【正文】 理配置，追求更好的企業(yè)總體效益。 4 、經(jīng)營多角論 ? 再次，經(jīng)營多元化可以降低風險，實現(xiàn)多元投資的綜合效益。因此，一個周期變動較大的企業(yè)通過兼并一個周期穩(wěn)定的企業(yè)，可以分散企業(yè)自身的風險。 經(jīng)營多樣化的基本類型 ? 中心多樣化 – 又稱相關多樣化，是指企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務與原有的業(yè)務具有戰(zhàn)略上的適應性，在生產(chǎn)技術、銷售渠道、管理技巧等方面具有共同的或是相近的特點。 交易成本論 交易成本 : ? 科斯等 ——市場交易成本：事前交易成本 (搜尋 \談判 ), 事后交易成本 (履約 ) ? 張五常等 ——制度運行和轉制成本 ? 企業(yè)組織成本 : 企業(yè)家知識與能力有限 , 企業(yè)內(nèi)部矛盾與協(xié)調(diào) , 監(jiān)督與激勵 企業(yè)的性質 “企業(yè)的顯著特征就是作為價格機制的替代物”。 企業(yè)的規(guī)模 問題 : 既然外部市場存在交易成本，那么為何不把所有的產(chǎn)品和要素集中在一個企業(yè)組織中，從而完全替代市場？ 如何確定企業(yè)的邊界？ ? 科斯提出交易成本這一概念，并由此闡釋了市場和企業(yè)兩者之間的關系和企業(yè)規(guī)模界定的問題。 企業(yè)業(yè)務 “ 外包 ” 企業(yè) “ 聯(lián)合 ” 和 “ 一體化 ” 行為 如何解釋企業(yè)“聯(lián)合”和 “一體化”行為 ? 假設Ａ與Ｂ是在低于市場交易成本下存在的兩家企業(yè)，如果兩者合并在一起后的組織內(nèi)部成本依然低于外部交易成本，那么就有合并的可能，勢力占優(yōu)的Ａ企業(yè)會接管Ｂ的業(yè)務。 委托代理論 ? 該理論認為與股東關心企業(yè)利潤相比，管理者更關心自身的權利、收入、社會聲望和職位的穩(wěn)定性。Mueller(1990年 )認為管理者有擴大企業(yè)規(guī)模的動機，因為管理者的報酬是公司規(guī)模的函數(shù)，兩者成正比。 二、購并動因 (1)資本的低成本擴張 。 (3)市場份額增加和戰(zhàn)略地位的提高 。 (5)獲得壟斷利潤 。 (7)股東不愿意繼續(xù)經(jīng)營企業(yè) 。 (9)企業(yè)陷入困境，通過被兼并尋求資金、技術、人才 。 (11) 規(guī)避市場風險。 (2)縱向購并，是指為了業(yè)務的前向或后問的擴展而在生產(chǎn)或經(jīng)營的各個相互銜接和密切聯(lián)系的公司之間發(fā)生的購并行為。 三、 購并類型 ? 按購并的動因分 : (1)規(guī)模型購并，通過擴大規(guī)模，減少生產(chǎn)成本和銷售費用。 (3)組合型購并，通過購并實現(xiàn)多元化經(jīng)營，減少風險。 (5)成就型購并，通過購并實現(xiàn)企業(yè)家的成就欲。 (2)強迫型，又稱敵意型，即一方通過非協(xié)商性的手段強行收購另一方。 (2)吸收型，其中一個法人解散而為另一法人所吸收。 三、 購并類型 ? 按購并方法分 : (1)現(xiàn)金支付型 。 (3)換股購并型 。 (5)托管型 。 (7)承包型 。 (9)合資型 。 (11)承債型 。 在中國的購并戰(zhàn)略是其全球戰(zhàn)略的一部分 ,其全球范圍的戰(zhàn)略安排是法國控制品牌和專利權 ， 中國生產(chǎn) 、北美及歐洲銷售 。 ? 2 、購并思路 由西到東，施耐德以購并山西寶光集團為第一站，以中國西部為中心向外輻射。 ? 購并策略 在購并活動中，除了品牌和專利權外，施耐德公司的策略非常靈活，對購并對象提出的各種條件都先答應，然后再做部分方案調(diào)整，這使中國企業(yè)感到很容易接受。如在與低壓電器巨頭正泰集團談判不成，而正泰與美國通用電氣靠近時，施耐德公司就對其施以法律阻擊。 ? 施耐德的購并不是一時的經(jīng)營性的，而是戰(zhàn)略性的； ? 不是單純提高競爭力，而是從自身發(fā)展周期來考慮； ? 在實施戰(zhàn)略購并之前，進行戰(zhàn)略情報分析研究，而不限于市場信息分析，進行了戰(zhàn)略預見，而不是供求預測。 專業(yè)性中介機構的介入 ? 企業(yè)在購并過程中 ， 可以完全依靠自身的力量來完成所有的購并交易 ， 但根據(jù)國際慣例 ， 一般會借助于專業(yè)性的中介機構 。 ? 如專業(yè)的購并律師的介入 ， 將有助于購并企業(yè)分析企業(yè)購并的法律環(huán)境 ， 審查購并方式的法律效益和風險 ，建議公司合法化存在的內(nèi) 、 外法律結構 ， 調(diào)查相關的公司法 、 稅法 、 證券法 、 反不正當競爭法 、 國有資產(chǎn)管理法等法律 、 法規(guī)等 。 內(nèi)在價值法也稱為基礎價值法 ， 包括： ? 現(xiàn)金流量折現(xiàn)法 （ Discounted Cash flow ） ? 賬面價值法 （ Book Value) 相對估值法根據(jù)某一變量考察可比公司的價值 ， 以確定被評估公司的價值 。 如： ? 市盈率法 (P/E) 現(xiàn)金流量折現(xiàn)法（ DCF） ? 其基本原理是一家企業(yè)的價值等于該企業(yè)預期在未來所產(chǎn)生的全部現(xiàn)金流量的現(xiàn)值總和 ， 它是國際上評估企業(yè)價值最基本的方法 。 nnnt tt rPrCF )1()1(1 ?????賬面價值法（ Book Value) 資產(chǎn)的歷史價值減去折舊以后的價值 ，即賬面凈值 。 市盈率法 (P/E) ? 市盈率 (P/E)=每股價格 / 每股收益 市盈率代表了投資回收期的一種計量方式 ,每股價格代表投資股票的成本 ,每股收益代表投資每年可產(chǎn)生的利潤 , 市盈率越高 ,投資回收期越長。 購并支付方式 公司購并的支付方式包括 ? 現(xiàn)金支付； ? 證券支付； ? 分期付款等方式。 證券支付 ? 證券支付是指收購方將本身發(fā)行的證券作價支付給目標公司股東的支付方式 ， 包括單一證券收購 （ 主要是股票收購 ） 和綜合證券收購兩種 。 如果并購方采取換股付款 ， 則必須考慮自身股票目前市價及未來潛力 ， 并購方若是質優(yōu)上市公司 ， 其股票反比現(xiàn)金受賣方歡迎 ， 并且對賣方而言還有稅收上的好處 。 ? 綜合證券收購又稱混合證券收購 ， 指的是收購公司對目標公司提出收購要約時 ， 其出價為現(xiàn)金 、 股票 、 認股權證 、 可轉換債券等多種形式證券的組合 。 影響選擇支付方式的因素： ? 財務狀況 ， 尤其是現(xiàn)金流； ? 財務成本 ， 如資金利息 ， 稅收等； ? 股本結構變化 ， 由此導致控股權的改變 。 ? 目標公司采取的反收購策略可分為前置防御措施和過程防御措施 。具體可分為以下幾種策略： ? （ 1）相互持股 ? （ 2）“毒丸”計劃 ? （ 3）兩極再生資本化 ? （ 4）公平價格條款 ? （ 5）員工持股計劃 ? （ 6）“驅鯊劑”條款 ? （ 7）金降落傘 （ 1）相互持股 ? 這是指目標公司在收購方發(fā)動襲擊之前，選擇一家或幾家關系密切的企業(yè)，簽訂協(xié)議，兩兩互換股權，相互持有對方一定比例的股份，并且承諾：未經(jīng)雙方同意，不可隨意出售或轉讓對方的股份。 （ 2）“毒丸”計劃 ? 指目標公司為避免被其他公司收購 ， 在公司章程中預先制定一系列會使兼并者對其失去吸引力的規(guī)定 ， 這些 “ 規(guī)定 ” 就是 “ 毒丸 ” 。 ? 其 “ 毒性 ” 主要表現(xiàn)在：通過股東購股權計劃稀釋襲擊者手中的股份；增加襲擊者的收購成本 。鑒于這一舉動，新浪公司決定實施股東購股權計劃，以保障公司所有股東的最大利益。 （ 3）兩極再生資本化 ? 該策略是指目標公司將其發(fā)行的股票分成兩種類別 ， 其中一類股票每股具有超過一票的投票權 ， 稱為高投票權股票 ， 高投票權股票的流動性差 ， 投票權也僅限公司高級管理者使用 。 （ 4）公平價格條款 ? 該條款規(guī)定 、 公司對發(fā)行在外的股票應提供一個公平價格 。 ? 訂立公平價格條款 ， 目標公司可以要求收購者對所有股東支付相同的價格 ， 從而增加其收購成本 ， 阻止其溢價收購的企圖 。 ? 購買的股票可以是公司新發(fā)行的 ， 也可以是公司的庫存股 。 （ 6）“驅鯊劑”條款 ? 為了對敵意收購行為進行有效防御 ， 董事會可以預先召開股東大會 ， 在公司章程中設立一些條款 ， 增加收購者獲得公司控制權的難度 。 常見的有： ? 交錯選舉董事條款 ? 董事任職資格條款 “驅鯊劑”條款 ? 交錯選舉董事條款：該類條款規(guī)定每次股東大會只改選一部分董事 （ 如最多只能改選 1／ 3） ，每個董事任期三年 ， 而且根據(jù) 《 公司法 》 ， 董事會在任期屆滿前 ， 股東大會不得無故解除其職務 。 （ 7）金降落傘 ? 金降落傘 （ Golden parachute)： 公司董事會通過決議 ，由公司董事及高層管理者與公司簽定合同規(guī)定：當目標公司被并購接管 、 其董事及高層管理者被解職的時候 ， 可一次性領到巨額的退休金 （ 解職費 ） 、 股票選擇權收入或額外津貼 。 ? 錫降落傘 （ Tin Parachute ） ： 目標公司的員工若在公司被收購后兩年內(nèi)被解雇的話 ， 則可領取員工遣散費 。 具體有以下幾種策略： ? （ 1） 股份回購 ? （ 2） 白馬騎士 ? （ 3） 綠色橄欖 ? （ 4） 焦土政策 ? （ 5） 管理層收購 ? （ 6） 帕克曼式防御 ? （ 7） 訴諸法律 、 拖延進程 （ 1）股份回購 ? 當目標公司遭到收購者的惡意收購時 ， 可以在公開市場上買進本公司的股票 ， 也可以制定高價回購股東手中的股票 ， 從而減少目標公司流通在外的股票數(shù)額 。 （ 2）白馬騎士 ? 白馬騎士是相對惡意收購者黑馬騎士而言的 。 ? 這樣 ， 由于收購目標公司的競爭者增加 ， 黑馬騎士將被迫提高其標購價格 ， 從而增加其收購成本 。 ? 作為交換條件 ， 收購者同意在未來的一段時期內(nèi)不再繼續(xù)進行收購性的買方報價 。 ? 目標公司董事會可以在董事會出售資產(chǎn)的權限內(nèi)將公司大部分優(yōu)質資產(chǎn)出售 ， 如生產(chǎn)線 、 廠房 、 地產(chǎn)等 。 （ 5）管理層收購 (MBO) ? 當目標公司遇到惡意收購時 ， 公司的管理層通過一定的渠道籌措資金 ， 收購其所在公司的大部分股權 ， 達到控制目標公司的目的 ， 稱為管理層收購 。 ? 見 PPT （ 6）帕克曼式防御 ? 這是目標公司先下手為強的反收購策略。 ? 實施帕克曼防御使目標公司處于可進可退的主動位置：進可使收購方反過來被防御方進攻；退可使本公司擁有收購公司的部分股權，即使后者收購成功，防御方也能可分享部分利益。 （ 7）訴諸法律、拖延進程 ? （ 1） 違反反托拉斯法 ? （ 2） 公開收購手續(xù)不完備 、 公開內(nèi)容不充分 談判及融資安排 ? 收購的談判過程也就是雙方討價還價的過程 。 ? 而在交易談判過程中 ， 融資安排尤顯重要 ， 因為融資結構決定了收購方的收購成本 ， 也就決定了收購方的討價還價能力 。 起草并簽署購并協(xié)議 ? 購并的最后一個步驟是起草并簽署購并協(xié)議 。 第五章 購并后的整合與核心能力 ? 業(yè)務整合 ? 組織整合 ? 人員整合 ? 文化整合 ? 核心能力 整合原則 ? (1) 效益原則：目標是股東利潤最大化。 (3) 誠信原則：只有誠信地履行并購協(xié)議，才能讓重新組合的各個股東和雇員對新的企業(yè)樹立信心。 一、業(yè)務整合 ? 收購公司對目標公司的業(yè)務進行整合，需要根據(jù)目標公司在整個公司中的作用及其與其他部分的相互關系，重新設置其經(jīng)營業(yè)務，將一些與本業(yè)務單位戰(zhàn)略不符的業(yè)務剝離給其他業(yè)務單位或者合并掉，將整個企業(yè)其他業(yè)務單位中的某些業(yè)務劃到目標公司。 ? 企業(yè)戰(zhàn)略決定著組織結構類型的變化 ， 企業(yè)不能從現(xiàn)有的組織結構的角度去考慮制定怎樣的戰(zhàn)略 ， 而是應當根據(jù)新制定的戰(zhàn)略來調(diào)整原有的組織結構 。 三、人員整合 在公司購并后 ， 應主要做好以下幾個方面的人事整合工作： ? 被購并企業(yè)主要管理人員的選定 ? 購并后的人員溝通 ? 進行必要的人事調(diào)整 ? 穩(wěn)定人才 四、文化整合 ? 企業(yè)文化主要指企業(yè)的指導思想 、 經(jīng)營理念和工作作風 ， 包括價值觀念 、 行為準則 、 道德規(guī)范 、 傳統(tǒng)習慣 、 管理風格及企業(yè)形象 。 購并整合的范例：思科的購并藝術 ? 思科成立于 1984年，目前已經(jīng)成為引領當今世界Inter網(wǎng)絡互聯(lián)產(chǎn)品的巨頭，互聯(lián)網(wǎng)上 80％以上的骨干路由器均來自思科。 購并整合的范例：思科的購并藝術 ? 作為一家新興高科技公司，思科并沒有像其他傳統(tǒng)企業(yè)一樣耗費巨資建立自己的研發(fā)隊伍，而是把整個