【正文】 在全國造價工程師執(zhí)業(yè)資格考前培訓(xùn)中占有較大 份額，在全國開考高等執(zhí)業(yè)技術(shù)教育。 具體目標(biāo) 近期目標(biāo)： （ 1） 編寫出版工程造價管理系列教材與專著； （ 2） 完成工程造價管理專業(yè)論證 。 策略 殫精竭慮 ， 勤勉謙和 激烈的競爭給我們學(xué)術(shù)水平的提高提供了機會和 動力 。 我們強調(diào) “ 團隊精神 ” ， 每個人的個性和學(xué)術(shù)專長 必須無條件的服從整體的利益 。 良好的關(guān)系 。 RICS、 ICES、 AACE 等建立了密切的聯(lián)系 獎勵 效率優(yōu)先并兼顧公平的獎勵制度雖不能使我們的 教師附驥名彰 ， 家累千金 ， 但能夠保證使他們高 情遠(yuǎn)志 ， 安居樂業(yè) 。明茲伯格（ Henry Mintzberg）對公司戰(zhàn)略幾十年的 研究結(jié)論表明：任何組織的變革采用“漸進式” （ incrementally）成本最低，抑或是“零碎地”（ Piecemeal） 變革也是最佳地選擇，而“轉(zhuǎn)型式的”（ Transformational） 則非常少見。生活方式的變化 。小于水平 經(jīng)濟的 經(jīng)濟周期； GNP趨勢；利率；貨幣供 給；通貨膨脹；失業(yè)率；可支配收入； 能源適用性；成本 技術(shù)的 政府對研究的投入；政府和行業(yè)對技 術(shù)的重視；新技術(shù)的發(fā)明和進展；技 術(shù)傳播速度；折舊和報廢速度 競爭 潛在的進入者 供應(yīng)商 購買者 替代品 進入的威脅 討價還價 的能力 替代的威脅 討價還價 的能力 分析模型 資料來源：選自 ,Competitive Strategy,Free Press,1980. 華夏出版社 1997年出版 用五要素分析法分析愛爾蘭石油工業(yè) 經(jīng)過結(jié)構(gòu)化分析可以初步了解，在競爭環(huán)境中起作用的因素以及這些因 素的變化所帶來的影響。開始于美國 70年代的這種趨勢緊接 著于 80年代在英國流行起來，而這種趨勢是 1992年后 EC（歐洲聯(lián)盟）的基 本規(guī)則之一。石油行業(yè)是一個傳統(tǒng)上由國家政府管理的典型的 行業(yè)例子， 80年代發(fā)生在愛爾蘭的一切是在其它更多的地方所發(fā)生的各種變 化中的一個典型。 燃料石油公司（其主要為發(fā)電和共熱而提供石油）比零售商（向擁有汽車的 大眾出售汽油等）受到的經(jīng)營限制要少得多，同時，燃料石油公司作為新競 爭者進入行業(yè)時有一個天然的進入點（即很容易進入行業(yè)），這個行業(yè)在競 爭較少的環(huán)境中取得了很高的利潤： ●由于外行業(yè)缺少該如何進行石油產(chǎn)品交易的有關(guān)知識，因此，進入市 場的威脅很低，但是到 80年代初隨著現(xiàn)貨市場交易的發(fā)展這種威脅越來越大， 使許多企業(yè)進入到該市場中來。一直到 70年代后期石油可以滿足國家 70%以上的主 要能源需求。 ●購買者討價還價能力很低。由于市場的需求很高而且正在不斷增加，四 家主要的公司都按規(guī)定價（管制價）對其石油定價。設(shè)定的價格可以彌補公司成本，并能為交易方提供一個利 潤。 可見，石油行業(yè)是個競爭不激烈，利潤又很高的市場。最終結(jié) 果是使燃料石油行業(yè)的競爭大大的加劇。 （二）戰(zhàn)略能力分析 資源審計 了解戰(zhàn)略能力 價值鏈分析 資源利用 資源控制 價值鏈分析 資源利用 資源控制 比較研究 歷史分析 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 最佳業(yè)績 評價結(jié)果 產(chǎn)品組合分析 能力 /個人特性分析 柔性分析 ：這一過程確 認(rèn)組織是否擁有實施戰(zhàn) 略的資源。 材料處理 運輸 運營 包裝 測試 外部后勤 接受產(chǎn)品 促銷 基礎(chǔ)活動 2. 價值鏈分析：可以把資源和使用這些資源的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來， 即怎樣形成組織的競爭優(yōu)勢。 安裝 培訓(xùn) 確認(rèn)：價值活動 確認(rèn)主要活動 確認(rèn)：成本或價值驅(qū)動 減低成本或附加值 下述結(jié)果來自關(guān)于英國區(qū)域警力的 SWOT分析。 1 成本領(lǐng)先 2 差異化 3A 成本集中 3B 差異化集中 較寬的目標(biāo) 較窄的目標(biāo) 競爭范圍 資料來源： ,Competitive Advantage,Free Press, 1997年出版 低成本 差異化 三種波特一般戰(zhàn)略示意： 競爭優(yōu)勢 戰(zhàn) 略 制 定 一般戰(zhàn)略 基于價格 差異化 集中 可選的方向 退出 鞏固 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā) 市場開發(fā) 多樣化 無關(guān)的 可選的方法 內(nèi)部開發(fā) 收購 聯(lián)合開發(fā) /聯(lián)盟 以什么為基礎(chǔ)？ 哪個方向？ 怎樣制定？ 2. 戰(zhàn)略制定 3. 戰(zhàn)略鐘： 1 2 3 4 5 6 7 8 差別化（提供可感受的附加值） （ a）沒有溢價 （ b）有溢價 集中的差別化 價格 混合 低價格 低價 /低附加值 這些戰(zhàn)略極有 可能導(dǎo)致最終 失敗 附加值 高 高 低 1. 低價 /低附加值 可能的特定細(xì)分市場 2. 低價格 有價格戰(zhàn)的風(fēng)險 低收入 /需做成本領(lǐng)先者 3. 混合 低成本狀況 對低價格和差別化的再投資 4. 差別化 （ a）沒有溢價：用戶接受附加價 值， 企業(yè)獲得市場份額利益 （ b）有溢價：所得附加值足以承 受溢價 5. 集中的差別化 對特定細(xì)分市場均有附加值，保證有溢價 6. 增加價格 /標(biāo)準(zhǔn)價值 若競爭者不跟隨則有高收入，有喪失市場占有率的風(fēng)險 7. 提高價格 /降低價值 只在壟斷情況下可行 8. 降低價值 /標(biāo)準(zhǔn)價格 喪失市場占有率（保持價格，降低價值） Sainsbury 公司的一般戰(zhàn)略 邁克爾 塞恩斯 伯里（ David Sainsbury）討論英國最大的百貨超市連鎖店的一般戰(zhàn)略問題。 波特組織了一個圓桌會議，與 英國的行政經(jīng)理們討論他的關(guān)于一般戰(zhàn)略的理論。 波特和戴 維 但我 不同意其中的一個觀點是：如果企業(yè)被卡在中間無法動彈，那就是非常大的 劣勢。另一方面，也的確有一些人只注意 質(zhì)量并且愿意花很高的代價去獲得這種高質(zhì)量。 我 認(rèn)為你的理論中也可以有這樣一種戰(zhàn)略，即注重于價格和質(zhì)量的中間范圍， 正象我們所做的一樣。 波特：我認(rèn)為您說的這個問題很重要。你的真正的戰(zhàn)略是低成本，它才是你的競爭優(yōu)勢的來源。最終，如果我理解正確的話，那么，你認(rèn)為你的真正優(yōu)勢是更 便宜，但同時保證與其他人的食品的質(zhì)量一樣好168。168。168。如果用我的理論方法去測試差異化，那么，你還要求一個溢出的價格 嗎？即你的價格比別人高嗎？ Sainsbury是怎樣進行測試的？ 塞恩斯伯里：我認(rèn)為，如果你在保持成本很低的同時又制定了一個有競爭 力的價格，那么你會獲得超額的利潤，并且，銷售量會很高。 資料來源： Used with permission form the European Management Journal,(1987) 進入 4. 戰(zhàn)略發(fā)展的可選方向 退出 鞏固 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā) 市場開發(fā) 差異化 (看 (b)和 (c)) (a)相關(guān)發(fā)展 當(dāng)前 新 產(chǎn)品 當(dāng) 前 新 市場 (b)相關(guān)多樣化 (c)無關(guān)多樣化 后向 前向 水平 財務(wù) 技能 風(fēng)險 其它 資料來源：摘自 H. lgor Ansoff, Corporate Strategy, Penguin,1968, 原材料生產(chǎn) 零部件生產(chǎn) 機器生產(chǎn) 產(chǎn)品／工藝的 研究／開發(fā) 原材料供應(yīng) 零部件供應(yīng) 機器供應(yīng) 財務(wù) 競爭產(chǎn)品 互補產(chǎn)品 制造商 副產(chǎn)品 分銷分部 運輸 營銷信息 維修和售后 服務(wù) 運輸 后向一體化 水平一體化 前向一體化 注：有些公司打算制造零部件或半成品，在這種情況下，這些公司有更多的機會介入組裝和成品制造業(yè)。 產(chǎn)品開發(fā) Mars是世界上最成功的糖果公司之一，它的產(chǎn)品種類繁多，并且在許多 城市和糖果店出售。這項工程需要對工廠、新的 生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品設(shè)計等進行大量的投資，但是新產(chǎn)品可以進入公司當(dāng)前所處 的市場中，并可以通過相同的分銷渠道進行銷售。甚至西歐市場中的競爭者們也開始在東歐市場的發(fā)展中進行 合作，例如，瑞士的 Nestle和法國的 BSN在 1991年形成合資企業(yè)，以實現(xiàn)對 捷克斯洛伐克最大的食品生產(chǎn)商（ Cokoladvny）的控制。在 70年代， 尤其是在 80年代，它集中建立它的旅館連鎖店，并在 1987年收購假日酒店時達 到高潮。 無關(guān)多樣化 Lonrho的收益包括在墨西哥的旅店，在加拿大的聯(lián)合運輸和旅游機構(gòu)，在 巴哈馬的俱樂部，在美國的石油和天然氣的生產(chǎn)，在南非各州如 Kenya、 Zaire 和 Zimbabwe的汽車銷售分部，在馬拉維和坦桑尼亞的茶花園，在尼加拉的自行 車，摩托車分銷處，在英國的報紙，冷藏設(shè)備和亞麻床單等。 五、其余的問題： 1. 戰(zhàn)略評價 2. 戰(zhàn)略的實施 適用性評價 決策 資源規(guī)劃或配置 組織變革 戰(zhàn)略變革 詳見戰(zhàn)略管理類著作 （一）戰(zhàn)略適用性評價 戰(zhàn)略分析 確定組織環(huán)境 適用性評價 /基本理論 1. 戰(zhàn)略邏輯 2. 文化適應(yīng)性 3. 研究依據(jù) 篩選方案 戰(zhàn)略選擇方案 確認(rèn)發(fā)展的可能性 可行性與可接受性 1. 收益率 2. 風(fēng)險 3. 利益相關(guān)者的期望 4. 可行性 篩選方案 （二）戰(zhàn)略決策方法 —— 投資收益分析 —— 獲利能力分析 —— 風(fēng)險分析 —— 盈虧平衡分析 —— 觸感性分析 （三）戰(zhàn)略實施 —— 資源規(guī)劃和配置 —— 組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計 —— 管理戰(zhàn)略與設(shè)計 本 章 小 結(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理 環(huán)境分析 資源分析 目標(biāo)和責(zé)任 可選戰(zhàn)略 戰(zhàn)略評價和選擇 資源規(guī)劃 組織結(jié)構(gòu) 人和體制 國際競爭和跨國公司 走向 2023年的企業(yè)戰(zhàn)略 引 論 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略實施 專題討論 演講完畢，謝謝觀看！