【正文】 程項目管理“一協(xié)調、兩管理、五控制”的集成化管理，而且還注重風險識別控制和勞務層與項目文化建設等。引入制定新型的材料設備采購管理辦法，保證了采購質量和效益，規(guī)范總分包合同管理，構建了和諧的總分包團隊。建立了政企之間自上而下連貫的溝通協(xié)調渠道與承包單位內部的溝通與協(xié)調信息網絡。（三）建立科學系統(tǒng)的過程控制體系，加強建設工程項目集成化管理。推行新型進度控制模式。第四篇：工程項目管理案例分析工程項目管理案例分析澳大利亞悉尼港海底隧道工程澳大利亞悉尼港海底隧道工程是典型的BOT項目融資模式，首先理解BOT融資模式的意義：BOT項目融資(即Build—Operate—Transfer建設～經營～移交)是項目融資的諸多方式中的一種，在我國又被稱作”特許權投融資方式。悉尼港海底隧道工程的項目背景針對悉尼港灣大橋車流量逐年增多并己超過大橋設計能力的現(xiàn)狀，澳大利亞新南維爾州政府在1979年就向社會公開發(fā)出邀請，就解決悉尼港灣的交通問題請私人企業(yè)提出建議，最初提出的建議(主要是修建悉尼港灣第二大橋)由于種種原因均未被政府所接受。州政府在經全面研究后，認為這個建議是可以接受的，于是搖權這兩個公司用自有資金對該項目的籌資方式，建設和經營隧道進行全面的可行性研究。其中就資金籌措方面聘請了澳大利亞WESTPAL銀行為財務咨詢單位，對籌資方式進行了咨詢并提出了初步方案。該項目在經濟上是可行的，最終要達到以下目標：政府的財政預算內不承擔提供資金的義務，隧道收費要保持在最低水平上，政府承受的風險限制在最低限度上，政府能影響項目的設計、建設和經營，以保證項目的財政能力；長期性的解決悉尼港大橋的的交通問題，政府僅承擔項目實際收入與設計收入之間的差額風險，保證項目有足夠的收入歸還貸款。最后確認的資金安排方案是：（占29%）；這部分資金來源于隧道建設期間悉尼大橋的純收入，澳大利亞最大的私人建筑公司GRANSFIELD與日本的大型建設公司熊谷組的共同項目貸款為4000萬澳幣元（各2000萬，共占5%）和共同項目資本金分700萬澳幣元（各350萬，共占1%）；（占35%）；Cheunug Kong Infrastructure （占15%）；DB Capital Partners 出資6600萬（占9%）；Bilfinger Beeger 出資4400萬（占6%）建設實施管理項目建設實施管理主要是設計和施工兩個方面。兩個項目經理下面又根據需要設若干現(xiàn)場經理。投入運行后，超過設計能力25%，效益很好，在經營三十年后，該項目全部移交給政府。利用資產(主要是基礎設施)進行融資的形式，債權人對項目發(fā)起人的其它資產沒有追索權，建成項目投入使用所產生的現(xiàn)金流量成為償還貸款和提供投資回報的唯一來源。境內機構不以建設項目以外的資產、權益和收入進行抵押、質押或償債。簡單講，即以項目自身的資產和項目未來的收益作為抵押來籌措資金的一種融資方式。項目作為獨立的法人實體成立項目公司，而項目公司是項目貸款的直接債務人。對于澳大利亞這種發(fā)達國家而言政府采用BOT融資模式對基礎設施進行建設可以：減少政府開支，從而減少政府債務和赤字；發(fā)揮私營機構的能動性和創(chuàng)造性，提高效率。由資本市場推動的國際資本的投資機會。綜上采用BOT融資的優(yōu)點：資金的利用方面：政府采用BOT方式能吸引大量的民營資本和國外資金，以解決建設資金的缺口問題；另外，BOT方式還有利于政府調整外資的使用結構，把外資引導到基礎設施的建設上，以便于政府集中有限資源投入到那些不被投資者看好但又關系國計民生的重大項目上。在BOT模式中，政府將風險轉移給了項目的投資者。項目的運作效率方面：項目公司為了降低項目建設經營過程中所帶來的風險，獲得較多的利潤回報，必然采用先進的設計和管理方法，引入成熟的經營機制，從而有助于提高基礎設施項目的建設與經營效率，確保項目的建設質量和加快項目的建設進度，保證項目按時按質完成。BOT方式組織結構沒有一個相互協(xié)調的機制?？赡茉斐稍O施的掠奪性經營。如果在運營期中增關設卡，提高交易費用，以加速其成本回收及利潤獲取，而此時政府又無能為力，其結果往往與促進社會經濟發(fā)展的目的產生矛盾。從案例中我們知道項目的發(fā)起人、項目的直接投資者和經營者還有項目的貸款銀行，都通過項目的建設和運營獲得了可觀的收益，這也正是一個融資模式能夠得以實施的最根本的動力。特許經營權合約不僅是項目建設和運營者進行投資核算的基礎，而且也是其獲得投資回報的保證。早期隨著BOT這種投資與建設方式被一些發(fā)展中國家用來進行其基礎設施建設并取得了一定的成功，如今很多大型工程項目也越來越青睞這種投資方式，這種方式在未來的建設中會得到更加廣泛的應用。問題：① 項目經理未任命和項目經理部還未建立，就正式發(fā)表了施工組織設計，其程序是否正確？② 業(yè)主一定要求施工單位提供項目管理規(guī)劃，其要求是否一定正確？③ 項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領性文件。④ 試說明施工項目管理規(guī)劃的控制原則。② 施工組織設計可以代替施工項目管理規(guī)劃，但施工組織設計的內容深度應能滿足施工項目管理規(guī)劃的要求；冶金建設工程中，實際上一直使用施工組織設計代替項目管理規(guī)劃；施工單位可以向業(yè)主說明提供的施工組織設計的內容深度已達到項目管理規(guī)劃的深度要求，不必再編制項目管理規(guī)劃。④ 項目管理規(guī)劃的控制原則為：實現(xiàn)最優(yōu)化控制；動態(tài)控制；主動控制；全過程控制；全要素控制；建立大控制系統(tǒng)的觀念；要對規(guī)劃的實施明確項目經理部各崗位職責、對執(zhí)行進行檢查分析和改進，進一步進行總結。根據招標文件要求，為了實現(xiàn)快速、高效、優(yōu)質、低耗地完成擴容改建任務，該擴容改造，應采用高爐整體平移新技術。高爐本體平移作業(yè)采用滾動摩擦方式液壓缸推送。高爐本體移送重量約４５００ｔ。高爐本體在液壓缸推動下，分步向爐基平移。② 結合本案例談談項目管理的總體安排。如質量目標：工程質量一次驗收合格率１００％，單位工程優(yōu)良率８５％以上，質量達到冶金建設工程優(yōu)良標準。竭盡全力做好工程服務和投產順產保駕工作，確保用戶滿意?，F(xiàn)場目標：在爭創(chuàng)優(yōu)質工程的同時，強化現(xiàn)場文明施工的管理，樹立公司良好的形象，建設文明、規(guī)范的施工現(xiàn)場。項目經理是工程項目質量、安全的第一責任人。針對本工程的特點，結合類似工程的經驗，我們對本工程的總體思路是：項目管理，科學組織；突出重點，齊頭并進；有序安排，提高效率；階段實施，步步為營；統(tǒng)一調度，道路暢通；質量貫標，安全可靠；發(fā)揮優(yōu)勢，縮短工期。圖44 雙代號網絡計劃圖（一）調整后的進度計劃計算工期為１７個月，滿足合同工期要求。根據以上原則， 雙代號網絡計劃圖（二）所以，批準工期延長期 1817=1（月）根據3所給條件，該工程實際工期為１９個月， 雙代號網絡計劃圖（三）背景鞍鋼燒結機工程結構形式均為框架或框排架結構，于２００１年９月１日開工建設，合同工期為３７０天，由于混凝土用量較大，采用商品混凝土。該項目施工進度控制的目標是什么？該工程商品混凝土的運輸過程是否應列入進度計劃？原因是什么？如果在進度控制時，混凝土的澆筑是關鍵工作，由于商品混凝土的運輸原因，使該項工作拖后２天，會對工期造成什么影響？為什么？答：施工進度控制的程序：確定進度控制目標、編制施工進度計劃、申請開工并按指令日期開工、實施施工進度計劃、進度控制總結并編寫施工進度控制報告。商品混凝土的運輸過程不應列入進度計劃，原因是混凝土的運輸屬于作業(yè)前的準備工作，只要能保證混凝土的澆筑按計劃進行，不影響工期因此不應列入施工進度計劃。原因是：網絡計劃的工期是由關鍵線路上的關鍵工作決定的。背景：某公司承建一軋鋼廠，項目建設中期對工程進行的成本分析中顯示，已完工程所花費的費用超出許多，其中機械利用率較低，材料使用量也比預算量超出許多。施工項目成本控制，就是在施工過程中，運用必要的管理手段對物化勞動和活勞動消耗進行嚴格組織和監(jiān)督的系統(tǒng)過程，施工企業(yè)以施工項目成本控制為中心進行成本控制，包括材料費、人工費、機械費、其他間接費和現(xiàn)場經費。在每一項管理中，又有多個控制點，比如先進的管理手段，工序間連接要點，安全、質量的檢查，合同執(zhí)行的條件與變更索賠等。施工條件的變更，往往是指未能預見的現(xiàn)場條件和不利條件，當然甲、乙雙方對這一內容的理解可能不一樣，這要求監(jiān)理工程師的簽證要及時與準確。下面以一個工程實例說明施工項目成本偏差與進度偏差同步分析。在該項目實施過程中，通過成本核算和有關成本與進度的記錄得知，該項目開工后第一年末實際成本發(fā)生額200萬元，經查閱施工項目成本計劃，第一年所完成施工內容的計劃成本為180萬元。答：[計算]該項目進行到第一年末時，使用掙值法所需的基本參數分別為：擬完工程計劃成本（BCWS）300萬元已完工程計劃成本（BCWP）180萬元已完工程實際成本（ACWP）200萬元成本偏差=已完工程計劃成本（BCWP）已完工程實際成本（ACWP）=180200=20萬元進度偏差=已完工程計劃成本（BCWP）擬完工程計劃成本（BCWS）=180300=120萬元成本偏差程度=已完工程實際成本（ACWP）/已完工程計劃成本（BCWP）=200/180=進度偏差程度=已完工程計劃成本（BCWP）/擬完工程計劃成本（BCWS）=180/300= [分析]成本偏差為負值，表明該項目第一年末已完工程實際成本支出超過計劃成本，項目處于超支狀態(tài)，超支額為20萬元。進度偏差程度小于1，表明該項目第一年計劃工期的實際完成程度只有60%，即在該項目實施的第一年里只完成了計劃應完成工作量的60%，施工進度拖后40%。成本偏差程度大于1。這是因為：1）該項目實際進度落后于計劃進度（拖欠工作量120萬元）；2）該項目實際成本高于計劃成本（超支額20萬元）。因此，在第二年的施工活動中，施工項目經理部必須采取強有力的降低成本措施與加快進度措施，以扭轉這種不利的局面。問題：為避免出現(xiàn)質量問題，施工單位應了解對哪些因素進行控制？該工程出現(xiàn)質量問題原因是項目經理組織使用不合格材料，為了防止質量問題的發(fā)生，應如何對參與施工人員進行控制？該施工電纜過熱引起機組停機，已過保修期，施工單位是否對該問題負責，為什么？答：影響施工項目質量因素的主要有５個方面（５Ｍ）：即人、材料、機械、方法和環(huán)境，施工單位應針對上述因素進行控制。雖然已過保修期，但施工單位仍要對質量問題負責，原因是，該質量問題的發(fā)生，是由于施工單位采用不合格材料造成，是施工過程中造成的質量隱患，不是因使用原因造成的質量問題，因此不存在過了保修期的說法。問題：上述背景中該工程公司的項目經理能否組織竣工，并向業(yè)主辦理竣工驗收和移交手續(xù)？一般竣工驗收可分為哪幾個步驟進行？項目經理應于正式竣工驗收之日的前幾天，向業(yè)主發(fā)送《竣工驗收通知書》？正式竣工驗收前應具備哪些條件，才能開始正式竣工驗收工作？正式竣工驗收包括哪些內容？答：一個冶煉工程可能是由多個工程組成的一個建筑項目群體。因為設備制造引起的延誤工期不是本單項工程的問題。項目經理應于正式竣工驗收之日的前１０天，向業(yè)主發(fā)送《竣工驗收通知書》。正式竣工驗收包括：1）發(fā)出《竣工驗收通知書》；2）組織驗收工作；3）簽發(fā)《竣工驗收證書》并辦理工程移交；4）進行工程質量評定；5）辦理工程檔案資料移交；6）辦理工程移交手續(xù)；7）辦理工程決算。問題：本工程質量事故如何定性？質量事故產生的原因可分為哪三類？ 何謂返工處理？質量缺陷處理方案有哪幾種？事故檢查和鑒定的結論可能有哪些？ 答：本質量事故是由設計原因造成的，屬于技術原因，處理花費了１５萬元，屬重大質量事故。（含5000元）以上，不滿50000元的；，造成永久質量缺陷的。（含50000元）以上，不滿10萬元的；，存在重大質量隱患的；。；，造成人員傷亡或重傷3人以上；。 ,主要是指由于管理上的不完善或失誤而引發(fā)的質量事故。質量缺陷處理方案包括：修補處理、返工處理、限制使用、不做處理。背景：某公司為總承包一級企業(yè)(簡稱甲方),承包一個綜合辦公樓工程,該工程地下兩層,地下工程支護方案甲方委托給具有設計資質的某設計院承擔(簡稱丙方)經業(yè)主同意,地下工程施工給具有施工資質的某施工隊完成(簡稱乙方).丙方完成支護方案施工圖后,直接給了乙方進行施工,在乙方挖土施工時,監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)基坑邊發(fā)現(xiàn)裂縫 及時以書面報告通知甲方項目經理,要求立即撤離現(xiàn)場所有人員。當通知接到兩個小時后,基坑倒塌,造成５人死亡,１９人重傷,直接經濟損失６０萬元。問題：該項目的分包是否符合法律程序？丙方將施工圖紙直接給乙方是否正確？乙方將丙方告上法院是否符合程序？該事故為幾級事故？乙方應采取哪些法律程序？答：該項目甲方將支護方案設計交由丙方承擔，丙方具有相應資質，并經業(yè)主同意，該分包合法。丙方把施工圖直接給乙方不正確。乙方將丙方告上法院不符合程序。該事故屬重大傷亡事故。按工程事故分類屬重大事故。因為傷亡事故因甲方項目經理沒執(zhí)行監(jiān)理工程師的通知，也沒有進行調查分析，深基坑倒塌是設計強度不夠造成的，故屬丙方責任，但勘察方與丙方承擔相應的責任。結果導致其工期比合同商定的晚１０天，甲方以此為由拒付新增工程變更的相關費用。甲方拒付“新增工程”變更價款的做法有無道理？為什么？答：甲方可以提出“新增工程”變更，但要辦理新增工程的簽證手續(xù)。工程變更由建設單位、承包方、監(jiān)理工程師提出都可以，根據現(xiàn)場實際情況提出變更由設計部門進行確認簽證。如合同中有類似變更情況的價格可以作為基礎進行參考。甲方拒付“新增變更”工程款不合理。若工程變更中沒有對工期順延進行明確規(guī)定時，則應由甲乙雙方協(xié)商處理或提交仲裁或起訴。在簽訂的施工合同中明確規(guī)定該單位為總包單位，宏業(yè)公司為分包單位。項目經理部進行項目管理實施規(guī)劃或施工組織總設計或施工組織設計的交底，總承包項目經理部各層面和分包方有關管理技術人員參加。涉及生命安全、危險性較大的鍋爐、壓力容器、壓力管道、電梯、起重機械、客運索道、大型游樂設施等七種為特種設