【正文】 部門對(duì)公司整體贏利能力的貢獻(xiàn)。相應(yīng)地，這也就給予部門負(fù)責(zé)人更大的活動(dòng)范圍，他們可以從事與企業(yè)利潤(rùn)最大化不相適應(yīng)的行為：產(chǎn)品質(zhì)量或成本控制時(shí)偷工減料、夸大費(fèi)用，甚至逃避工作。 ?使用市場(chǎng)的成本 ? 垂直鏈條中各步驟之間的不協(xié)調(diào)所造成的成本。保羅 羅伯茨認(rèn)為協(xié)調(diào)對(duì)于帶有“設(shè)計(jì)屬性 ”的問題尤為重要。 ? 私有信息的泄露。私有信息常常為廠商提供了市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)。如果其它廠商利用市場(chǎng)獲得輸入品或分銷產(chǎn)品時(shí)，它們就要面臨對(duì)這些有價(jià)值信息失控的風(fēng)險(xiǎn)。如果搞壞了與日本人的關(guān)系，你會(huì)丟失你的技術(shù)和你的生意。 ? 交易成本 ? 交易成本的概念是羅納德 科斯提出了下述問題：既然經(jīng)濟(jì)理論強(qiáng)調(diào)了競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)機(jī)制的效率，為什么許多經(jīng)濟(jì)活動(dòng)發(fā)生在這個(gè)價(jià)格系統(tǒng)之外，也就是在以集中指揮取代了市場(chǎng)交易的廠商內(nèi)部？科斯的結(jié)論是，使用市場(chǎng)一定產(chǎn)生了成本，并可以在廠商內(nèi)部得以消除。 ?幾個(gè)案例 ?鋁的生產(chǎn)。鋁土礦的礦物性質(zhì)在不同礦藏之間變化很大。所以，特定的鋁土礦供應(yīng)商和指定的氧化鋁提煉廠之間相互緊密依賴。 ?由“幸運(yùn)兒”盧西思諾領(lǐng)導(dǎo)的紐約犯罪辛迪加決定在內(nèi)華達(dá)的荒漠地區(qū)開辦幾家賭博場(chǎng)所 (該地區(qū)后來發(fā)展成為現(xiàn)在的拉斯維加斯 )。西格爾不斷向盧西思諾提出額外的資金要求，而盧西思諾別無選擇，要么繼續(xù)支持西格爾，要么終止該項(xiàng)建設(shè)。 ?通用汽車公司在 20世紀(jì) 20年代就汽車車身的供應(yīng)問題與費(fèi)雪車身公司的關(guān)系。（詳見 P121） ?所有這三個(gè)案例都表明了市場(chǎng)交易可以產(chǎn)生許多困難。這些例子中的交易有一些主要的相似點(diǎn)：一旦交易出現(xiàn)問題時(shí)，雙方互相緊密地依賴對(duì)方；一方或雙方都努力緩和爭(zhēng)議；無法簽訂可執(zhí)行的、能夠包括重要的意外事件和懲罰逃避責(zé)任行為的契約；每個(gè)交易都引起成本的巨大增加；這些成本包括額外的談判；生產(chǎn)的延誤和破壞；一旦進(jìn)入契約后，雙方保護(hù)各自立場(chǎng)的努力。經(jīng)濟(jì)學(xué)家將 組織和執(zhí)行交易的成本稱為交易成本。 交易成本產(chǎn)生于交易的一方或多方存在機(jī)會(huì)主義行為的時(shí)候，即追求最小成本和最大收益。 考慮到這些成本非常重要，因此就出現(xiàn)了一個(gè)完整的經(jīng)濟(jì)學(xué)分支。 ?產(chǎn)生交易成本，即市場(chǎng)失靈的原因 ?機(jī)會(huì)主義的存在。 ?不完備契約。這可能是因?yàn)闊o法預(yù)測(cè)某些相關(guān)的意外事件（不確定性）。 ?三個(gè)因素阻止了完備地制定契約： ? 有限理性：指?jìng)€(gè)人能力的有限 ? 詳細(xì)指定或衡量績(jī)效的困難：指契約中的語言常常是模糊不清的，以至于難以清晰了解什么構(gòu)成契約的履行。不對(duì)稱信息有兩個(gè)基本形式：隱蔽信息和隱蔽行動(dòng)。如果不犧牲該資產(chǎn)的一些生產(chǎn)率或增加使該資產(chǎn)適用于新交易的成本 ， 專用性資產(chǎn)就不可以再安排到另外一個(gè)交易中。地點(diǎn)專用性是指位置上靠在一起的資產(chǎn)，這是為了節(jié)約運(yùn)輸和庫存成本，或是為了獲得加工效率上的優(yōu)勢(shì)。物質(zhì)資產(chǎn)專用性是指資產(chǎn)的物理或工藝持性專門適用于特定交易。貢獻(xiàn)資產(chǎn)是指專門為持定采購者所作的工廠和設(shè)備的投資。人力資產(chǎn)專用性是指這樣一種情況，在持定的交易關(guān)系中，員工所獲得的技能、專有技術(shù)和信息具有較大的價(jià)值；而在該關(guān)系之外，價(jià)值就會(huì)減小。例如，每個(gè)組織都有不成文的”慣例”和“標(biāo)準(zhǔn)操作程序”。頻繁的交易活動(dòng)使公司處于不斷地討價(jià)還價(jià)之中，結(jié)果經(jīng)常發(fā)生談判和增價(jià)活動(dòng)。要挾問題出現(xiàn)在，契約關(guān)系中的一方當(dāng)事人利用另一方由于專用性資產(chǎn)而產(chǎn)生的弱點(diǎn)，剝削后者。指在一家公司中不能把一種資源與其他資源分離開來。所謂隱性知識(shí)就是不能以一套公式或完整的計(jì)劃的形式予以表達(dá)的知識(shí)。指一家公司對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行垂直性排斥。 ?主要體現(xiàn)在： ?權(quán)力 ?統(tǒng)一所有權(quán) ?重復(fù)的關(guān)系 ?組織文化 ?當(dāng)交易的各方當(dāng)事人之間存在持續(xù)的高度協(xié)調(diào)需求的時(shí)候，層階組織特別有效。米爾格羅姆和約翰 影響成本不僅包括影響活動(dòng)的直接成本（例如，為了推翻一個(gè)不利于部門的決策，部門經(jīng)理向核心管理層游說所消耗的時(shí)間），它們還包括由于影響活動(dòng)所造成的錯(cuò)誤決策的成本 (例如，由于一個(gè)無效率的部門懂得如何游說獲得稀缺資源，而使得資源分配不當(dāng) )。 ?代理成本 ?代理成本是指代理人按照自我利益行事而給委托人造成的損失以及為了減少代理人這種行為而引發(fā)的委托人對(duì)代理人的控制成本。包括隱藏行動(dòng)的道德風(fēng)險(xiǎn)和隱藏信息的道德風(fēng)險(xiǎn)。 結(jié)論：在市場(chǎng)和層階組織之間做出選擇 ?選擇市場(chǎng)還是層階組織，必須進(jìn)行權(quán)衡。 ? 幾個(gè)錯(cuò)誤觀點(diǎn)（見 P135） ?決策過程（見 P145圖 ） ?第一步：分解產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈 ?第二步：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ?第三步：市場(chǎng)失靈 ?第四步：需要協(xié)調(diào) ?第五步：誘因的重要性 課堂案例討論參考答案要點(diǎn) ?軟件發(fā)行業(yè)務(wù)與軟件開發(fā)業(yè)務(wù)是選擇市場(chǎng)交易為好還是選擇層階組織為好應(yīng)考慮如下兩個(gè)因素： ?企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì) ?兩種組織形式的效率 ?一般來說應(yīng)優(yōu)先選擇市場(chǎng)交易 ?威澤公司失敗的原因： ?由于交易成本和市場(chǎng)失靈而陷于訴訟 ?不合適的垂直整合，原因缺乏軟件開發(fā)的資源。 ?組織問題。 公司戰(zhàn)略 企業(yè)的資源與范圍 青島大學(xué) 韓延偉 副教授 第六章 管理多業(yè)務(wù)公司 ?教學(xué)內(nèi)容 分四個(gè)方面的內(nèi)容： ?組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ?體制與過程 ?公司總部的作用 ?象棋博弈看東西方領(lǐng)導(dǎo)職能的差異 ?學(xué)習(xí)要求 ?掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、體制與過程以及公司總部的作用 課堂案例討論 ?閱讀 p466案例 61《百事可樂公司的餐館業(yè)務(wù)》。 ?組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 ? 內(nèi)部結(jié)盟原則：指在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、體制與過程中的每一個(gè)要素時(shí)，都必須與行政關(guān)系中其他方面?zhèn)鬟f給經(jīng)理人員的信號(hào)和激勵(lì)相補(bǔ)充，決不能產(chǎn)沖突。相反，一個(gè)有效組織的內(nèi)部特征應(yīng)該根據(jù)其執(zhí)行的任務(wù)與環(huán)境之間的相互作用而定。錢德勒的經(jīng)典著作《戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)》中，他首次就戰(zhàn)略選擇在理解組織結(jié)構(gòu)中的重要性作出了明確的闡述。在這些和其他一些案例研究的基礎(chǔ)上，錢德勒得出結(jié)論，大部分多角化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，是根據(jù)其管理人員所制定的戰(zhàn)略發(fā)展而來的。事實(shí)上，錢德勒發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化受戰(zhàn)略變化的驅(qū)使，后者則又與企業(yè)面臨的外部狀況相聯(lián)系。（詳見 P155） 體制與過程 ?體制是指一套控制公司行為的正式政策與程序，包括詳細(xì)說明如何完成從戰(zhàn)略計(jì)劃到人事評(píng)價(jià)等各項(xiàng)任務(wù)的一系列規(guī)則；過程描述的是組織中的非正式活動(dòng)。 ?控制 ? 結(jié)果控制：它是把組織分解成多個(gè)自治的、自給自足的業(yè)務(wù)單位，使用一種或少量的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)來評(píng)估各分部的經(jīng)理人員。 ? 黨派控制：如果下級(jí)部門已經(jīng)深深地內(nèi)化了組織的目標(biāo)，采用這類控制就可以消除組織內(nèi)部的代理成本。面對(duì)這樣一盤混合棋，你也許不由會(huì)滿頭大汗，這 ?? 這怎么下??？雖然棋子是一樣多的，但除了車的功能差不多以外，其他似乎每個(gè)子，國際象棋都比中國象棋強(qiáng)，那么究竟差距在哪里呢？現(xiàn)在我們來一一羅列下。 兵 （ 卒 ） ：國際象棋的兵倒比中國象棋的多 （ 一方多了三個(gè) ） ， 如果從管理的層級(jí)來看 ， 倘若兵以上都算干部的話 ， 那么國際象棋的管理層還不算龐大 ， 最多也是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè) ， 而中國象棋領(lǐng)導(dǎo)與群眾的比例則是 ： 1， 屬 “ 一仆多主 ” 的多頭領(lǐng)導(dǎo)；另外 ， 國際象棋中單兵能力強(qiáng) ， 有一套激勵(lì)機(jī)制 ， 而中國象棋的兵 （ 卒 ） 走到最后一線那基本上就是死定了 ， 不可倒退 ， 雖然奮斗了 “ 一輩子 ” ， 但一到底線最多也就是無所事事的徘徊 ， 等 “ 退休 ” 。 而國際象棋中走到底線的那些 “ 勇敢 、 智慧 ”的兵 ， 是可以升級(jí)為后 ， 即升為整個(gè)棋局最有威力的子 ， 倘若有這個(gè)可能 ， 國際象棋一個(gè)棋局是可以有十八個(gè)后的 。 象 （ 相 ） ：國際象棋的象 ， 走的是大斜線 ， 全盤皆走 ， 兩象各管一邊 （ 色 ） ， 職責(zé)分明 ， 而中國象棋的象 （ 相 ） 單獨(dú)則是沒啥用 ， 用起來也是相互牽制的用 ， 也就是靠相互牽制才發(fā)揮飛象棋的作用 ，然而最不好的是不能過河 ， 主要作用是護(hù)衛(wèi)領(lǐng)導(dǎo)者 ， 當(dāng)然不巧的是還常常成為別人的炮架子 ， 那就不是護(hù)衛(wèi)了 ， 而是 “ 炮打司令部 ” ，所以也有 “ 副作用 ” 。 而中國象棋的士 （ 仕 ） ， 本來也是百里挑一的 ， 應(yīng)該說能力也不差 ， 可惜 ， 最后只能圍著將 、 帥轉(zhuǎn)圈圈 ， 也不說是不是會(huì)淪落成為吹牛拍馬厚顏之輩 ， 但沾染的一些只會(huì)吠叫的四腳動(dòng)物的氣息卻是免不了的 ， 那也就更不用說建功立業(yè)了 。 你要說 ， 這些話怎么有點(diǎn)奇怪呢 ？ 其實(shí)不怪 ， 管理也是一種文化 ，他不可避免地存在于我們的棋文化當(dāng)中 ， 但是當(dāng)我們進(jìn)入 WTO后 ，我們就要下這樣一盤以管理競(jìng)爭(zhēng)的棋 ， 管理決定效率 ， 效率決定（ 企業(yè) ） 生命 ， 也就是說管理等于生命 ！ 倘若你是下棋者 ， 你也會(huì)滿頭大汗 ， 這這 …… 怎么下啊 ？ 是啊 ， 我們?cè)趺聪掳?！ 有很多人現(xiàn)在談起 WTO， 就說機(jī)遇和挑戰(zhàn)并行 ， 還有的說機(jī)遇大于挑戰(zhàn) ， 更是引用聯(lián)合國的數(shù)據(jù)說 ， 加入后我們的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率會(huì)上升三個(gè)百分點(diǎn) ， 每上一個(gè)百分點(diǎn) ， 我們就能解決五百萬的就業(yè) 。 對(duì)這些官方?jīng)]有報(bào)道的數(shù)據(jù)我們也不能放松警惕 ， 因?yàn)樵谖磥?， 我們國有企業(yè)的生存才真正是危在旦夕 ，“ 防災(zāi)勝于救險(xiǎn) ， 責(zé)任重于泰山 ” ， 用我們總書記的話來說就是我們須有危機(jī)感 ！ 可這副棋究竟怎么下啊！當(dāng)然，也會(huì)有很多專家，舉很多例子，說明長(zhǎng)期會(huì)好的?？墒俏覀兿胍弥Z貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主凱恩斯（ ） 在他著名的《就業(yè)、利息和貨幣通論》中的一句話，他說，他最討厭那些古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家所說的長(zhǎng)期趨勢(shì)，長(zhǎng)期會(huì)好的，那還需要經(jīng)濟(jì)學(xué)家干什么呢？經(jīng)濟(jì)有自我的調(diào)節(jié)性，長(zhǎng)期看好，但是“我們都在長(zhǎng)期里死了”。馬克思主義的觀點(diǎn)是“經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑”，同樣，“上層建筑反作用于經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)”，股份制改革只是屬于經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的范疇。那么改制后我們的管理怎樣做？我們的這盤棋怎么下？我們的建議是 ： 1. 將 、 帥要打破小圈子 ， 開放式辦公 ， 多到棋盤的角角落落 ， 走走聽聽 。 3. 不要給馬掣肘 ， 鼓勵(lì)萬馬奔騰 。 5. 炮要裝實(shí)彈 ， 戰(zhàn)斗時(shí)炮口對(duì)外 ， 對(duì)內(nèi)建立監(jiān)管機(jī)制 ， 敢于直諫 、批龍鱗 ， 發(fā)掘管理中的問題 ， 積極建議 ， 促進(jìn)改革 。在百事可樂公司，總部辦公室只是制定戰(zhàn)略和控制財(cái)務(wù)，而把經(jīng)營(yíng)決策等授權(quán)給精力充沛而又十分勤勉的、樂于承擔(dān)責(zé)任的部門經(jīng)理人員。 ?餐館和公司總部的高層經(jīng)理人員對(duì)于增加協(xié)調(diào)活動(dòng)持謹(jǐn)慎態(tài)度?！痹谟懻摽绮宛^連鎖店的協(xié)調(diào)活動(dòng)時(shí)，公司的高級(jí)經(jīng)理人員強(qiáng)調(diào)，聯(lián)合行動(dòng)應(yīng)該有部門首先發(fā)起，而不是公司總部。 ?過多協(xié)調(diào)還是過少協(xié)調(diào)好應(yīng)視具體情況而定。（教材 P6） ? 公司戰(zhàn)略的一種框架 公司遠(yuǎn)景 目標(biāo)與目的 結(jié)構(gòu) 公司總部的作用 過程 公司優(yōu)勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 一致性 控制 ?資源與業(yè)務(wù)之間的一致性： 資源應(yīng)該能夠在公司展開競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)中創(chuàng)造出某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 ?業(yè)務(wù)與組織結(jié)構(gòu)、體制和過程之間的一致性： 如果公司總部不能夠充分地控制其獨(dú)立的業(yè)務(wù)，它就根本不可能創(chuàng)造出任何價(jià)值。較好的公司戰(zhàn)略能夠容納公司的各個(gè)部門之間的一些組織差異。 ?組織結(jié)構(gòu)、體制和過程與資源之間的一致性： 公司的組織結(jié)構(gòu)、體制和過程必須能夠使公司的資源在其各項(xiàng)業(yè)務(wù)中得到有效的利用。實(shí)際上，無論這些資源是存在于公司層次還是存在于公司中的部門層次，保證以理想的方式和力度對(duì)資源進(jìn)行投資都是公司總部的一項(xiàng)重要任務(wù)。 ?由于一家公司的公司優(yōu)勢(shì)來源于其基本資源的專用性，所以我們完全可以沿著這種資源的專用性定一的“連續(xù)統(tǒng)一體”來有效的排列公司戰(zhàn)略（見 P199圖 ）。有效的公司治理，需要一套有效地控制、監(jiān)督管理者和激勵(lì)管理者按所有者利益最大限度地創(chuàng)造股東價(jià)值的機(jī)制。 ?公司制下對(duì)投資者，特別是外部中小股東的保護(hù)構(gòu)成公司治理的主要內(nèi)容。但關(guān)鍵問題是，人們應(yīng)該如何分散這些風(fēng)險(xiǎn)？公開市場(chǎng)實(shí)際上已經(jīng)為投資者提供了降低風(fēng)險(xiǎn)的最佳機(jī)會(huì)。 ? 管理者的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避： 雖然股東能夠有效地分散自己的證券組合，當(dāng)管理人員卻不能有效地分散自己的雇傭風(fēng)險(xiǎn)。 ? 管理人員的自衛(wèi)本能： 管理人員按照與自己的技能相一致的方式，但未必是最大程度的代表公司利益的方式進(jìn)行擴(kuò)張的時(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)“管理階層的塹壕”。 ? 管理人員為自身謀求財(cái)富 ?有關(guān)的環(huán)境因素 ? 生命周期和自由現(xiàn)金流： ?多角化擴(kuò)張可能與公司的生命周期密切相關(guān)。因此，那些擁有未用的借款權(quán)利和大量自由現(xiàn)金流的公司管理人員有可能進(jìn)行低收益甚至是降低價(jià)值的兼并活動(dòng)。結(jié)果，出現(xiàn)了許多非相關(guān)的多角化擴(kuò)張活動(dòng)。一方面，快速增長(zhǎng)的股票價(jià)格似乎可以降低收購股票的成本；另一方面，債務(wù)的可獲得性又引發(fā)了杠桿收購的沖擊。因此，公司控制市場(chǎng)開始對(duì)“管理人員的判斷力和無能”構(gòu)成強(qiáng)有力的限制。到 1995年，人們估計(jì)這些集中的機(jī)構(gòu)投資者大約擁有美國所有公開交易公司股票的 55％。 ?關(guān)系投資 ? 關(guān)系投資者努力在公司價(jià)值被損害之前進(jìn)行干預(yù)。股東從管理階層的責(zé)任說明中受益，而反過來，管理階層也可以獲得有耐性的資本，擁有關(guān)注長(zhǎng)期發(fā)展的自由。然而，在實(shí)踐中，多數(shù)董事主要扮演了“支持性聽眾”的角色，他們被描述為“公司圣誕樹上的裝飾品”。 要有外部董事或非管理董事。 ? 董事會(huì)下設(shè)各種委員會(huì)