智的，實際上是為以后埋下了巨大的財富，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。留人——在激勵中提升:寶潔的經(jīng)濟激勵主要靠薪酬福利來形成對人才的吸引力。然后根據(jù)調(diào)查結(jié)構(gòu)及時調(diào)整薪酬水平，從而使寶潔的薪酬能夠具有足夠的競爭力。比如休假，公司同時結(jié)合中國和外國的休假，包括五一、十一、中秋、春節(jié)、也包括圣誕節(jié)。此外，在寶潔公司上級會經(jīng)常過問下屬的意見，及時溝通。企業(yè)對人的有效激勵，人們更多的是關(guān)注對員工的直接激勵——這肯定是重要的。所以如果員工對分配制度或者覺得理所當然，那么這種分配制度一定是失敗的；而沒有達到激勵效果的分配對企業(yè)而言，是一種巨大的損害。所謂非薪酬激勵，則是指通過非貨幣形式激勵手段（如關(guān)懷、尊重、表揚等），激勵員工工作動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程。寶潔就非常注重對員工的尊重和認可，使得員工的歸屬感、價值觀與企業(yè)價值相吻合，從而形成了對員工更高層次的激勵。寶潔公司的一位前任董事長Richard Deupree曾說：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切。當今世界是一個競爭的世界，企業(yè)為了自身的生存和發(fā)展，必須不斷提高競爭力和核心競爭力。第三篇：公司人力資源管理規(guī)范公司人力資源管理規(guī)范一、招聘新員工的錄用應(yīng)由用人部門向總務(wù)部提交用人申請，總務(wù)部與其它部門研究同意后，由總務(wù)部統(tǒng)一組織招錄。新員工需經(jīng)一至二個月試用期，試用期滿需經(jīng)用人崗位主管和總務(wù)部考核，合格者予以正式錄用。二、離職，需經(jīng)用人部門和總務(wù)部批準，并做好工作交接后，方可離職。，公司將做出開除處理。車間人員請假向廠長報告。，每周一以書面形式報告總經(jīng)理。，每日報總務(wù)部，包括遲到、早退、請假、加班等。，努力做好本職工作。.******有限公司2012年6月1日第四篇：IT公司人力資源管理IT公司人力資源管理無論哪家公司，自成立那天起，他都會不可避免地要涉及到人力資源管理的問題。多年來，“街上”很多公司在如何“招兵”、“練兵”、“養(yǎng)兵”方面積累了不少經(jīng)驗，保證在正常的人員流動的同時形成了一個相對穩(wěn)的具備一定戰(zhàn)斗力的團隊。一個人通過招聘進入IT公司，通過培訓(xùn)融入到企業(yè)文化中，通過努力工作不斷的業(yè)績考核得到公司的認可，再從新員工逐漸變成了老員工。招賢納士韓家棟說他理想中的人力資源管理是把人力資源部變成一個蓄水池，估計那個部門要缺人了就為哪個部門提前幾周儲備一些相應(yīng)人才，職缺產(chǎn)生時正好完在了培訓(xùn)，能立即上崗。如何把握招聘技巧招到一個有德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才公司的發(fā)展至關(guān)重要。比如學(xué)歷，英語級別，相關(guān)專業(yè)，是否有相關(guān)工作經(jīng)驗等。招聘過程是選人環(huán)節(jié)的重中之中。聯(lián)想東北區(qū)副總經(jīng)理韓家棟介紹每一個進入聯(lián)想的人在應(yīng)聘時都會通過類似這種考試，考察一個很重要的方面是新員工是否具有管理潛質(zhì)，因為相對普通員工“干部總是缺”。如，對于簡歷表上的“離職原因”，就是眾所關(guān)注的。因此，為了獲得更多的信息，設(shè)置應(yīng)試障礙也是公司們常用的手段之一，金蝶還為此收集了試題庫，比如，“在上班的路上馬上就快遲到了，突然看到一個老太太需要人的幫助，這時你怎么辦之類的”問題。神州數(shù)碼喜歡“會思考的人”，陶艷秋說，有些人很能干的，業(yè)績能達到百分百的增長，但是他不愿意思考，不知道自己“取得百分之百的增長”的原因何在，這樣的人在神州數(shù)碼是不會獲得贊許的。在招聘的談話過程中，HR和相關(guān)負責人會注意了解應(yīng)聘者學(xué)習(xí)的能力，適應(yīng)性和應(yīng)變能力，以及他對自己工作的看法，工作的總結(jié)等?！懊總€人的價值觀不一樣、描述一種事物有上千種語言，而只有一群具有共同語言習(xí)慣的人才有可能組成的一支高效的團隊?！皣廊肟凇睂罄m(xù)的管理工作大有幫助，但“嚴”的同時一定要把握一個度的問題。初試時引入人才測評機制可以使管理者對應(yīng)聘人員的評價更加趨于客觀。集訓(xùn)新兵企業(yè)文化的沖突是中國人力資源管理向來很頭疼的一件事，新手就像一張紙，培訓(xùn)后，其自身的技術(shù)，業(yè)務(wù)等都會有所提高，對于一個剛剛起步的企業(yè)來說，凱夫很希望員工能與企業(yè)共同成長。這是新員工入職前的一項重要程序。這個過程分階段進行，整體時間為一周、一月至半年、一年不等，視人員基礎(chǔ)條件而定。入職引導(dǎo)第一天，員工會得到一個入職指南，告訴新員工去做什么，各項工作相應(yīng)的接口人是誰，誰來幫助你做這項工作，他們的聯(lián)系電話是多少；第二部分就是公司行為規(guī)范和制度，新員工來到公司，應(yīng)該按照什么要求來做事情；第三大塊就是公司的工作流程，HR會提供各種便利，幫助新員工去熟悉企業(yè)和他的工作環(huán)境和按照流程去辦理各種入職手續(xù)。這個過程會分幾次來做，從而幫助他熟悉自己所要面對的工作。入職一周后和指導(dǎo)老師有一個溝通，對學(xué)習(xí)的情況進行，一個月后有第二次溝通，兩個月后有第三次溝通。導(dǎo)師會對新員工的學(xué)習(xí)能力、工作態(tài)度、工作績效和合作精神進行評判。入模子計劃新員工進來之后，有一個封閉培訓(xùn)（對有一定工作經(jīng)驗的是三天，對應(yīng)屆畢業(yè)生是七天），所謂的“模子”，其實就是企業(yè)文化，讓員工的思維觀念有一個更新，讓新員工從切身的角度有體驗式的感受，神州數(shù)碼的企業(yè)文化到底是什么，公司的背景到底是什么，在培訓(xùn)中，他們會學(xué)習(xí)到幾個篇章——公司簡介篇、歷史篇和文化篇，期間，還相應(yīng)配有團隊拓展訓(xùn)練和管理游戲，新老員工座談，綜合到一起，讓員工在盡量短的時間內(nèi)了解公司整體的發(fā)展狀況、歷史背景、文化氛圍，真正融入神州數(shù)碼。在多次的集體活動中新員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、團隊精神、創(chuàng)新能力等各面素質(zhì)被一一表現(xiàn)出來,這是培訓(xùn)中對新員工考核的標準。視公司自身的情況可以結(jié)合上級部門資源或自己公司來做。這種“一對一”培訓(xùn)的優(yōu)點是針對性強，收效快。提醒一點，培訓(xùn)的過程中別記了考核?！?如果方正是一片森林，那么其在人員規(guī)劃上就像是伐樹與栽樹：長成的大樹成為棟梁，但要保持這片森林的綠色，后繼之樹就要不斷的成長起來，一邊伐樹一邊栽樹，如此循環(huán)，才能生生不息。對員工考核是最基本的一項工作。神州數(shù)碼引進了KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標）考核。季度結(jié)束后，員工首先要做出自評，反饋到考核人，考核人有一個評估和打分。對于職能人員來說，主要指標是員工滿意度。每季度員工分層排序作為升遷與淘汰的標準。明基嚴格遵循末位淘汰機制，比例為10%?！澳┪惶蕴啤弊鳛橐环N較好的競爭淘汰機制，被許多公司所采納。方正科技實行不絕對的末位淘汰制，如果考核中排在末位的員工成績同樣合格，并不一定非要淘汰掉。用友則采取溫和的人員管理制度，公司一般不會輕易辭退任何人。如果他自己覺得很吃力自然會自己提出辭職。聯(lián)想的做法是在每季度考核時給每位排在末位的員工兩次機會，“你給他太多的機會就是對公司90%以上的人不公平”。陶艷秋建議末位淘汰要在不同的時機提出來。神州數(shù)碼也不回避這種制度，淘汰的周期會選擇半年或一年，這和業(yè)務(wù)有一定的關(guān)系，如跟蹤行業(yè)單的，兩三個月可能都不會有什么結(jié)果，處于和客戶關(guān)系的維護和溝通，在第四個月可能出一個很大的行業(yè)單，如果采取月考核、季度考核，對他就不公平。公司領(lǐng)導(dǎo)層要注意對末位員工的及時溝通，從而找到其失利的真正原因。聯(lián)想、神州數(shù)碼等公司的做法是，為此類員工半月至一個月的待崗時間，并幫其尋覓是否有別的工作適合他，如果有其他部門接收，可以“換崗”，如果沒有部門接收，一個月之后，就自動離職。為了達到更加全面的考核，在引入關(guān)鍵業(yè)績考核的同時注意其它同事的評價。升遷靠的是業(yè)績，同時一定要注意觀察其是否具備相應(yīng)的管理才能，避免管理毒藥的產(chǎn)生。有些公司為了留人做了一些硬性的規(guī)定，面對同槽的新駒與老驥你能有所傾向嗎？多數(shù)管理者認為是無論新人與老人，升遷考核憑的是能力。不會因為誰是新員工而委屈他，也不會因誰是老員工而一味地遷就他。如果只一味考慮老員工對公司會更忠誠而姑息，對公司和員工個人都是沒有好處的。哈爾濱天翼科技人力資源部于娟認為，老員工的管理同樣困擾著很多公司，那些“工齡”很長的員工，往往已經(jīng)失去了工作的熱情，消極情緒反而會影響新員工，而且隨著工齡的增長，他們的付出和收入會越來越失衡。陶艷秋也表示，在新員工成為骨干的時候，老員工完全可以成為一個教練式的管理者，促進老員工知識結(jié)構(gòu)的變化和能力的發(fā)展，如果不適合做領(lǐng)導(dǎo)，那就做一個高級的銷售人員，有的高級銷售掙的比經(jīng)理的工資要高，這也是“多渠道發(fā)展”的一個體現(xiàn)，就是盡量使得每個人的特長得以發(fā)揮。在這個競爭異常激烈的行業(yè)里容不得太多的“情面”。一定程度上的照顧是可以理解的，但有所傾向就沒有必要了。第五篇：公司人力資源管理建設(shè)工作計劃公司人力資源管理建設(shè)工作計劃一、組織規(guī)劃制定公司組織架構(gòu)（這是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中的組織規(guī)劃，是公司基礎(chǔ)建制）；二、人員配置依據(jù)公司組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)需要進行定崗定編，確定各部門及各崗位編制及人數(shù)；三、職務(wù)說明書依據(jù)崗位編制進行崗位職責編制（職務(wù)說明書），明確各級各崗位職責及工作范圍；四、編制各部門作業(yè)流程及作業(yè)標準，引導(dǎo)工作人員怎么做？如何做？做到什么程度？確實做到有依據(jù)參照，有數(shù)據(jù)衡量；五、培訓(xùn)管理（1）依據(jù)員工工作實際需求，制定培訓(xùn)計劃；（2）編制實際需要員工三級安全教育培訓(xùn)、崗位技能培訓(xùn)、作業(yè)流程及作業(yè)標準培訓(xùn)、員工思想觀念及心態(tài)培訓(xùn)、管理人員管理技能培訓(xùn)；（3）ISO體系（PDCA循環(huán)模式）培訓(xùn)；管理規(guī)章制度培訓(xùn)；（4）精益生產(chǎn)管理培訓(xùn)及管理人員管理觀念培訓(xùn)：（5）5S管理培訓(xùn)+6S、7S、8S等；員工職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)六、文化宣導(dǎo)—（1）制作文化宣傳欄，定期宣導(dǎo)5S管理知識、消防安全及作業(yè)安全知識、健康知識宣導(dǎo)、經(jīng)營管理理念宣導(dǎo)。包含價值觀、最高目標、行為準則、管理制度、道德風尚等內(nèi)容它以全體員工為工作對象通過宣傳、教育、培訓(xùn)和文化娛樂、溝通、交流、聯(lián)誼等方式，以最大限度地統(tǒng)一員工意志，規(guī)范員工行為，凝聚員工力量，為企業(yè)總戰(zhàn)略目標服務(wù)組建社團組織（后期發(fā)展方向）有助于提升員工整體文化素質(zhì)，提升團隊凝聚力，為公司長期穩(wěn)步發(fā)展提供強有力的保障；成力文學(xué)社團、書畫社團、舞蹈社團、愛樂社團、籃球社團等定期舉辦有獎?wù)魑谋荣惗ㄆ谂e辦書畫比賽建立圖書閱覽室