國企總經(jīng)理述職報告-閱讀頁
2024-09-06 12:49本頁面
【正文】 提高了維護水平，還能把頭腦靈活、有交往能力的技術(shù)維護人員抽調(diào)出來，充實到市場和服務(wù)一線。過去，大客戶服務(wù)實行的是 “ 項目經(jīng)理 +客戶經(jīng)理 ” 負責(zé)制，這種 “ 單一直線 ”制既使項目經(jīng)理很累，又使客戶經(jīng)理降為低層次的 “ 傳話筒 ” ，客戶經(jīng)理出差導(dǎo)致大客戶服務(wù)中斷，還存在 客戶經(jīng)理跳槽帶走大客戶的隱患。由兩名客戶經(jīng)理集服務(wù)和營銷職能于一身，共同服務(wù)一批大客戶，保證任何時候都有一名客戶經(jīng)理在為大客戶服務(wù)。大客戶部根據(jù)任務(wù)的輕重緩急，通過判斷分析，協(xié)調(diào)指定某管理人員或中層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任項目經(jīng)理，必要時請示分公司領(lǐng)導(dǎo)，由分公司領(lǐng)導(dǎo)出任項目經(jīng)理。 “2b+d” 的新模式大大提高了對大客戶的服務(wù)效率。盡管競爭對手在某組織一輪又一輪的市場爭奪進攻戰(zhàn)，我組織團隊的整體力量，打了一場又一場的積極防御戰(zhàn)，有效地防止了大客戶的流失。我意識到創(chuàng) 服務(wù)品牌是企業(yè)競爭的利器和殺手锏，在分公司提出一個員工、一個部門、一項工程、一次服務(wù)就是品牌，以員工個人的品牌打造某電信 “ 誠信、高效、優(yōu)質(zhì) ” 的企業(yè)品牌，以此輝耀中國電信品牌。他們既可自己建，也可租用，在其舉棋不定之際，我們向移動公司承諾，以最優(yōu)的方案提供電路出租服務(wù)。為了打造某電信品牌，提高服務(wù)效率，我們創(chuàng)新了業(yè)務(wù)流程。企業(yè)管理也是如此，在今天的網(wǎng)絡(luò)時代，我們不能完全固守工業(yè)時代流水線作業(yè)方式，要在管理思想上突破桎梏，與時俱進。按這種新模式，無論是營業(yè)廳的營業(yè)員還是負責(zé)營裝修一體化的機線員或者代理商，只要完成交易手續(xù)，受理端就可以直接向關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)發(fā)出配合指示，同步推進，其它手續(xù)隨后在內(nèi)部的環(huán)節(jié)上按流程運行。 隨著市場競爭的變化，我們還不斷調(diào)整營銷、服務(wù)策略。我們還不斷地推出 “ 挑戰(zhàn)大富翁 ” 等有獎競猜活動，開發(fā)話務(wù)量，提高企業(yè)效益。我上任后，一直在思考和推行企業(yè)勞動、人事、分配制度的改革。整個改革起步早，積極穩(wěn)妥，效果好。 三項制度改革是國有企業(yè)改革難以攻破的堡壘。我經(jīng)常與中層干部聊天，鼓勵他們按照鄧小平同志倡導(dǎo)的實事求是、勇于實踐、摸著石頭過河的精神，敢闖、敢試、敢冒險，不要求大小事都請示。公司出臺了 “ 誰先爬上誰先嘗，誰先改革誰先獲益 ” 的激勵政策，設(shè)立創(chuàng)新獎，對工作有改革創(chuàng)新的部門進行獎勵。各個部門紛紛推出本部門的改革方案，改革讓員工釋放出巨大能量，當(dāng)年區(qū)公司下達某的放號任務(wù)是確保 萬戶、力爭 萬戶，分公司自我加壓提高到 5 萬戶，年終 “ 盤點 ” 突破了 6 萬戶，是上一年放號量的 3 倍，主線普及率一下子提高了 4 個百分點。我感到要處理好這一矛盾，關(guān)鍵是得到員工的認同，認同才能產(chǎn)生公平感，而廣泛參與才能提高認同度。我們召開員工代表聯(lián)席會和利用辦公自動化，將改革的方向、目標、政策交給員工，具體改革辦法由班組、部門自行制定。由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，增加了數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、 isdn、小靈通、綜合業(yè)務(wù)查詢、計費器維修、帳務(wù)變更、增開 “ 國通營業(yè)點 ” 等新業(yè)務(wù)，要求增人。 899 尋呼業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，原有幾名話務(wù)員無法滿足用戶需求，市場經(jīng)營部改革用 工制度，將 89 11 160“ 三臺合并、三班合一 ” 成立話務(wù)中心，把職工培訓(xùn)成 “ 全能手 ” ，人員由原來的 20 人減少到 16 人，并通過計件考核促使接通率大幅度提高。辦公室、市場部的領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)會分公司改革意圖，向全體中層干部發(fā)出重新競爭上崗的倡議，全體中層干部識大體、顧大局，紛紛響應(yīng)倡議，向分公司遞交了辭職書，辭去原職，要求通過競爭上崗重新選擇適合自己的工作崗位。 改革雖然取得了成功，但我認 為市場不斷變化，改革就要不斷深化、不斷完善。 (四 )建設(shè)以人為本的企業(yè)文化 在探索企業(yè)發(fā)展過程中，我經(jīng)常剖析對比電信企業(yè)與發(fā)達國家及國內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)的差距，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀企業(yè)都實 行企業(yè)文化管理。 組織教育培訓(xùn)，幫助員工認識企業(yè)文化。 堅持以人為本，塑造和諧發(fā)展的文化氛圍。我的任務(wù)就是給員工一個公平的舞臺，讓大家發(fā)揮最大潛能。通過競聘上崗、輪崗換崗，將 10 名優(yōu)秀人才競聘到管理、技術(shù)崗位大膽使用。我還注重因人設(shè)事，人盡其才，讓有能力的員工身兼多職，使優(yōu)秀人才在實踐中得到鍛煉。以人為本的人本管理文化的實施，留住了人才，某電信沒有出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展鼓足了后勁。我結(jié)合企業(yè)日常管理，以制度推進文化建設(shè)，規(guī)范員工行為，深化員工對企業(yè)文化的認同度。逐步建 立以人為本的工作機制，營造公平、公開、公正的用人環(huán)境 。經(jīng)過探索，已形成某電信 “ 圍繞市場優(yōu)化資源配置、圍繞市場開展集約化經(jīng)營、圍繞市場強化競爭意識、圍繞市場爭取最佳效益 ” 的工作理念、 “ 因人設(shè)事，人盡其才 ” 的用人理念和 “ 創(chuàng)新永不言足 ”的企業(yè)精神。在區(qū)公司組織的對分公司領(lǐng)導(dǎo)干部的評議中，員工給了我 70%的優(yōu)秀票，這是員工對某電信發(fā)展、改革和文化建設(shè)給予的認可。 應(yīng)該感謝這個變化的時代，它給我們帶來了歷史的機遇。作為基層的分公司領(lǐng)導(dǎo)，我將率領(lǐng)我的團隊從我做起，為全集團公司這一目標的實現(xiàn)作出自己的一份貢獻
畢業(yè)設(shè)計相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1