【正文】 計(jì)劃目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃近期財(cái)務(wù)指標(biāo)相對(duì)比較重視，但計(jì)劃執(zhí)行約束不強(qiáng) 業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，操作的隨意性強(qiáng) 沒(méi)有重視員工的提高，人力資源處于過(guò)度使用狀態(tài) 客戶的合同成為追求的最終目標(biāo)客戶的滿意度下降 最終，作業(yè)計(jì)劃中各環(huán)節(jié)的銜接度低，沒(méi)有形成統(tǒng)一的計(jì)劃，忽視了質(zhì)量成本和內(nèi)部協(xié)調(diào)成本 ?銷售計(jì)劃與采購(gòu)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、工程計(jì)劃銜接不好 ?魯能積成沒(méi)有在柔性、客戶定制和成本之間尋找到一個(gè)好的平衡點(diǎn)，忽視了質(zhì)量成本和內(nèi)部協(xié)調(diào)成本 作業(yè)計(jì)劃 銷售計(jì)劃 供應(yīng)計(jì)劃 生產(chǎn)計(jì)劃 工程計(jì)劃 質(zhì)量成本 預(yù)防成本 鑒定成本 內(nèi)部缺陷成本 外部缺陷成本 物料檢驗(yàn) 可靠性檢驗(yàn) 維護(hù)件 客戶投訴 上門維修 調(diào)試成本 返工成本 延期成本 評(píng)審成本 培訓(xùn)成本 導(dǎo)讀 法人治理結(jié)構(gòu) 計(jì)劃 領(lǐng)導(dǎo) 組織 溝通 控制 發(fā)展戰(zhàn)略 管理和組織 業(yè)務(wù)流程 建議 目前，高層管理者中存在著一些問(wèn)題 …… %%% %0%20%40%60%80%決策優(yōu)柔寡斷,沒(méi)有個(gè)人魅力,不能獨(dú)立決策領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不和領(lǐng)導(dǎo)者決策水平低缺乏經(jīng)營(yíng)能力和經(jīng)驗(yàn)員工對(duì)高層管理者的判斷 很多成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明企業(yè)中必然有一個(gè)核心，而且只有一個(gè)核心 公司 內(nèi)部 外部環(huán)境 通用電氣的韋爾奇、海爾的張瑞敏、長(zhǎng)虹的倪潤(rùn)峰等都說(shuō)明一個(gè)成功的企業(yè)必然會(huì)有一個(gè)核心 核心 總經(jīng)理的重要職責(zé)應(yīng)該是 …… 職能 具體工作 ?公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃 ?公司的經(jīng)營(yíng)策略制訂，完成年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo) ?外部溝通交流 ?建設(shè)高效的組織團(tuán)隊(duì) ?回顧、評(píng)價(jià)、調(diào)整公司的戰(zhàn)略規(guī)劃 ?發(fā)掘未來(lái)的公司發(fā)展機(jī)會(huì) ?制定公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并進(jìn)行計(jì)劃分解 ?對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督、控制 ?與外部公眾的聯(lián)絡(luò)和溝通 ?與董事會(huì)的匯報(bào)和溝通 ?副總經(jīng)理、直接下屬職能部門負(fù)責(zé)人的選擇和考評(píng) ?主持、推動(dòng)關(guān)鍵管理流程和規(guī)章制度 ?教練、指導(dǎo)選擇人才 ?企業(yè)文化的塑造和強(qiáng)化 35% 25% 10% 30% 建議的時(shí)間分配 總體戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定、分解、控制 建設(shè)高效的組織團(tuán)隊(duì) 外部溝通交流 但是，目前總經(jīng)理沒(méi)有充分授權(quán)，呈現(xiàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、作業(yè)三層次全方位的承擔(dān)現(xiàn)象，職責(zé)界定重點(diǎn)不突出，在具體事物上分散太多的經(jīng)歷 總經(jīng)理 副總 營(yíng)銷總監(jiān) 副總 財(cái)務(wù)總監(jiān) 副總 作業(yè)職能 戰(zhàn)略職能 經(jīng)營(yíng)職能 質(zhì)管部 生產(chǎn)部 財(cái)務(wù)部 客服中心 市場(chǎng)部 研發(fā)中心 人力資源部 供應(yīng)部 企劃部 經(jīng)理辦 同時(shí)，高層管理者在生產(chǎn)運(yùn)作職能上的分工也不合理，造成協(xié)調(diào)成本增加 ?生產(chǎn)部和供應(yīng)部由不同的高層管理，經(jīng)常出現(xiàn)跨級(jí)協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，造成內(nèi)部協(xié)調(diào)成本增加 副總經(jīng)理 生產(chǎn)部、質(zhì)管部 總經(jīng)理 供應(yīng)部 副總經(jīng)理 客服中心 運(yùn)作管理 有的副總分擔(dān)兩個(gè)工作內(nèi)容和工作方式截然不同的部門，精力過(guò)多分散 工程服務(wù) 行政 ？ ?成本中心 ?外向型，面向客戶的技術(shù)性和協(xié)調(diào)性工作 ?費(fèi)用中心 ?后勤部門，內(nèi)向性工作，大量的煩瑣性事務(wù) 副總 客服 經(jīng)理辦公室 副總的考核也模糊，沒(méi)有根據(jù)業(yè)績(jī)、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和個(gè)人品格的綜合考核 業(yè)績(jī)表現(xiàn) ?客觀數(shù)據(jù)指標(biāo) 領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì) ?主觀軟指標(biāo) 個(gè)人品德 ?主觀軟指標(biāo) 潛能/素質(zhì) 績(jī)效表現(xiàn) 任免 /提拔 收入分配方案 固定 工資 利潤(rùn) 分紅 獎(jiǎng)金 收入 副總的考核 股票、 期權(quán) 部分副總和總監(jiān)的收入還沒(méi)有納入魯能積成的薪酬體系，激勵(lì)作用不能有效發(fā)揮 薪酬構(gòu)成 收入名稱 頻率 決定因素 變動(dòng)方式 獎(jiǎng)金 利潤(rùn)分紅 基本工資、福利 年終 年終 每月 ?是否達(dá)到年初制定的指標(biāo) ?公司是否完成利潤(rùn)指標(biāo) ?崗位級(jí)別 ?職稱、專業(yè)生涯長(zhǎng)短等 ?達(dá)到底線要求之后由業(yè)績(jī)指標(biāo)確定 ?根據(jù)公司業(yè)績(jī)決定 ?相對(duì)固定，在年度內(nèi)無(wú)變化 股票、股票期權(quán) 非定時(shí) ?承擔(dān)的責(zé)任和 關(guān)鍵業(yè)績(jī) ?根據(jù)公司業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)決定 導(dǎo)讀 法人治理結(jié)構(gòu) 計(jì)劃 領(lǐng)導(dǎo) 組織 溝通 控制 發(fā)展戰(zhàn)略 管理和組織 業(yè)務(wù)流程 建議 部分部門的管理幅度過(guò)大或過(guò)小，不能對(duì)下屬進(jìn)行有效監(jiān)督或出現(xiàn)職位虛設(shè) 魯能積成的管理幅度 通用管理原則一般認(rèn)為管理者的管理幅度不宜超過(guò) 6人，管理幅度過(guò)大等于沒(méi)有管理 !同時(shí)，也不能少于兩人，否則等于職位虛設(shè)！ 管理幅度：一個(gè)管理者能夠有效地指揮下屬的個(gè)數(shù) 財(cái)務(wù)總監(jiān) 會(huì)計(jì)主管 總經(jīng)理 副總 副總 副總 市場(chǎng)總監(jiān) 財(cái)務(wù)總監(jiān) 企劃部 人力資源部 供應(yīng)部 8個(gè)人匯報(bào) 1個(gè)人匯報(bào) 研發(fā)中心副總 副主任 副主任 部長(zhǎng) 項(xiàng)目經(jīng)理 部長(zhǎng) 項(xiàng)目經(jīng)理 10個(gè)人匯報(bào) 多頭指揮和越級(jí)匯報(bào)造成指揮系統(tǒng)的失靈 董事會(huì) 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 監(jiān)事會(huì) 中層管理者 一般員工 指揮 指揮 指揮 指揮 匯報(bào) 匯報(bào) 匯報(bào) 匯報(bào) 正常的指揮系統(tǒng) 魯能積成的指揮系統(tǒng) 董事會(huì) 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 中層管理者 一般員工 監(jiān)事會(huì) 越級(jí)指揮 越級(jí)匯報(bào) 重要原則 ?上級(jí)對(duì)下級(jí)只能越級(jí)檢查不能越級(jí)指揮。 ? 項(xiàng)目進(jìn)程監(jiān)督 資源調(diào)度 、 協(xié)調(diào)中樞 職能部門 客戶、競(jìng)爭(zhēng)者 建議之七：建立自上而下的考核工作體系 總經(jīng)理 人力資源部 總經(jīng)理辦公室 ?審批考核流程、內(nèi)容、指標(biāo)及審查考核結(jié)果 ?審批薪金、獎(jiǎng)金、職位改動(dòng) ?初步建議關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)及分解 ?對(duì)結(jié)果提出分析報(bào)告 ?追蹤關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，確?？己速|(zhì)量 ?收集各種考核資料 ?設(shè)立管理考核方案與指標(biāo) ?建議考核流程及內(nèi)容 ?統(tǒng)籌考核工作 各部門 被考核人 ?分解考核指標(biāo) ?建議工資、獎(jiǎng)金、職位變動(dòng) ?提出考核意見(jiàn)并反饋 ?匯報(bào)表現(xiàn)情況 副總 副總 建議之八：強(qiáng)化研發(fā)職能，提高公司技術(shù)儲(chǔ)備和開(kāi)發(fā)能力 改革目標(biāo) ?剝離生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職能，提高經(jīng)營(yíng)效率、提高產(chǎn)品質(zhì)量 ?強(qiáng)化前瞻性研究和技術(shù)力量?jī)?chǔ)備，為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供持續(xù)的新技術(shù)新或產(chǎn)品支持 現(xiàn)在狀況 研發(fā) 薄弱 ?技術(shù)儲(chǔ)備少 ?從事前瞻性研發(fā)的人員少 ?無(wú)部門 /人負(fù)責(zé)外部先進(jìn)技術(shù)信息的收集、整理 ?研發(fā)資金投入低 開(kāi)發(fā)生產(chǎn)不足 ?技術(shù)共享程度低 ?疲于應(yīng)付合同開(kāi)發(fā)，較少以行業(yè)客戶為中心進(jìn)行開(kāi)發(fā) ?對(duì)交付客戶最終產(chǎn)品的質(zhì)量不能承擔(dān)明確的責(zé)任，形成“踢皮球”態(tài)勢(shì) 新系統(tǒng) 強(qiáng)化研發(fā) ?技術(shù)開(kāi)發(fā)中心成立預(yù)研部，專門負(fù)責(zé)前瞻性研發(fā) ?負(fù)責(zé)收集相關(guān)技術(shù)信息產(chǎn)品信息和行業(yè)從業(yè)關(guān)鍵技術(shù)人員的相關(guān)信息 ?按照產(chǎn)品線重新設(shè)置技術(shù)部門 ?加強(qiáng)開(kāi)發(fā)生產(chǎn) ?研發(fā)部門和工程部門形成良好的接口 ?客服中心對(duì)最終產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé) 研發(fā)中心的調(diào)整 研發(fā)中心 系統(tǒng)軟件技術(shù)部 應(yīng)用軟件技術(shù)部 廠站技術(shù)部 硬件技術(shù)部 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)室 配網(wǎng)技術(shù)部 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)部 目前結(jié)構(gòu) 調(diào)整結(jié)果 研發(fā)中心 開(kāi)發(fā)部 開(kāi)發(fā)部 開(kāi)發(fā)部 預(yù)研部 管理部 開(kāi)發(fā)部 開(kāi)發(fā)部 開(kāi)發(fā)部 培訓(xùn)與技術(shù)支持部 測(cè)試部 按產(chǎn)品類型劃分 客戶服務(wù)中心 謝 謝 大 家 !