【正文】 價值鏈的業(yè)務模型 戰(zhàn)略規(guī)劃內容 14 SCM010727BJstrategic plan(GB) 對市場環(huán)境分析的十分有用的?五種力量?理論 因素 /服務的差別程度 /服務占總成本的比例 /服務對下游產品區(qū)別性的影響 趨勢 ? 替代品的價格 ? 轉換成本 ? 買家對替代品的接受程度 2. 決定進入壁壘強弱的主要因素 ? 規(guī)模經濟 ? 技術專長的多少 ? 品牌的強弱 ? 顧客轉變成本 ? 是否資本密集 ? 獲得分銷渠道的難易 ? 成本優(yōu)勢的堅固程度 ? 現有廠家的行為特點 3. 決定買方力量大小的主要因素 ? 討價還價能力 – 相對市場份額 – 數量 – 轉換成本 – 信息 – 豎向一體化的能力 – 替代產品 ? 價格敏感性 – 采購總量 – 產品差異性 – 品牌 – 對質量感受的影響 – 買方的利潤 – 決策者的動機 5. 決定行業(yè)內部競爭程度的主要因素 ? 行業(yè)增長速度 ? 固定成本 /附加價值 ? 能力利用率 ? 產品差異程度 ? 品牌認知度 ? 轉換成本 ? 市場份額的集中與平衡 ? 信息復雜度 ? 競爭者的背景 ? 退出成本 2. 新玩家 3. 買家 4. 替代產品 1. 供應商 5. 行業(yè)內部競爭程度 15 SCM010727BJstrategic plan(GB) 機會 /挑戰(zhàn) ?供與求各將如何變化？ ?行業(yè)各環(huán)節(jié)的經濟效益將如何變化 ?造成行業(yè)劇變額潛在契機有那些？ ?競爭對手將有什么舉動？ 化工公司 SWOT分析把公司內部競爭力與外部環(huán)境結合起來 利用機會 發(fā)揮優(yōu)勢 對付威脅 彌補弱點 優(yōu)勢 /弱點 ?公司靠什么資產 /能力來保持與加強目前的競爭地位？ ?削弱公司競爭力的資產 /能力有那些？ 可用來作內部能力評 價和競爭分析 從各種外部因素中找 出潛在的機會于挑戰(zhàn) 16 SCM010727BJstrategic plan(GB) 基于價值鏈的業(yè)務模型概括了業(yè)務戰(zhàn)略的各要素 如何提高經營額和市場份額 （損益表上部） ?如何進行市場細分 ?向目標市場提供什么與競爭對手不同的價值 ?如何讓客戶認為他們付出的價錢是合理的 價值定位 理解價值需求 選定目標 選擇價值 產品和工藝流程設計 采購 制造 提供價值 交貨和收費 服務 決定利益 /價格比 信息內容 宣傳價值 廣告 促銷及公關 價值交付系統(tǒng) 如何創(chuàng)造與交付產品和服務 （損益表中部） ?如何以最低成本提供所承諾的價值 ?如何獲取所需的能力 ?如何利用已有的能力 ?提高單個行為的效率 ?改善行為之間的協(xié)同性 如何銷售 （損益表下部） ?如何讓客戶理解我們的價值定位 ?如何提升客戶對于我們的價值感受 ?如何把價值宣傳變成競爭致勝的工具 17 SCM010727BJstrategic plan(GB) 2. **公司內部競爭力分析 . 優(yōu)勢 . 劣勢 . 機會 . 威脅 3. 戰(zhàn)略 . 使命和遠景 (為何 ) . 產品和服務組合 (何種 ) . 價值定位 . 戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序 . 成長階段 (何時 ) (如何 ) . 實施計劃 . 機會及風險 4. 財務預測 . 損益預測 . 現金流量預測 . 敏感性分析 5. 組織結構要求 組織結構概述 1. 市場及競爭環(huán)境 . 市場供應 . 進入壁壘 . 市場需求 . 替代品 . 競爭態(tài)勢 . 政策影響 18 SCM010727BJstrategic plan(GB) 市場供應－主要供應商 主要供應商 市場份額 供應能力 價格水平比較 供應商 1 供應商 2 供應商 3 供應商 n 。 * 1－ 5打分， 1表示完全不接受， 5表示完全接受 對各替代品優(yōu)劣勢的評價 ?替代品 1 ?替代品 2 ?替代品 3 ?替代品 n 。? ??第一步程序是盡量 拔高 你每一項業(yè)務的目標，通常應在稅后經營收入方面實現極大的增長。? ??我們委任了一個‘ 利潤沙皇 ’來監(jiān)督 50個部門的情況，并以此推動勞動 生產率的提高 。? 50 SCM010727BJstrategic plan(GB) 3. 高級領導層在業(yè)務群和業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃中的角色 愛默生 ?每年我都花一半的時間在戰(zhàn)略規(guī)劃上，雷打不動 。 ? – Jack Welch IBM ? 天那，現在我得直接面對這個家伙了 。 ? – GE的高級經理 ?在 60天里，我和大約 5,000個員工談了話 。? ??計劃的制定是經由 基層 程序與非傳統(tǒng)性 經營單位計劃者 的綜合而產生的。? ??我們對 第一線上的人的工作方法 充分信任，不必逐項檢查。? ??我們的最高總裁和經營主管，以及 8位業(yè)務領導會花很 多時間一起準備公司 為期三天的計劃會議。? ??我們把價值驅動手段推入到 基層 –人們可能不知道如何定義經濟增值 (EVA)， 但他們知道應采取哪些改善 行動 。? ??每個戰(zhàn)略計劃必須包括年度 業(yè)績目標 、 競爭優(yōu)勢的來源 ，及重大新 舉措 。? ??我認為公司在計劃的早期階段應采取更苛刻的方式， 確保信息的落實，且得到正確的落實 。? ??價值驅動因素在我們整個組織內部創(chuàng)造了 共同語言 。? ??我們的經理絕對知道是哪些因素在推動股價。? 57 SCM010727BJstrategic plan(GB) 目錄 182。 成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例 182。安然在能源行業(yè)率先進入商對商網上交易業(yè)務服務領域，并是推出諸如寬帶服務等新產品的先行者，是新經濟的倡導者，致力于網絡相關業(yè)務的服務創(chuàng)新 ? 安然的非傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃方法頗為著名。 ? 注重短期目標： 通常是在一個總的長期利潤目標（ 10年）的基礎上規(guī)劃一個較短期限的戰(zhàn)略（最長 3年） 。 ? 靈活的組織結構： 基于靈活的組織結構的戰(zhàn)略規(guī)劃工作的靈活性允許整個公司或某一具體業(yè)務單元能夠適應快速變化的商業(yè)環(huán)境 。 新想法 新戰(zhàn)略 新業(yè)務 經營實施 財務預算分配 公司總部的規(guī)劃辦公室 處理各種戰(zhàn)略意見并據此在公司范圍內或某個特定業(yè)務單元調整或修改戰(zhàn)略 電子思想（ Ethink） ： 負責在整個公司內部推行、分享、傳播知識，以抓住新的想法和機遇的專職小組。 資料來源：安然，公開發(fā)表的安然管理層的講話和采訪 65 SCM010727BJstrategic plan(GB) 案例分析之二：殼牌公司 公司基本情況 ? 第一家轉型為的?能源公司?的主要石油公司，新公司整合了電力、可再生能源和能源電池技術等業(yè)務 ? 盡管規(guī)模龐大，業(yè)務復雜，但是公司充滿活力，勇于創(chuàng)新，因此能夠在能源行業(yè)的許多領域繼續(xù)保持領先地位 ? 在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，殼牌以其先進的想法而聞名，并是未來預期研究方法的開拓者 主要財務數據（ 1999年） ? 凈利潤： 76億美元 ? 銷售收入： 1,500億美元 ? 資本投資： 95億美元 ? 債務資本比率： 18% ? 投資資本回報率： % 其它 ? 員工總數： 96,000人 ? 全球市場： 135個國家或地區(qū) 資料來源：殼牌公司 66 SCM010727BJstrategic plan(GB) 資料來源 : 殼牌公司 股東 母公司 集團控股公司 殼牌石油（荷蘭） 殼牌石油（英國） 業(yè)務公司 (100) 服務公司（荷蘭和英國） 勘探開發(fā) 石油產品 天然氣與電力 殼牌化工 可再生能源 專業(yè)服務 在 135個國家開展業(yè)務 RD石油 (荷蘭 ) 60% 殼牌運輸和貿易 (英國 ) 40% 殼牌公司的組織結構 67 SCM010727BJstrategic plan(GB) 殼牌戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點 ? 半傳統(tǒng)的流程： 集團高級領導層做關鍵決策，并對業(yè)務組合、利潤目標和地域拓展制定長期目標。但所有的決策必須與高級管理層確定的大的戰(zhàn)略框架相一致 。在短期規(guī)劃方面，業(yè)務和地區(qū)組織協(xié)助制定戰(zhàn)略目標。但是通過在規(guī)劃過程中采用多種可能情況的分析方法，允許制定應急計劃調整預算分配和運營計劃，從而降低了組織結構造成的局限性。只要能直接提高利潤水平和市場地位，戰(zhàn)略就可以得到貫徹和實施。 所有的 董事經理 均為服務業(yè)務公司的經理，他們直接向集團執(zhí)行董事會匯報。 專業(yè)服務專家 （職能部門經理）提供向集團諸如財務、法律和信息系統(tǒng)等的建議和專業(yè)知識支持 。 它所有的成員均來自于組織結構中最高的三個層次。 集團執(zhí)行董事會（ GMD） 定期召開會議，研究并制定殼牌集團的目標和長期計劃。 殼牌的動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法 資料來源：殼牌公司；公開發(fā)表的殼牌管理層的講話和采訪 69 SCM010727BJstrategic plan(GB) 公司的基本情況 ? 世界上最著名的全球多元化公司之一，業(yè)務領域設計制造、能源、工業(yè)和服務業(yè)。 新的想法通過整個公司范圍的 舉措項目 進行傳遞， 該項目定期在業(yè)務單元層次開會討論，為可能的舉措創(chuàng)造動力，然后在首席執(zhí)行官的年會上討論，然后執(zhí)行。原因在于任何涉及整個公司的改變不可避免地造成責任、財務分配和運營計劃的調整 。模型用于確定業(yè)務的長期行業(yè)吸引力和業(yè)務的優(yōu)勢 /競爭力的關系，通過考察增長率、利潤水平和競爭強度決定業(yè)務戰(zhàn)略 。 戰(zhàn)略規(guī)劃方法 182。 對 **公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示 75 SCM010727BJstrategic plan(GB) **公司在戰(zhàn)略規(guī)劃中應注意的方面 182。通過戰(zhàn)略規(guī)劃質詢會使各經營中心和業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃與總部的總體目標和戰(zhàn)略方向相一致 182。戰(zhàn)略規(guī)劃應在公司上下很好的溝通，使員工對其充分了解 76 SCM010727BJstrategic plan(GB) 演講完畢，謝謝觀看！