【正文】 極探索國有資產(chǎn)管理改革的途徑和方法，但各國所選擇的方向和改造重點(diǎn)卻不盡相同。 ２０世紀(jì)７０年代，英國患了嚴(yán)重的“英國病”。其病因主要是：第一，政企不分，企業(yè)缺乏經(jīng)營自主權(quán)。第三，英國的國有企業(yè)在管理和運(yùn)行機(jī)制上都類似于政府機(jī)關(guān)，部門多、層次多、官僚主義嚴(yán)重。政府主要從事宏觀調(diào)控和社會(huì)性管理方面的工作；第二，引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，打破國有企業(yè)的壟斷地位，使企業(yè)感到市場(chǎng)的壓力，促其轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制；第三，最大限度地吸引投資人，使股權(quán)分散，避免股權(quán)集中在少數(shù)人手中，防止少數(shù)人操縱和控制企業(yè)；第四，鼓勵(lì)職工購買和持有國有企業(yè)的股份，使他們關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營，提高工作的積極性；第五，通過發(fā)行股票，使企業(yè)能獲得足夠資金償還貸款，使資產(chǎn)負(fù)債率趨于合理。毫無疑問，從總體上來說，英國的私有化改造是成功的，改革的目標(biāo)基本實(shí)現(xiàn)，主要表現(xiàn)在：（１）經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定增長。（２）通脹率和失業(yè)率大幅下降。（４）公用事業(yè)企業(yè)的價(jià)格降低、服務(wù)改善。然而，私有化并非沒有成本，界定產(chǎn)權(quán)、用經(jīng)濟(jì)地位交換政治地位以及國家進(jìn)行規(guī)制都要支出社會(huì)成本，而且，私有化的成本是規(guī)模遞增的。另外，英國政府 在私有化的過程中并不是完全沒有顧忌，對(duì)一些關(guān)系國計(jì)民生或國家安全的企業(yè)，政府創(chuàng)造了“黃金股”（Ｇｏｌｄｅｎ Ｓｈａｒｅ）的概念保留了對(duì)企業(yè)的特定權(quán)力，以防在完全失去政府的控制下可能出現(xiàn)對(duì)國家和社會(huì)的不利影響。值得注意的是，意大利的改革并不是像英國那樣進(jìn)行私有化，而是采取了將企業(yè)推向市場(chǎng)為目的的調(diào)整。這實(shí)際上是減少了國家對(duì)國家參與制企業(yè)的干預(yù)，擴(kuò)大了企業(yè)的經(jīng)營管理自主權(quán)。當(dāng)然，在這一調(diào)整過程中，為償還債務(wù)，政府出售了大量國家參與制企業(yè)的股份。 第四節(jié)、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 一、關(guān)于組織的基本理論 二、關(guān)于組織的行為模式： 主要有四種： 獨(dú)裁專制模式： 管理者的任務(wù)是讓工人俯首貼耳、馴服效命，工人的義務(wù)就是執(zhí)行命令 經(jīng)濟(jì)保健模式 這種模式的管理取向支付各種福利費(fèi)用，強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)和福利待遇 支持幫助模式 通過領(lǐng)導(dǎo)和管理創(chuàng)造一種氣氛，它有助于推動(dòng)雇員的成長，并能為組織的利益而完成力所能及的工作 協(xié)作合作模式： 管理的取向是“協(xié)作”，管理的任務(wù)就是指導(dǎo) 、協(xié)調(diào)有效的協(xié)作，雇員以高度的責(zé)任感參與協(xié)作、勤奮努力，作出成就并不是奉行管理者的命令，或擔(dān)心檢查，而是一種為他人提供服務(wù)的自覺義務(wù)感。 條件：在沒有固定的工作程序，知識(shí)密集和比較自由的工作環(huán)境中 三、現(xiàn)代企業(yè)的組織模式 單體型企業(yè)組織 單體型企業(yè)組織是指單一企業(yè)法人的企業(yè)?，F(xiàn)代企業(yè)聯(lián)合的方法主要可分為 資產(chǎn)型和契約型 聯(lián)合體企業(yè)組織和總公司、分公司有何區(qū)別？ 總公司、分公司雖然可以分別經(jīng)營，但本質(zhì)上它仍然是一個(gè)法人企業(yè)。 聯(lián)合企業(yè)組織中的企業(yè)要脫離聯(lián)合體是很容易的。管理由卡特爾內(nèi)部選出的委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督協(xié)議條款的執(zhí)行情況 辛迪加 ：它是企業(yè)之間簽定統(tǒng)一銷售商品和采購原材料的協(xié)定而組成的聯(lián)合組織 連鎖經(jīng)營 ：它在商業(yè)企業(yè)和服務(wù)業(yè)中比較多。從而組成龐大的特許經(jīng)營的連鎖企業(yè)。 聯(lián)營企業(yè)： 它是由在技術(shù)上，品牌、產(chǎn)品上享有聲譽(yù)的大企業(yè)組成的聯(lián)營企業(yè) 如可口可樂公司向各企業(yè)提供濃縮液。 浪潮集團(tuán)與全球 信息存儲(chǔ)領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)廠商美國 EMC公司在北京正式 締結(jié) 存儲(chǔ)戰(zhàn)略聯(lián)盟 ， 并將攜手掀起一場(chǎng)國內(nèi)中端存儲(chǔ)市場(chǎng)的普及風(fēng)暴 。 雙方宣布推出首次合作結(jié)晶 ——— 最新版 RTX騰訊通實(shí)時(shí)協(xié)作版產(chǎn)品 ， 5月底，日立數(shù)據(jù)系統(tǒng)（ HDS）和聯(lián)想集團(tuán)聯(lián)合宣布結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴 。 美國波音公司和國際商用機(jī)器公司（ＩＢＭ） 20日宣布結(jié)成戰(zhàn) 略聯(lián)盟 ，聯(lián)手開發(fā)陸基和空基數(shù)字通信系統(tǒng)，以提升軍用通信能力，改進(jìn)情報(bào)運(yùn)作和加強(qiáng)國土安全保衛(wèi)。ＩＢＭ說，這些技術(shù)對(duì)于將來以網(wǎng)絡(luò)為中心的戰(zhàn)爭(zhēng)具有極其重要的意義。共同承諾為了一個(gè)共同的目標(biāo)，匯集他們的資源和協(xié)調(diào)他們的行動(dòng)。我們按照戰(zhàn)略聯(lián)盟形態(tài)演進(jìn)劃分為： 第一、傳統(tǒng)戰(zhàn)略聯(lián)盟（價(jià)格聯(lián)盟） 如：卡特爾 第二、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟（產(chǎn)品聯(lián)盟 ） 。產(chǎn)品研究與開發(fā)要求企業(yè)大量資源（包括技術(shù)、財(cái)力）的投入，而且風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)大。而聯(lián)盟有利于集結(jié)各種資源，節(jié)省研究成本，分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)。 （二）聯(lián)合生產(chǎn)聯(lián)盟 新的時(shí)代背景中，生產(chǎn)資源已經(jīng)打破地域的界限，甚至可以在全球范圍內(nèi)重新配置?？晒┻x擇的形式有產(chǎn)品品牌聯(lián)盟、供求伙伴聯(lián)盟等 （三）市場(chǎng)開拓與發(fā)展聯(lián)盟 產(chǎn)品在市場(chǎng)中的銷售是其價(jià)值的最終體現(xiàn)。尤其是特許經(jīng)營、連鎖加盟等形式的銷售聯(lián)盟在商業(yè)領(lǐng)域成為當(dāng)前最流行的一種商業(yè)理念。 第三、新興企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟（知識(shí)聯(lián)盟 ） 新興的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟（知識(shí)聯(lián)盟）與現(xiàn)代的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟（產(chǎn)品聯(lián)盟）相比，具有四個(gè)顯著特征：一學(xué)習(xí)和創(chuàng)造知識(shí)是知識(shí)聯(lián)盟中的中心目標(biāo)。而在產(chǎn)品聯(lián)盟中則局限于產(chǎn)品價(jià)值的創(chuàng)造。企業(yè)之間要學(xué)習(xí)、創(chuàng)造和加強(qiáng)專業(yè)能力，則企業(yè)員工間必須一起緊密的工作。 三是知識(shí)聯(lián)盟的參與者范圍較廣 。而知識(shí)聯(lián)盟的對(duì)象可以是任何組織。 四是知識(shí)聯(lián)盟比產(chǎn)品聯(lián)盟具有更大的戰(zhàn)略潛能 。而知識(shí)聯(lián)盟可以幫助一個(gè)公司擴(kuò)大和改善它的基本能力，停止有助于從戰(zhàn)略上更新核心能力或創(chuàng)建新的核心能力。這標(biāo)志著北 京大學(xué)光華管理學(xué)院與 TCL集團(tuán)在知識(shí)領(lǐng)域結(jié)成了戰(zhàn)略性合作伙伴，也標(biāo)志著 TCL加快培養(yǎng)國際化經(jīng)營管理人才的系統(tǒng)工程正式啟動(dòng)。 CM鈴木 (Suzuki)聯(lián)盟和早期的 IBM PC聯(lián)盟屬于純產(chǎn)品聯(lián)盟，在這種聯(lián)盟中，學(xué)習(xí)只扮演一個(gè)小角色，任何一個(gè)公司并不想學(xué)習(xí)新的能力或者是獲取產(chǎn)品上的突破，當(dāng)然，他們要合作，必須保證彼此了解，鈴木向 GM了解有關(guān)產(chǎn)品規(guī)格和美國管理法規(guī)，同時(shí)也從 GM獲取工程援助。通過聯(lián)盟，GM可以快速獲得它所需要的產(chǎn)品，而鈴木可以獲得它設(shè)計(jì)的微型汽車的開發(fā)資金，并且在無成本無風(fēng)險(xiǎn)的情況下，建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，將產(chǎn)品銷往美國，這種聯(lián)盟在其早期階段屬于純產(chǎn)品聯(lián)盟。而 GM更多地是了解韓國市場(chǎng)，它的目的是獲取低成本小型汽車的另一市場(chǎng)，它并沒有創(chuàng)造新的產(chǎn)品。 GM沒有開發(fā)新的知識(shí)或能力。在某種 程度上，它是一種產(chǎn)品聯(lián)盟，提供了大量的優(yōu)質(zhì)小型汽車給 GM，這種產(chǎn)品不是新的 (是一種已在日本制造和銷售的豐田汽車 )，但是 NUMMI幫助兩個(gè)公司學(xué)習(xí)并且創(chuàng)造了新的能力，它幫助豐田學(xué)會(huì)如何應(yīng)付美國員工、供應(yīng)商和運(yùn)輸公司，如何應(yīng)付美國汽車、飛機(jī)和農(nóng)業(yè)機(jī)械工人聯(lián)合會(huì) (UAW)以及國家和地方政府， GM則獲得關(guān)于豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的第一手資料：?jiǎn)T工和供應(yīng)商的合作方式、適時(shí)存貨管理和高效工廠管理。 它是由美國的管理學(xué)泰斗：羅杰 .內(nèi)格爾和 DEC公司總裁簡(jiǎn) .赫普蘭提出的 資產(chǎn)紐帶型聯(lián)合體企業(yè)組織 它是指聯(lián)合體中的成員之間連接紐帶是資產(chǎn)，即一個(gè)企業(yè)持有另一個(gè)企業(yè)的股份。其中成員企業(yè)都是企業(yè)法人，但企業(yè)集團(tuán)本身不是企業(yè)法人。 第二層是緊密層，它由核心層的控股子公司構(gòu)成，第三層是半緊密層，它由緊密層的子公司或核心層的控股公司構(gòu)成，但控股未達(dá)到被控制界限的公司。 企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)： 聯(lián)合性 系統(tǒng)性 資產(chǎn)連接 向心性 功能的多樣化 資源配置的最優(yōu)化 經(jīng)營的多角化 規(guī)模的大型化 跨國公司 ： 是指控制著一大群在不同國家的公司的總公司，他們能夠使用一個(gè)共同的人才和物力資源，具有共同的戰(zhàn)略目標(biāo) 跨國公司的母公司所在國稱為母國，字公司所在國稱為東道國。 分類：從決策的角度：以民族為中心的跨國公司是指所有決策以本國的權(quán)益或母公司的權(quán)益為決策的前提。 以全球?yàn)橹行牡目鐕臼侵杆袥Q策以公司的全球權(quán)益作為決策的前提。 制造型跨國公司是指主要從事加工制造業(yè)。 跨國公司的特點(diǎn)： 跨國公司不僅在國內(nèi)，而且在國外設(shè)有一定數(shù)量的子公司 跨國公司控制或持有國外子公司的大部分股權(quán)，并使其為跨國公司的戰(zhàn)略服務(wù) 跨國公司在國外的子公司是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，在當(dāng)?shù)亻_展經(jīng)營活動(dòng)。 ? 弄清幾種關(guān)系： ?、 總公司和分公司 是上下級(jí)關(guān)系 ? 母公司和子公司（跨國公司） 母公司和分公司（跨國公司）在法律上是相互獨(dú)立的法人，母公司可以通過股東大會(huì)以及它的常設(shè)機(jī)構(gòu)董事會(huì)來對(duì)字公司進(jìn)行控制。 四、現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) （一）企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)： P9 （二）組織的變化 P16 組織變革的原因： 主要在于組織的內(nèi)部和外部環(huán)境的變化 組織變革的阻力： 主要來自個(gè)人和組織兩個(gè)方面 （三）組織的發(fā)展的方向： P18 常規(guī)企業(yè)向集團(tuán)型或微型方向發(fā)展。 它分為生產(chǎn)管理和經(jīng)營管理 任務(wù)： ? 合理的組織生產(chǎn)力 包含兩方面的內(nèi)容： 一是使現(xiàn)有的生產(chǎn)要素得到合理的配置和有效的利用，二是不斷的開發(fā)新的生產(chǎn)力包含改進(jìn)勞動(dòng)資料、改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)改進(jìn)生產(chǎn)工藝與流程，發(fā)現(xiàn)新的原材料或原材料的新用途，培訓(xùn)員工等 維護(hù)并不斷的改善生產(chǎn)關(guān)系。 這是一切軟管理的精髓。即員工通過組織的作用改變自己的思想、行為和價(jià)值觀。柔性組織的特點(diǎn)：企業(yè)結(jié)構(gòu)的設(shè)置既精簡(jiǎn)、靈活，又有分工而不呆板，重效率而不講究形式，各部門既充分發(fā)揮各自職能，又要協(xié)調(diào)配合。 （ 2）工作的再設(shè)計(jì)包括工作擴(kuò)大化和工作豐富化 （ 3）崇尚走動(dòng)管理。彼得斯在 80 年代提出的，它要求管理人員走出辦公室，深入第一線，深入現(xiàn)場(chǎng)，深入群眾，自由的接觸職工，與他們保持密切的聯(lián)系，給予其關(guān)心與激勵(lì)，在企業(yè)內(nèi)部建立起廣泛的、非正式的、公開的信息網(wǎng)絡(luò)，以體察下情，溝通意見，共同為企業(yè)的目標(biāo)而奮斗 （ 4）感情投資 （ 5）推廣企業(yè)文化 （ 6）推崇軟管理專家。 第三章：企業(yè)管理環(huán)境 第一節(jié)，影響企業(yè)的環(huán)境因素 一、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)環(huán)境 經(jīng)濟(jì)環(huán)境：宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、稅收環(huán)境、技術(shù)環(huán)境 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境： ? 經(jīng)濟(jì)增長與周期 ? 通貨膨脹與就業(yè) ? 資本市場(chǎng)與貨幣市場(chǎng) ? 外匯的管制 稅收環(huán)境 技術(shù)環(huán)境： ? 技術(shù)進(jìn)步迅速 ? 產(chǎn)品壽命縮短 ?集體研究 二、政治和法律環(huán)境 政治、法律環(huán)境包括： P42 三、社會(huì)與文化環(huán)境 （ 一）社會(huì)環(huán)境 ? 家庭 ? 社會(huì)團(tuán)體 ? 讀書觀念的改進(jìn) （二）文化環(huán)境 ? 對(duì)權(quán)威及部屬的看法 ? 機(jī)構(gòu)之間的合作精神 ? 追求團(tuán)體成就并努力工作的態(tài)度 ? 社會(huì)階層及就業(yè)遷移性 ?追求財(cái)富及物質(zhì)享受的態(tài)度 ? 追求改變及冒險(xiǎn)的態(tài)度 第二節(jié)、企業(yè)對(duì)環(huán)境的影響作用 企業(yè)對(duì)環(huán)境的影響作用主要指以下幾個(gè)方面： 一、影響供應(yīng)者 二、影響競(jìng)爭(zhēng)者 三、影響顧客 四、影響其他方面 演講完畢，謝謝觀看！