【正文】 內的目標達成程度如何？哪些目標達成？哪些目標未達成？哪些目標差距太大？ 銷售員做了哪些客戶拜訪？拜訪的效果、效率如何？ 那些產品的銷售實績 與目標差距較大？什么原因？ 哪些區(qū)域的銷售實績 與目標差距較大？什么原因？ 哪些預計購買的客戶實際未能購買，原因何在？客戶流失原因分析！ 哪些客戶購買了競品？原因何在？ 銷售員的計劃準確率如何？ —— 對他負責的市場熟悉程度如何？ 銷售員是否按照他自己制定的計劃工作？ 如果目標差距較大，業(yè)務員有沒有迎頭趕上的計劃？ 發(fā)現(xiàn)問題： 某區(qū)域銷售業(yè)績出現(xiàn)與其他區(qū)域明顯不一致的連續(xù)下滑 —— 該區(qū)域銷售人員有問題！ 連續(xù)一段時間，某區(qū)域的銷售業(yè)績基本來自老客戶 —— 該區(qū)域業(yè)務員在吃老本！ 業(yè)務員的銷售預計準確率太差 —— 沒有真正深入市場！蜻蜓點水！ 銷售員沒有預計到的客戶的大訂單 —— 該訂單可能并不是銷售員努力的結果！ 產品間目標達成率懸殊太大 —— 銷售員是否只銷售好銷的產品？ —— 在某些區(qū)域間產品受歡迎程度可能不一致 —— 重新調整產品銷售策略和目標！ 忠誠客戶的訂單數(shù)量下降、周期延長 —— 競爭對手采取了什么行動？該區(qū)域銷售人員的服務質量下降？ 銷售員拜訪效率很低 —— 銷售員是否掌握和使用了有效的銷售方法和技能？ 銷售員的目標達成率較低，但他并無愧色，反而總能找到失敗的借口！ —— ST 一向業(yè)績較好的業(yè)務員業(yè)績下降 —— 異常 —— 個人問題？跳槽前兆？ 目標值 實際值 達成率 備注 產品 A 5000 5500 110% 產品 B 4000 4460 % 產品 C 3000 3030 % 產品 D 3000 2220 74% 毛利率高的新產品 合計 15000 15210 % 產品 D 總計 目標值 實際值 達成率 目標值 實際值 達成率 區(qū)域 A 1000 1010 101% 區(qū)域 B 1000 950 95% 區(qū)域 C 1000 260 26% 4000 4050 % 合計 3000 2220 74% 15000 15210 % D產品銷售目標完成情況分析： 例：銷售目標的期中檢討 類似客戶的訂單分析： 產品 A 產品 B 產品 C 產品 D 超市甲 超市乙 超市丙 合計 如果三家超市的規(guī)模、經營水平接近，但幾種產品的需求差異懸殊，就應該分析其中的原因！ 在目標計劃的執(zhí)行過程中，上級主管即不能過渡干預，也不能聽之任之，而應： 隨時了解、掌握和關心部下的目標完成情況并讓部下了解其本人和公司（部門）總體目標的完成情況，定期進行目標進度核查和總結面談。 外部環(huán)境有利于公司發(fā)展時，目標調高； 外部環(huán)境不利于公司發(fā)展，雖經員工最大努力也不能順利實現(xiàn)時，目標適度下調 ； 外部環(huán)境爭相預計的那樣，目標值理應實現(xiàn)。 目標可修改嗎？ 可以修改但不能輕易修改！ 什么時候可以修改目標？ 外部環(huán)境變化較大時： 企業(yè)內部策略發(fā)生重大調整時 突發(fā)事件，嚴重影響目標時 雖經努力，目標仍達不到原定最低極限時！ 八、績效評價 (see ) 什么是績效評價 績效評價就是 經理對員工作評價？ 將員工間的業(yè)績進行比較？ 考核和獎懲的工具？ 確認員工在評價的這段時間里工作完成的怎么樣！ 什么時間評價？ 目標周期結束 季度、半年、年度 績效評價是主管與員工的雙向溝通過程，評價的目的 并非僅僅為了考核或獎懲，更重要的是總結經驗、吸取教訓、尋求解決問題的方法。 評價程序 績效評價 自我評價 主管評價 事實 完成 —— 感到一種成就感 未完成 —— 反省原因 測定 —— 確認事實 評價 —— 解釋事實 完成 —— 和部下一起慶祝 未完成 —— 一起尋找原因 溝通 員工自我評價，以書面方式交主管 主管參照部下的自我評價，做出自己的評價意見 就員工績效狀況和部下交流看法 將主管評價意見填入書面評價報告書 將評價報告分送被評價的員工和人力資源部 對不能以數(shù)字量化評價完成程度的目標 超過預期效果、如期或提前達成 —— 目標得分： 按計劃完成、達到預期效果 —— 目標得分： 未達到預期效果或延期 —— 目標得分： 可以以數(shù)字評定完成情況的目標： 目標完成評價得分 =達成率 *重要程度 *努力程度 *困難程度 以時間、完成質量等衡量 業(yè)績目標的綜合評價 目標 重要性 完成率 交叉得分 銷售額 毛利 市場占有率 顧客滿意度 員工滿意度 新市場開發(fā) 30% 30% 10% 10% 10% 10% 105% 90% 103% 90% 120% 100% 27 9 12 10 目標的評價 困難程度 110% 努力程度 105 綜合評價（綜合得分 =完成程度 *重要性 *困難程度 *努力程度） 優(yōu)秀（ 5） A： 110分以上， B： 90—110， C： 75—90， D： 60—75， E： 60分以下 自我評價意見 主管評價意見 評價標準：達成度、困難度、努力度、貢獻度 績效評價結果的應用 業(yè)績 —— 按照頒布的激勵制度，給予相應的精神和物質回報 能力 —— 人事升遷的依據(jù) 有功者報以獎賞，有識者委以重任！ 績效評價的誤區(qū)： 按業(yè)績升遷職位 —— 彼得定理 按業(yè)績排名 —— 排名方法，特別是與員工報酬相關的排名方法，將會刺激員工希望他的同事干的更差些！ 因為排名是在銷售員中進行比較，這實質上是迫使員工互相競爭。 群體：一組在一起工作或生活的人群的集合體，但在 這個集合體中的成員之間，存在者以下關系： 目標相關、相同或相似 利益相關 有成員共同遵守的行為規(guī)范 —— 群體規(guī)范 可以滿足成員的歸屬感 團隊：一種特殊的群體，是積極合作、為完成同一目標為目的 的一群人； 群體 團隊 目標相關，相同或相似； 沒有共同的目標或表面上有共同的目標，但事實上成員更關心個人的目標。 知識技能相近，鼓勵類似的行為； 群體中成員的地位身份相近；身份地位相差懸殊的人會被排斥在群體之外。 任務（目標）導向，團隊規(guī)范傾向于支持和維護共同目標的實現(xiàn)； 知識技能互補，鼓勵任何有助于實現(xiàn)共同目標的行為。 團隊規(guī)范對組織目標實現(xiàn)有益。 如何判斷一個群體是否是一個真正的團隊？ ?人們清楚的知道團隊的邊界（哪些人屬于團隊，哪些人不屬于團隊）。 ?團隊擁有管理自己工作和內部機制的自主權，團隊工作的主旨就是委 托和放權。 ?對團隊成員的核心行為規(guī)范所做的明確詳細的說明 —— 說明團隊 成員總是應該做什么，永遠不應該做什么等。 業(yè)務工作 —— 自己做好 管理工作 —— 借助他人做好！ 職位低 職位高 業(yè)務技能 某方面的專業(yè)技能 管理技能 制定目標的能力協(xié)調控制能力 領導藝術 做你應該做的事情，而不是你擅長的事情！ 培養(yǎng)在你應該做的事情方面的擅長 —— 提高管理技能！ （一）認識管理工作的含義 : 十、員工激勵 管理的方式 對被管理者進行外在強制和約束，實行違者必究、有過必罰等措施，把被管理者的行為嚴格控制在管理者的意志目的的要求范圍內。 控制和約束可能的結果： 管理者和被管理者的對立 效率低下 2）領導（ Leading） 通過對被管理者的意志行為進行誘導（引導），使之符合管理者的意志目的。 主管（上司）運用權力 領導運用影響力 是一種職位，其管理權力源自于組織，管理動力源自于責任感。 擁有下屬 ——組織的安排！ 是一種象征，管理權力源自于領導者自身，包括：威望、素質、氣質、欲望和魅力。 涌現(xiàn) 主動擔當領導責任，群眾擁戴，自然形成領導地位。 擁有追隨者 ——擁戴者自愿！ 3）領導者和主管（上司）的區(qū)別 有權無權，在很多時候是一個精神狀態(tài)，關鍵在于你是否愿意承擔起領導者的角色。 組織之所以重要，是因為它對個人自我意志的實現(xiàn)具有不可替代的作用。 而群眾之所以會服從并無組織職權的領導者，也是因為領導者的倡議、號召、觀點體現(xiàn)了被領導者的意志目的，擁戴和追隨他，有助于實現(xiàn)自己的意志目的。 現(xiàn)代管理理論認為：人的一切行為都是他自己選擇的結果！ 服從或不服從、做與不做、努力或者不努力等等，都是他自己的決定，你只能影響他，并不能真正控制任何人。 作為管理者，你實際上不可能通過強制改變任何人，你能改變的只有你自己，你只能通過改變自己的行為方式和改變自己對待別人的方式，來影響別人！ 因此，激勵就是通過刺激，使人產生朝向期望目標前進的動力！ 激勵，就是影響他人做事的動機！ 目標、任務 愿意做（ 意愿 ） 能夠做（ 能力 ） 應該做（ 責任 ） 意愿和責任之間的偏差 應該做而不愿做的事！ 激勵！ 能力和責任之間的偏差 應該做而不會做的事！ 培訓！ 人的行為模式： 需要 動機 行為 結果 形成 產生 導致 影響 動機：促使人做某事或不做某事的內在動力； 動機源于人的基本需要！ 顯在需要 潛在需要 刺激 激勵因素 內部激勵因素 外部激勵因素 內部動機 從內心影響我們行為的因素 ——直接需要的滿足 從外部影響我們的需要、動機和行動的因素 —— 間接需要的滿足 —— 金錢、權力、地位、榮譽 有意義的工作 工作的完整性、技能多樣性、工作的重要性、工作的自主性、績效反饋的及時性。 激勵的力量！ 誤差次數(shù) 名次 A 24 4 B 8 1 C 14 3 D 11 2 斯金納箱： 激勵可以使人有意識的重復積極的事！ 或者有意識的不作不利的事！ 要我干 我要干 控制、命令 激勵 （二）激勵方式 角色（責任）激勵 運用角色激勵，就是要讓被激勵者認識到自己在組織中所扮演的角色，明白扮演該角色意味著必須承擔什么樣的責任！ 角色定義 —— 你知道你是誰嗎？ 角色的責任、形象 —— 你知道你應該怎樣嗎？ 你這樣做的重要性 —— 該角色對組織、對上級主管、對下屬、 對周圍同事、對任務目標的影響！ 角色激勵，就是要讓被激勵者意識到自己的工作、自己的責任、表現(xiàn)、言行有多么重要！從而激發(fā)出被激勵者的責任感和自豪感！使他表現(xiàn)得像這個角色應該表現(xiàn)的那樣！ 角色激勵之所以有效，是因為人是一種群居動物，一種社會性存在，人生活在各種群體中，人在各種群體中自覺或不自覺的扮演著各種角色，角色是人的身份，象征著人在社會中的“位置”，由于社會文化和群體規(guī)范的影響，每一個角色都有一定的規(guī)范要求，如果你不像你應該扮演的角色，你就會受到群體或社會的懲罰！ 角色激勵 人愿意并且希望承擔一定的責任！ 你是一個男人！你是一個父親！你是一個老師！你是一個老員工！ 你是一個部門經理！從現(xiàn)在起，你就是這個小狗的爸爸了！ 目標激勵 目標能起到激勵作用的條件： 自己的目標 —— 目標與本人的需要相關！未被本人接受和同化的目標沒有激勵作用！ 目標具有可實現(xiàn)性 —— 力所不能及的目標會被放棄！ 目標具有挑戰(zhàn)性 —— 輕而易舉就可實現(xiàn)的目標不具激勵意義！ 可控制性 —— 對實現(xiàn)目標的方法手段具有主動性！ 薪酬激勵 報酬是否值得去努力？ 更好的績效是否能帶來更多的薪酬？ 更多的努力是否能有效的提升績效？ 更大的努力！ 維持現(xiàn)狀或減少努力 ！ 薪酬起到激勵作用的條件！ 1）薪酬與績效掛鉤！ 2）賦予員工一定職權 —— 使員工意識到自己可以有效的控制自己的績效！ 績效 能力 努力 —— 更投入的工作 策略 —— 更聰明的工作 運氣 領導 —— 更投機的工作 如果員工認為績效并不主要取決于努力 —— 薪酬的意義： 在員工心目中，薪酬絕對不僅僅是到日子發(fā)到手里的鈔票，他還代表了身份、地位、能力、得到認可的業(yè)績、榮譽、個人在公司的發(fā)展前景等！ 相比較而言，員工間相差幾十元或數(shù)百元的薪水可能不算什么，但他在乎的是在老板心目中的地位的差異！ 因此薪酬激勵并不僅僅是錢的激勵，實質上它是一種很復雜的激勵方式，隱含著成就激勵、地位激勵、認可激勵等； 薪酬制度設計的好，可以起到事半功倍的作用，薪酬激勵不當，不僅不能起到激勵作用，反而嚴重影響員工工作動