【正文】 業(yè)的發(fā)展服務？在此，筆者想從一個著名的企業(yè)文化案例——科龍集團“萬龍耕心”文化塑造工程談起，通過這一個案例來解答企業(yè)文化的實質(zhì)到底是什么這一問題。自1984年創(chuàng)業(yè)后的十多年里，科龍集團以務實、銳意進取的拼搏精神取得極大成功，從一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展成為大型家電企業(yè)集團。隨著市場形勢的不斷發(fā)展，科龍集團所在的家電行業(yè)逐漸呈現(xiàn)嚴重供過于求的競爭態(tài)勢，競爭日趨激烈，企業(yè)遭遇極大的經(jīng)營壓力。下面是“萬龍耕心”工程及相關(guān)的重要事件回放：l1998年8月18日，項目啟動；l實施了樣本數(shù)為5000人的內(nèi)部文化問卷調(diào)查；l召開了3000人的新聞發(fā)布會；l12000名員工在10面“萬龍耕心”旗幟上親筆簽名；l舉辦一場集團高層參加的，為時三天兩夜的文化研討營；l形成了文辭精美的“科龍文化綱領(lǐng)”；l“萬龍耕心”文化塑造工程獲得第四屆中國最佳公關(guān)案例大賽金獎；l2000年，科龍公告虧損7億元；l2001年，；l2001年底，科龍被民營企業(yè)格林柯爾收購，成為民營企業(yè)；l2002年，科龍集團在顧雛軍的領(lǐng)導下，通過嚴格的成本控制實現(xiàn)扭虧為盈；l2003年，顧雛軍通過成本+資本的運作，占據(jù)了冰箱市場的半壁江山，重塑冰箱格局。當年科龍的“萬龍耕心”文化工程聲勢浩大，外部反響熱烈。對科龍“萬龍耕心”文化工程，大家毫不懷疑是按照這一思維邏輯去預想的，也就是說，通過這一工程，大家的心理預期是：科龍應該會更上一個臺階。在這樣的光環(huán)下，加之科龍集團在“萬龍耕心”文化工程活動本身的宣傳造勢比較到位，使得這一案例影響巨大。但后來的事實無情地將人們的愿望打破。但必須認清的是，企業(yè)文化本身并沒有錯，而是當時的科龍做錯了。早在1981年，美國哈佛大學教授特倫斯?迪爾和麥肯錫顧問阿倫?肯尼迪在其著名的《企業(yè)文化》一書就提出，企業(yè)環(huán)境是塑造企業(yè)文化最重要的因素，企業(yè)文化的塑造必須以外部環(huán)境的變化為基本的考慮依據(jù)。技術(shù)成熟、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重、市場供過于求成為家電產(chǎn)業(yè)的明顯特征。價格的后面是成本，成本的高低成為企業(yè)競爭勝利、能夠獲利的根本性問題。這才是科龍最后失敗的本質(zhì)性。當然，現(xiàn)在來說，科龍是幸運的，因為它被格林柯爾顧雛軍收購了。而科龍也在被收購后的2002年實現(xiàn)了扭虧為盈，經(jīng)營業(yè)績得到完全改觀。二、企業(yè)文化的實質(zhì)是什么科龍的“萬龍耕心”文化塑造工程案例被不斷地被一些文化專家們拿來作典型案例，請注意，不是失敗典型而是成功典型，這是有點可笑的。對事實已經(jīng)證明失敗了的科龍“萬龍耕心”文化塑造工程大肆引用為成功經(jīng)典就是一例。因此當談到此話題時，筆者不得不要先從企業(yè)的本質(zhì)說起，以便為企業(yè)文化正本清源。因此擴大銷售收入和降低成本費用就成為企業(yè)經(jīng)營的根本性目標任務。企業(yè)文化及其活動莫不如此。思考企業(yè)文化問題，只有基于上述思維，才不至于被一些所謂的“專家”們拖入“庸俗”的、只做表面化文章的危險之地。如何增加企業(yè)的利潤、銷售，降低企業(yè)的成本費用是企業(yè)文化的本源問題，企業(yè)文化的建設(shè)必須圍繞這一本源才具有現(xiàn)實的意義。但是，這樣的解釋似乎過于中性，很難讓人懂得企業(yè)文化應該怎么去做，怎么實現(xiàn)優(yōu)秀文化的塑造，或者進行文化上的變革。企業(yè)必須能夠有效地整合資源，以達到對外部的適應性，只有這樣才能在激烈的市場競爭中生存，進而實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。經(jīng)過長期的思考與研究之后，筆者得出這樣的結(jié)論：企業(yè)文化是企業(yè)在尋求最適合自己的生存、發(fā)展道路上所逐漸形成的生存方式。而“惠普之道”其實也就是惠普的核心企業(yè)文化表現(xiàn)。這才是企業(yè)文化的實質(zhì)所在。當我們從這個角度去理解企業(yè)文化的時候，也就給企業(yè)文化建設(shè)即企業(yè)開展文化管理指出了一個明確的方向：企業(yè)文化建設(shè)的根本目的，是建立能夠?qū)ν獠扛偁幁h(huán)境具有高度適應性，并能根據(jù)環(huán)境變化作出迅速反應的行為方式的能力，這種能力其實也就是企業(yè)所擁有的根據(jù)外部競爭環(huán)境需要而對內(nèi)部資源進行整合運用的能力。美國哈佛商學院教授約翰?科特所著的《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》一書中，將企業(yè)文化的建設(shè)歸納為兩個基本方面，一是企業(yè)的價值觀，二是企業(yè)的行為方式。企業(yè)擁有什么樣的價值觀，包括愿景、理念等，將決定你可能走多遠，爬多高；企業(yè)所建立的行為方式將最終決定你能走多遠，能爬到什么樣的高度。,廣源貨棧向莊浪縣人民法院提起行政訴訟,請求確認事故科的清理行為違法,、爭議焦點:事故科民警在依法履行清理事故現(xiàn)場職責中有無濫用職權(quán)行為,是否應當承擔國家賠償責任原告提出,被告清理現(xiàn)場時,調(diào)來鏟車和翻斗車象鏟砂石一樣將貨物鏟裝到翻斗車上,翻卸到密云事故停車場,致使貨物絕大部分損壞,部分丟失,給原告造成直接經(jīng)濟損失75000余元,被告的行為違反了《道路交通事故處理辦法》第八條,公安部《道路交通事故處理程序規(guī)定》第十六條的規(guī)定,屬違法行為,原告單位的車輛在南河橋上發(fā)生故障,造成省道（涇川甘谷）線主路南河橋由南向北一帶主路嚴重堵塞。同時作出(2008)莊行初字第53號行政賠償判決,判決交通大隊事故科賠償原告經(jīng)濟損失23000余元,(2008)中行終字第177,180號終審判決,、調(diào)查分析分析此案,我認為:(一)交通大隊事故科交通民警清理現(xiàn)場的行為的合法性該東風大貨車在省道（涇川甘谷）304線主路發(fā)生的交通事故,經(jīng)查是由于該車右后輪兩條螺絲陳舊性斷裂致使車輛失控導致側(cè)翻,車上貨物隨車廂一同翻倒并損壞,事故原因完全是大貨車司機行車前對車況疏于檢查,尹某等人無能力自行搬運貨物,現(xiàn)場無法組織人工清運,試將事故車輛連同貨物整體吊裝到拖板車上,加之貨車翻在橋上,從橋上整體吊裝,貨物一旦散落到橋下對輔路的車輛,車,《道路交通事故處理辦法》第八條規(guī)定,趕赴現(xiàn)場的交通民警在查明事故沒有人員傷亡的情況下,“搶救財產(chǎn)”和“采取措施盡快恢復交通”,現(xiàn)場是省道（涇川甘谷）線,這條路是連接天水、,當時機動車日平均流量三千輛,平均每小時的車流量123輛,每天七至八時的高峰時段,如果該事故車輛造成長時間的交通堵塞,“采取措施盡快恢復交通”比“搶救財產(chǎn)”,車,貨整體吊裝又失敗的不得已情況下,緊急征用車輛,用了四個多小時,運了七車次,才恢復交通,這種依法履行職責的行為是合法的.(二)交通大隊事故科交通民警在特定情形下所采取的清理現(xiàn)場的行為方式也并無不當交通民警清理事故現(xiàn)場的行為是行政事實行為,是依行政職權(quán)作出的,地點,危急情況,受事故直接影響的道路狀況和車輛通行情況及所具備的人力物力條件,其間也常常會發(fā)生事先不能預料的情況,從而使這種方式也會隨之變化,不能僅僅以結(jié)果定論,而更應當實事求是地評價其選用的方式,負責清理事故現(xiàn)場的交通民警在車貨整體吊裝不能的情況下,緊急征用,調(diào)用鏟車和自卸車,用了四個多小時,運了七車次,地點和情況下是唯一的,交通民警在現(xiàn)場處理交通事故,經(jīng)常是為了搶救傷者,不得已而采取二次損壞事故車輛的方式來實現(xiàn)。有時為了道路暢通,不得不采取解體事故車輛的等方法,我國即將出臺的行政強制措施法,將這種由于當事人的過錯造成公共利益受損,行政機關(guān)依法進行清理的,行政機關(guān)對其遭受的損失,原告由于自身過錯致使車輛發(fā)生故障造成側(cè)翻,使其車載財物遭受損失,清理的過程中再次造成損壞,如前所述是不可