【正文】 略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性；（三）組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配。答：一、實(shí)施以經(jīng)營使命為指導(dǎo)的戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展和走向成功的關(guān)鍵(一)戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展的需要和走向成功的關(guān)鍵國內(nèi)外成功的企業(yè)，由于制定和實(shí)施了正確有效的戰(zhàn)略，均獲得了較快的發(fā)展并提高了市場占有率。而有的企業(yè)由于沒有自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，一味逐潮流。在管理和運(yùn)行機(jī)制方面，不考慮自身的基礎(chǔ)，不著力于加強(qiáng)管理，追求“一股就靈”或某些管理熱潮，費(fèi)時(shí)費(fèi)力而達(dá)不到應(yīng)有的效果。(二)以經(jīng)營使命確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營使命是企業(yè)為其經(jīng)營活動(dòng)所確立的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則。因此，明確企業(yè)的經(jīng)營使命是進(jìn)行戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)。因此，它需要明確:一是事業(yè)的范圍是什么，在競爭性的市場中應(yīng)達(dá)到何種地位，在顧客、社會公眾中形成什么樣的印象。三是組織內(nèi)部樹立基本信念。在實(shí)現(xiàn)經(jīng)營使命過程中要排除無謂干擾，控制一切可以控制的因素。二、影響企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)制定與實(shí)施的因素分析企業(yè)能夠利用的經(jīng)營性資源是稀缺的、有限的，如果采用與競爭對手同樣的方式經(jīng)營企業(yè)，顯然不會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。(一)行業(yè)結(jié)構(gòu)分析——明確市場定位。進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析，有利于企業(yè)集中資源，形成競爭優(yōu)勢，可以使企業(yè)進(jìn)行明確的市場定位，有針對性地制定產(chǎn)品戰(zhàn)略，并在企業(yè)需要向新的領(lǐng)域開發(fā)時(shí)，能夠針對具體的產(chǎn)品進(jìn)行論證，對相應(yīng)的資源進(jìn)行重新評估和組合。企業(yè)只有集中注意力鑒別和滿足現(xiàn)在與未來的顧客需求，才可能進(jìn)一步思考將來市場的競爭。如紡織業(yè)進(jìn)入壁壘低，所以不斷有新的紡織企業(yè)加入競爭，以至于國家不得不通過壓錠來進(jìn)行行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。市場進(jìn)入壁壘高低決定了競爭的程度，往往壁壘越低，競爭越激烈，但各行業(yè)的市場進(jìn)入壁壘也不是一成不變，有作為的、有實(shí)力的企業(yè)通過創(chuàng)新，不斷地占領(lǐng)高壁壘領(lǐng)域，引領(lǐng)行業(yè)消費(fèi)潮流。企業(yè)除了使用各種競爭手段提高競爭能力及市場份額外，還必須考慮行業(yè)整體的發(fā)展前景及盈利能力。行業(yè)前景在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中動(dòng)態(tài)地變化著，現(xiàn)在贏利的行業(yè)將來不一定有利可圖。在激烈的競爭過程中，競爭的焦點(diǎn)如顧客、供應(yīng)商、企業(yè)成本等不斷變化，企業(yè)應(yīng)不斷轉(zhuǎn)變觀念，適應(yīng)競爭的不同需要。每一個(gè)競爭者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企業(yè)所要分析的是經(jīng)營同類產(chǎn)品的主要競爭力量，他們可能與本企業(yè)在細(xì)分市場、經(jīng)營區(qū)域有著共同之處，對本企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、市場占有率和潛在市場的開發(fā)有著一定程度的影響。經(jīng)營情況包括:競爭者當(dāng)前經(jīng)營實(shí)力和盈利水平，如經(jīng)營規(guī)模、各細(xì)分市場的市場占有率、市場聲譽(yù)、利潤水平。第一，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。第二，創(chuàng)新戰(zhàn)略。不要完全被動(dòng)地接受業(yè)主指令，要善于將自身更好的想法、更好的設(shè)計(jì)與業(yè)主進(jìn)行溝通，站在投資者的角度盡量為業(yè)主節(jié)省開支。主攻特定的顧客群、細(xì)分市場或地區(qū)市場，集中資源做好一項(xiàng)產(chǎn)品，以達(dá)到更高的效率。企業(yè)集合了優(yōu)良的資源并非等于擁有了資源優(yōu)勢，還要進(jìn)一步看企業(yè)資源的組合方式和運(yùn)用手段，不僅要考慮到企業(yè)有形的資源，還要考慮到無形的資源，包括市場聲譽(yù)和企業(yè)核心的凝聚力等。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施與實(shí)現(xiàn)需要由具體的人員來進(jìn)行，經(jīng)營層和職工能否接受戰(zhàn)略方案中所提出的創(chuàng)新要求，是否具有與之相適應(yīng)的新思維、素質(zhì)與技能要求，都會影響到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)在擁有技術(shù)優(yōu)勢的前提下，在制定和實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)充分圍繞它并將其有效發(fā)揮。市場聲譽(yù)是企業(yè)的無形資產(chǎn)，市場聲譽(yù)好的企業(yè)更能贏得顧客的信任，而聲譽(yù)不高的企業(yè)應(yīng)在戰(zhàn)略的制定上考慮通過廣告、公益活動(dòng)等適當(dāng)予以提高。(四)企業(yè)文化分析——凝聚職工向心力的共有價(jià)值體系企業(yè)文化是影響企業(yè)行為的共有價(jià)值體系，所要分析的是對戰(zhàn)略的實(shí)施有著一定影響的文化特色。二是開放性，企業(yè)掌握外界環(huán)境變化并及時(shí)對這些變化作出反應(yīng)的程度。四是對人的關(guān)注度，各項(xiàng)措施的制定和實(shí)施應(yīng)考慮其結(jié)果對人的影響程度，如在多大程度上關(guān)心顧客決定著企業(yè)對顧客變化了的需求作出反應(yīng)的速度。因此，企業(yè)除要有掌握日常生產(chǎn)經(jīng)營所需的知識和技能的經(jīng)營者外，還應(yīng)有一批知識廣博、具有超常謀劃能力的人員從事發(fā)展策劃工作，從事內(nèi)外環(huán)境的系統(tǒng)分析與研究，推進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理。通過它可以對根本性問題進(jìn)行分析比較，提出解決的目標(biāo)和方案，比較其結(jié)果，使系統(tǒng)整體的效果達(dá)到最優(yōu)。在目標(biāo)和方案制定之后，企業(yè)有必要組織專家進(jìn)行論證和判斷，以幫助企業(yè)決策者選擇行動(dòng)方案。使每一個(gè)人員都明確自己在戰(zhàn)略中的地位，明確自身的責(zé)任。在目標(biāo)確定以后，企業(yè)應(yīng)利用一切條件，動(dòng)員一切力量實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并在實(shí)施過程中對企業(yè)內(nèi)部條件進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)、改造和提高。其中目標(biāo)的偏差有可能是實(shí)施中的不理想問題，也可能是戰(zhàn)略方案的預(yù)測或與變化了的環(huán)境不相適應(yīng)的問題，兩方面的情況都應(yīng)考慮，出現(xiàn)后者時(shí)則應(yīng)檢驗(yàn)、修訂和優(yōu)化原訂方案。答：縱向一體化戰(zhàn)略的益處：（1）向后一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)對所用原材料的成本、可獲得性以及質(zhì)量等具有更大的控制權(quán)（2）如果一個(gè)企業(yè)的原材料供應(yīng)商能獲得較大利潤，那么采用向后一體化企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)化為利潤（3）向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)控制銷售和分配渠道，有助于改善庫存積壓和生產(chǎn)下降的局面（4）當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)銷商具有很大的毛利時(shí)，采用向前一體化戰(zhàn)略企業(yè)可增加自己的利潤（5）采用縱向一體化戰(zhàn)略，通過建立全國性的市場營銷組織機(jī)構(gòu)以及建造大型的生產(chǎn)廠而從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益。，是否公司所具有的不同的業(yè)務(wù)越多越好？如何確定合適的多樣化程度？答：公司在選擇復(fù)合多樣化戰(zhàn)略時(shí)，要謹(jǐn)慎從事，切記不要為多樣化而多樣化。如果公司管理者對新擴(kuò)充的管理業(yè)務(wù)一點(diǎn)也不熟悉的話，則后果更糟。多樣化戰(zhàn)略有其采取的原因及弊端，有些劣勢可能是非常嚴(yán)重的。毋庸置疑，多樣化戰(zhàn)略能夠給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。就是說，每一次多樣化戰(zhàn)略或企業(yè)增加的每一項(xiàng)新業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的價(jià)值，都較前次所增加的業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的價(jià)值要少。收益遞減規(guī)律意味著，每一次業(yè)務(wù)的增加或多樣化所產(chǎn)生的邊際附加值趨向于減少。只要是一個(gè)思維正常的人都會有這種意識，家庭需要管理和撮合、個(gè)人學(xué)習(xí)和發(fā)展需要管理和規(guī)劃等等；尤其是企業(yè)人（主管、員工），管理的意識更強(qiáng)。這其中，管理是基礎(chǔ)、管理是保障。包括編碼化的知識，即這種理論或者知識能夠轉(zhuǎn)化為文字、圖案或者是符號；還有非編碼知識或者理論，即該種知識更多地是深層次交流和身體力行。在一些企業(yè)，從上至下，大家都在講管理、論管理。但是，為什么有些人，尤其是高層主管確能夠把“管理”說的頭頭是道，為什么？這其中，主要是因?yàn)楦邔又鞴艽蠖际菑娘L(fēng)雨中摸爬滾打過來的，具備的管理知識更多地是“非編碼知識”，更多地是經(jīng)驗(yàn)判斷，然后才會由現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)知識轉(zhuǎn)化為文字和語言，這樣才能傳授給大家。所以，這也就是為什么大多數(shù)主管的管理理論與知識要強(qiáng)于基層員工的原因。管理技術(shù)技術(shù)是什么？技術(shù)就是方法、就是技巧、就是工具、就是標(biāo)準(zhǔn)。由此可以看出，管理技術(shù)與管理理論或知識有一定的相似或者說是雷同之處。在有些公司，標(biāo)準(zhǔn)很難嚴(yán)格地執(zhí)行到位。可見，管理的方法、技巧以及工具、標(biāo)準(zhǔn)是多么的重要，在企業(yè)中，更是甚之。管理能力就是說管理者運(yùn)用管理理論和管理技術(shù)的修養(yǎng)和素質(zhì)。個(gè)人認(rèn)為，具備了一定的管理意識才會具備一定的管理知識和技術(shù)，意識越強(qiáng)，知識和技術(shù)也會越高。因?yàn)橛行┤?，具備了?qiáng)烈了管理意識、很多的管理理論以及足夠的管理技術(shù)，但是卻沒有較強(qiáng)的管理能力。究其深層次的原因，就是修養(yǎng)不夠、素質(zhì)不高、品德不夠端正、性格有缺陷。反過來講，有些人學(xué)歷較低，也就是說在前期沒有積累了足夠的管理理論，但這些人善于思考，勤于總結(jié)，結(jié)果管理能力體現(xiàn)的非常好。所以，做企業(yè)首先要做人！那如何才能搞好管理呢？根據(jù)前文的分析，我們每個(gè)人首先要增強(qiáng)管理意識，提高個(gè)人的修養(yǎng)和品德，加強(qiáng)素質(zhì)提升和鍛煉；其次才是逐漸地學(xué)習(xí)管理理論和知識，并且從學(xué)習(xí)到的管理理論與知識中進(jìn)行不斷地總結(jié)，并有效地結(jié)合工作實(shí)際，找出高效的管理方法和技巧。這樣，通過所有人的共同能力，就能夠快速地實(shí)現(xiàn)公司的遠(yuǎn)大前景。答：企業(yè)實(shí)行任何一種變革，都會遇到一些外部阻力和內(nèi)部阻力。企業(yè)的利益相關(guān)者主要包括:政府、顧客、供應(yīng)商、社區(qū)等等。傳統(tǒng)的看法認(rèn)為員工之所以抵制企業(yè)變革，技術(shù)的因素可能是最基本的理由，很多員工會以為技術(shù)的改變與進(jìn)步將會導(dǎo)致他們失業(yè)。細(xì)致分析，員工抵制企業(yè)變革的原因主要有幾點(diǎn)：。變革往往會直接威脅到員工的經(jīng)濟(jì)利益、社會地位、個(gè)人權(quán)威，這些都是與員工切實(shí)相關(guān)的利益，如果沒有相應(yīng)的解決措施，員工將成為變革的阻礙者。但是一旦變革將有可能損害他們的利益的時(shí)候，他們就會極力反對變革。這是變革阻力中主要的因素。變革沒有達(dá)成共識，會造成變革發(fā)動(dòng)者與變革參與者之間的目標(biāo)認(rèn)知偏差。在很多情況下，是由于信息不對稱引起的，由于變革發(fā)動(dòng)者沒有及時(shí)與其他變革參與者進(jìn)行溝通，往往會造成對變革的誤解，從而產(chǎn)生認(rèn)識上的沖突。因?yàn)槿藗円蚜?xí)慣于原有的管理制度、工作方式、行為規(guī)范，任何變革都將會使他們感到不習(xí)慣、不舒服、不自然，都將會威脅到原有的安全與內(nèi)心的平衡，因而有恐慌感。企業(yè)在進(jìn)行變革時(shí)，應(yīng)該考慮到文化與行為慣性的力量并且在變革持續(xù)的過程中要有意識的消除原有文化的不利影響，積極改變員工的行為習(xí)慣，使之符合戰(zhàn)略變革的要求。第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理作業(yè)便利店擁有的資源和能力距離的便利性：便利店的商圈輻射半徑一般不會超過500米，顧客徒步5—7分鐘即可到達(dá)。商品的便利性：便利店經(jīng)營面積一般50－200平米左右，在有限的空間內(nèi)要滿足目標(biāo)顧客的各種需求，商品的配置應(yīng)采用廣、窄、淺組合，即品種多，一般2000－3000種，但可選性少，單品可能只有一兩個(gè)暢銷品牌，同時(shí)同一商品庫存量少，以爭取更大的陳列空間。交易的便利性：由于采用超市類的電子收款機(jī)，員工操作熟練，不會出現(xiàn)排隊(duì)等候現(xiàn)象，使顧客購物時(shí)間縮短，一般顧客平均逗留時(shí)間5分鐘左右。然而，便利店生存面臨的不單是競爭業(yè)態(tài)的壓力，更多的還是來自同業(yè)競爭者的威脅。但中國便利店競爭，大小企業(yè)不約而同地選擇了同一條路：規(guī)模擴(kuò)張、數(shù)量制勝。便利店作為零售業(yè)態(tài)最為靈活的分支，具有網(wǎng)絡(luò)資源分布最廣的顯著優(yōu)勢，這使它成為了外界各種企業(yè)實(shí)體的戰(zhàn)略傳導(dǎo)樞紐。再之，便利店:沒有準(zhǔn)確的地理位置觀，方正就是接近更完美。競爭戰(zhàn)略：開便利店一般都是熟悉的客戶在其店做生意，所以按照貪圖小便宜為主，過節(jié)有活動(dòng)，平常創(chuàng)方便。大型超市擁有的資源和能力。大型超市一般具有物種齊全，品牌效應(yīng)比較強(qiáng)烈。相對而言的是，一般來說，在大型超市里面購買產(chǎn)品是擁有價(jià)格優(yōu)勢的。信譽(yù)是商業(yè)中的一筆巨大無形資產(chǎn)，大型超市，特別是國有大中型零售企業(yè)的信譽(yù)好，這是小型零售商或個(gè)體戶所無法比擬的。消費(fèi)者能否買得放心，已成為促使他們在不同零售商、不同品牌之間進(jìn)行選擇的重要因素。消費(fèi)者不可能個(gè)個(gè)都有“王?！钡谋绢I(lǐng)，所以常常“弄假成真”。而信譽(yù)好的大中型零售商在這一方面普遍讓人放心，這些零售商如果采用中間商品牌，由于有信譽(yù)作保證，加上價(jià)格較低，消費(fèi)者定會踴躍購買。零售商通過開發(fā)自有的中間商品牌，就可以取得商業(yè)競爭的自主權(quán)，可以取得價(jià)格制定的主動(dòng)權(quán)，不但取得了商業(yè)利潤，還取得了加工制造利潤，增強(qiáng)了抗擊市場**的能力。而且，近幾年來，專賣店、專賣柜、獨(dú)家代理等如雨后春筍般地密布于大街小巷，大家經(jīng)營的商品品種雷同，價(jià)格競爭異常激烈。同時(shí)，許多生產(chǎn)者也紛紛建立自己的銷售網(wǎng)點(diǎn)，意在向流通領(lǐng)域內(nèi)伸展觸角——“分一杯羹 ”，所以零售商在與同行業(yè)競爭或與生產(chǎn)者競爭的過程中，常處于不利的被動(dòng)地位。一旦中間商品牌打響后，零售商就不再被動(dòng)地從生產(chǎn)商那里接受商品，而成為市場營銷活動(dòng)的積極參與者?！保ㄋ模┕衽_優(yōu)勢。在有限的商店貨柜中，有位置醒目的地方，也有較少受到消費(fèi)者目光注意的地方。如果零售商開發(fā)了自有的中間商品牌，就可以把自己的產(chǎn)品擺放在較優(yōu)的位置，通過科學(xué)的商品陳列、優(yōu)良的銷售環(huán)境來強(qiáng)化消費(fèi)者的購買欲望。（五）把握市場需求優(yōu)勢?，F(xiàn)代市場營銷觀念的核心就是如何去滿足消費(fèi)者的需求，而消費(fèi)者的需求是變化的。在把握消費(fèi)者的需求上，零售商具有天然的優(yōu)勢。如果零售商擁有自己的品牌，就可以根據(jù)顧客的需求來要求生產(chǎn)者生產(chǎn)，這樣往往能領(lǐng)先生產(chǎn)者一步。例如，在馬克斯——斯坦索公司的食品研究開發(fā)實(shí)驗(yàn)室，就有約 200 名雇員在工作。在戰(zhàn)略規(guī)劃課程學(xué)習(xí)中，學(xué)會分析企業(yè)的戰(zhàn)略如何制定、如何發(fā)展、如何實(shí)施，了解其過程，學(xué)習(xí)其經(jīng)驗(yàn)，掌握其技巧，為以后進(jìn)入企業(yè)打下良好基礎(chǔ)。一、公司發(fā)展背景比亞迪股份有限公司創(chuàng)立于1995年，現(xiàn)擁有IT、汽車和新能源三大產(chǎn)業(yè)群的高新技術(shù)民營企業(yè)。2003年，從IT電池領(lǐng)域進(jìn)入汽車制造業(yè)，并快速成長為最具創(chuàng)新的新銳民族自主汽車品牌，更以獨(dú)特技術(shù)領(lǐng)先全球電動(dòng)車市場。目前已建成廣東、北京、陜西、上海、長沙等十一大工業(yè)園，占地面積逾1,500萬平方米，并在美國、歐洲、日本、韓國、印度、中國臺灣、中國香港等地設(shè)有分公司或辦事處，、公司的發(fā)展史1）2003年，比亞迪收購西安秦川汽車有限責(zé)任公司（現(xiàn)“比亞迪汽車有限公司”），正式進(jìn)入汽車制造與銷售領(lǐng)域，開始民族自主品牌汽車的發(fā)展征程。3）2008年9月27日，美國著名投資者“股神”，約占比亞迪本次配售后10%的股份。5）2009年7月25日，比亞迪以6000萬元的價(jià)格，收購總部位于長沙的美的三湘客車，獲得客車生產(chǎn)準(zhǔn)許證。6）2010年3月內(nèi)瓦汽車展上，比亞迪與戴姆勒簽訂電動(dòng)車和零部件領(lǐng)域合作備忘錄，雙方計(jì)劃結(jié)合比亞迪在車用電池和驅(qū)動(dòng)電機(jī)方面以及戴姆勒在傳統(tǒng)汽車制造領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)開發(fā)電動(dòng)車。汽車產(chǎn)品包括各種高、中、低端系列燃油轎車，以及 汽車模具、汽車零部件、雙模電動(dòng)汽車及純電動(dòng)汽車等。四、公司企業(yè)文化核心價(jià)值是：公平、務(wù)實(shí)、激情、創(chuàng)新核心目標(biāo)是： 立足能源，發(fā)展汽車；實(shí)現(xiàn)包括鎳鎘、鎳氫、鋰離子電池、LCD、精密注塑等的電池產(chǎn)業(yè)群第一；實(shí)現(xiàn)包括電動(dòng)汽車和傳統(tǒng)汽車的汽車產(chǎn)業(yè)群的全國第一企業(yè)精神是：質(zhì)量為本、信譽(yù)為魂、追求卓著五、公司戰(zhàn)略概要近期規(guī)劃：333發(fā)展規(guī)劃第一個(gè)三年：打基礎(chǔ)，建平臺（順利完成）第二個(gè)三年：擴(kuò)產(chǎn)品，搶份額（當(dāng)前進(jìn)行)第三個(gè)三年：新技術(shù)，做主導(dǎo)（未來目標(biāo)）遠(yuǎn)景規(guī)劃： 2015年成為“中國第一”的汽車生產(chǎn)企業(yè) 2025年成為“全球第一”的汽車生產(chǎn)企業(yè)六、公司戰(zhàn)略分析 一）集中化戰(zhàn)略比亞迪在發(fā)展過程中專注于新能源、中低端汽車的市場，先后開發(fā)出全球的F3DM雙模電動(dòng)汽車和純電動(dòng)汽車E6系列車型。（二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略作為自主品牌的汽車生產(chǎn)制造商，比亞迪奉行低價(jià)取勝的發(fā)展模