【正文】 和廣度不一，整體積極不高。業(yè)務指導不力：只有壓力沒有方法，“以罰代管”。市場操作模式混亂：多處放貨，價格混亂，地市縣級鄉(xiāng)鎮(zhèn)價格體系不合理，利潤空間得不到保證?？蛻羧狈π湃胃校洪_發(fā)成本高，遺留問題多，客戶群越做越窄。銷售政策不連續(xù)性造成客戶嚴重不滿。我們需要的是建立以銷售為目標，以市場管理為基礎，以終端拉動為手段，實現(xiàn)渠道清晰化，終端掌控市場目標。經(jīng)營工作兩手抓，一手抓產(chǎn)品資源，一手抓團隊建設。團隊要做到精干高效，并強化客戶服務意識，就能贏得客戶網(wǎng)絡。(1)、計劃目標做到崗位職責明確，市場管理不僅要有銷售任務量，更要細化到經(jīng)銷商，掌控到零售店，明確責任區(qū)域，責任人，同區(qū)域不競爭原則；(2)、改變過去只要結果不問過程做法，執(zhí)行力在于每天督促，做到日清日結，每天的工作檢查：一看銷量，二看工作日志，三求證，四幫助；行政管理由行政內(nèi)勤一級到底，區(qū)域經(jīng)理業(yè)務管理，交叉管理。（略）(3)、改變過去只有壓力不講方式做法。在工作日志和周進度基礎之上積極給員工幫促和指導，成長一批、培養(yǎng)一批、帶動一批。(4)、優(yōu)秀團隊在于賞罰分明，執(zhí)行力記入基本工作考評。(5)、表格化管理，強化細化落實：核心經(jīng)銷商合作進度表和重點零售店零售份額表。本著效率優(yōu)先，總體有利原則更快速決策，謹記市場不等人；要善于總結經(jīng)驗，特殊問題日常化、輕松面對。(1)|、清晰化渠道：加強地包覆蓋網(wǎng)點清晰化，圈定網(wǎng)點；縣包及其覆蓋店要明確，要掌控的重點零售店明確，責任到人，簽訂區(qū)域目標責任，嚴格價格和貨流管理。(3)、多元化渠道：強調包銷主線，地包和縣包分行的多元化，重點零售店的多元化。每位員工包括分公司總經(jīng)理都要善待客戶，對待客戶態(tài)度要誠懇，處理問題要講效率優(yōu)先，要用速度表達我們誠意，要用服務感動客戶，用利益留住客戶。(6)、爭取廠家人員投入，加強縣級市場開發(fā)。(7)、大客戶維護：特別是運營商合作，要做廠家工作，共同爭取與運營商合作，提前準備入手?？紤]現(xiàn)在資源線短沒有形成核心產(chǎn)品的現(xiàn)實情況，增加過渡產(chǎn)品或現(xiàn)有其他機型3款(非核心產(chǎn)品)，按照短平快操作思路，在不傷害渠道前提下追求效益最大化。看數(shù)字再決策。只有這樣才能為渠道健康發(fā)展創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，這也正是實現(xiàn)渠道扁平化和清晰化之阻力所在。組織管理機構：采用扁平化的管理結構，總經(jīng)理大區(qū)域經(jīng)理(主管)城市經(jīng)理(業(yè)務員、督導)兼職促銷(編外人員，采用店員獎形式)，最多三級管理機構。人員數(shù)量要精簡高效，地區(qū)暫設一個人崗位，每個人至少300臺以上提貨量，月零售公司機型30臺以上為一個掌控零售店(100臺則折算為2個，200臺折算為3個，300臺折算為4個)，每個人至少掌控10家以上零售店；與此相對應是享有標準工資費用。根據(jù)現(xiàn)有分公司業(yè)務情況，暫編制30人，不包括重點縣人員，具體分為基層銷售市場人員16個地市共18人(鄭州3人、鶴壁歸入安陽、濟源歸入焦作)，地區(qū)經(jīng)理暫不設，給基層人員上升空間，基層業(yè)務盡量采用本地人員以降低費用和增進當?shù)貥I(yè)務能力，并保持一定的穩(wěn)定性(半年內(nèi))，強調執(zhí)行力；骨干銷售市場人員8人(市場資源1人、安鶴濮1人、焦新濟1人、洛三1人、鄭1人、開商周許漯1人、平南1人、信駐1人)，高素質較高待遇，有獨立的銷售市場操作能力，并保持一定的機動性，分公司給予重點關注和激勵的團隊；行政人員3人，明確責任分工，互相配合和支持；機動編制1人。(1)、行政內(nèi)勤：協(xié)助總經(jīng)理開展行政管理工作，具體負責考勤、工作紀律、人事(定崗定編、人員檔案、選拔工作)、考評(工作量、績效、特殊獎勵)、客戶服務、費用控制和對總公司工作協(xié)調等行政工作，貫徹人員上要精簡高效；銷售內(nèi)勤：協(xié)助總經(jīng)理開展銷售管理工作，具體負責銷售計劃、銷售進度、銷售政策傳達和對銷售人員工作協(xié)調等銷售服務工作，貫徹管理上抓落實；市場內(nèi)勤：協(xié)助市場資源部開展工作，具體負責重點零售店掌控、終端銷售、促銷政策傳達、團隊文化、物料分配和對上家工作協(xié)調等市場服務工作，貫徹市場上要深耕細作。(2)、市場資源部經(jīng)理：負責上家接洽、資源政策爭取、庫存管理(無超期、無跌價損失、無斷貨、三周之內(nèi)銷量庫存)、促銷方案、重點零售店建設、管理、推廣及各區(qū)經(jīng)理的市場工作進度考評等工作，貫徹資源上要形成產(chǎn)品線和市場上要深耕細作。貫徹管理上抓落實，貫徹市場上要深耕細作，半月工作蹲點制。(4)、業(yè)務員(委派)：負責地區(qū)整體銷售及市場工作，具體負責客戶管理、銷售任務完成、市場工作完成等工作。(5)、市場督導(本地人員)：負責地區(qū)整體市場工作，具體負責客戶服務、重點零售店掌控、終端建設、促銷活動實施、市場體系維護(價格和區(qū)域內(nèi)銷售)、終端銷售報表等，并協(xié)助大區(qū)經(jīng)理執(zhí)行銷售工作。前期采用促銷員編制形式，降低費用成本，促進核心經(jīng)銷商銷售，低工資，主要是與終端銷量掛鉤店員獎勵的考評形式。團隊建設(1)、日清日高：日工作監(jiān)控，周進度溝通，月績效考核，季度工作業(yè)績獎勵，半崗位評估，適度壓力下的自我管理，定期的工作指導，充分競爭機制。(2)、團隊文化：建立電子信息平臺，一是低成本二是高效三是可行(各辦事處都有電腦)，及時將日清日高監(jiān)控反饋給大家；建立，開展銷量比拼活動，實現(xiàn)團隊士氣激勵，培訓學習，企業(yè)文化塑造，工作經(jīng)驗交流等，每月一次培訓講座，市場形勢及操作模式更新，及時統(tǒng)一思想認識，重點零售掌控，溝通協(xié)調經(jīng)驗交流，提高營銷水平。(4)、梯隊培養(yǎng)：會員(店員獎勵對象)督導銷售代表地區(qū)經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理營銷經(jīng)理，拉開職位層次，給員工更多晉升激勵，但扁平崗位管理(三級管理)，低一級試用到高一級競聘(臨時)或崗位評估(6個月)，公開選拔程序，所有空缺管理崗位采用公開競聘。打破個人英雄，建立組織卓越，真正實現(xiàn)本次調整目的，讓中鑫更加成功，而不是個人更加出色。周銷售工作，月市場管理，季終端拉動，節(jié)奏性工作重點督促和指導；周進度公告，月度績效考評(薪資待遇)，季度工作考評(獎金)，半崗位考評(晉降)。超額完成任務獎，市場推廣獎，利潤機型獎，人均效率獎，費用節(jié)約獎；與此相對應的是獎金。對應時間公布相應的考評結果，對于優(yōu)秀者并打電話鼓勵，并在大會上表揚和獎勵。卯吃寅糧的費用控制，首期投入兩個月，固定費用和固定任務及獎勵。人員類費用總計控制在9萬元以內(nèi)。費用預算：細化到崗位，責任到人(建立個人費用臺帳)，實施崗位目標控制費用項目 金額 說明辦公費 5000 IP：400*5部=2000，人均80元*30人=2400電話費 7500 人均標準250*30人=7500招待費 3000 限上家，限月一次，限2000元交通費 1000 限人400元差旅費 12000 地區(qū)均200元(按轄縣和業(yè)務覆蓋計算)*17個=3400，大區(qū)均500*7=3500元，市場1200元，經(jīng)理1200元。經(jīng)營效益分析：每位銷售人員銷售工作目標是人均銷量300臺，其基本工作內(nèi)容是做到每人負責13家包銷商，10家月零售分公司機型30臺以上的重點零售店，分公司主要產(chǎn)品線保底銷量在6000臺，整體月度壓貨覆蓋量力爭達到10000臺，毛利3560萬，減去費用1115萬，目標350萬以上。面對上家壓貨，要調控進貨時間、機型、批量，不造成集中性庫存，一次調價影響全盤經(jīng)營效益大幅波動。促銷推廣：本著費用規(guī)?？刂?，量入為出的原則，采用“卯吃寅糧，提取預算”制，設立營銷費用基金，集中使用，輪流耕耘；使用對象主要集中在核心經(jīng)銷商、重點零售店、潛力地區(qū)，使用范圍主要集中在店員獎勵，渠道獎勵(類如模糊返利，增進利益)，終端拉動(制造強勢區(qū)域)，終端形象；申請批準，共同實施，監(jiān)督核銷形式。1工作計劃：(1)、熟悉和穩(wěn)定階段，為期兩周，對人員、流程、費用、產(chǎn)品、客戶等初步了解。(3)、公布考評辦法，管理崗位重新競聘，非管理崗位進行一次工作評估。(5)、客戶資源管理，拜望客戶，調整市場操作，明確核心經(jīng)銷商和重點零售店。對于公司來講效益差的分公司換一種經(jīng)營風格未嘗不是一種進取做法，我們不畏陣痛進行本次變革的目的就是要實現(xiàn)調整，激發(fā)新的活力。我相信“細化、勤儉、創(chuàng)新”的我一定會給該分公司帶來新的面貌，對于公司來講所有分公司采用一種經(jīng)營管理模式也是不可取的，最好是各分公司各有操作模式，這種差異化才能互不競爭和增強整體抗風險能力，越是關鍵崗位我們越要有人才梯隊機制，越早打破這種“優(yōu)秀”人才補充問題，其代價也越小，越有利于公司長期發(fā)展，這也是正是本次變革所要達到的目的之一。