【正文】 新期間達(dá)到頂峰，當(dāng)模仿盛行時開始下降，而后引入一種新的革新。理查德租金源于稀缺性。 ?資源所有權(quán)不明晰，或資源被組合使用，就難以評估利潤的歸屬，必然產(chǎn)生一些難以解決的資源占用問題。如果構(gòu)成競爭優(yōu)勢的資源競爭者不能通過市場購買到，那么這種競爭優(yōu)勢就會是長期的。這些資源不可能立刻獲得，必須經(jīng)過長期的積累，此外別無捷徑可循。（例如沃爾瑪基于資源的優(yōu)勢。因此，要解釋持久競爭優(yōu)勢，存量分析比流量分析更重要。這些資產(chǎn)通常在競爭優(yōu)勢（或劣勢）和公司價值中發(fā)揮著重要作用?！? ?良好的內(nèi)部協(xié)調(diào)。 課堂案例討論參考答案要點 ?有一個雄心勃勃的公司理念（遠(yuǎn)景）：創(chuàng)造全球性無時間限制的家庭娛樂方式。（定性的目標(biāo)稱為目的） ? 戰(zhàn)略目標(biāo)主要包括八個方面 : ? ?表明本公司希望達(dá)到的市場份額或在競爭中占據(jù)的市場地位 ? ?應(yīng)對改進(jìn)和發(fā)展新產(chǎn)品和新服務(wù)、削減成本、提高效率等設(shè)立目標(biāo) ? ?有效的衡量原材料利用情況的指標(biāo)，最大限度的提高產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量方面的指標(biāo) ? ?企業(yè)如何取得這些資源，并占用多少 ? ?明確企業(yè)給業(yè)主的回報率和經(jīng)營效益的大小 ? ?人力資源的獲得、培訓(xùn)和發(fā)展，管理人員的培養(yǎng)及其個人才能的發(fā)揮 ? ?對員工的激勵和報酬指標(biāo) ? ?注意公司對社會產(chǎn)生的影響及回報 ?對目標(biāo)的要求 ?： 使股東、員工、管理人員、顧客、政府等各方接受。 3. 公司戰(zhàn)略的一種框架 ?實證研究表明，根本就不存在唯一正確的公司戰(zhàn)略，一項有效的公司戰(zhàn)略通常是 五個基本要素 組合而成的協(xié)調(diào)一致的系統(tǒng)。 ?美國著名公司都遭受著財運逆轉(zhuǎn)的打擊，公司市場價值有所下降（見教材 P3表 1－ 1），而公司首席執(zhí)行管偶然替換。職能層戰(zhàn)略職責(zé)主要包括： ?企 業(yè)的不同職能部門如何為其他級別戰(zhàn)略服務(wù) ?營銷戰(zhàn)略 ?財務(wù)戰(zhàn)略 ?技術(shù)戰(zhàn)略 ?生產(chǎn)戰(zhàn)略 ?人才戰(zhàn)略 ?…… 職能層戰(zhàn)略 本教材對公司戰(zhàn)略的定義 ?是一個更加廣泛的定義：公司戰(zhàn)略就是公司通過協(xié)調(diào)和配置或構(gòu)造其在多個市場上的活動來創(chuàng)造價值的方式。 戰(zhàn)略會受到與其利害相關(guān)者的 價值觀和期望 的強有力的影響 。（ ) ?戰(zhàn)略是一種計劃，一種計謀，一種模式，一種定位和一種觀念。從而界定著企業(yè)正在從事的或者應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，以及界定著企業(yè)所屬的或應(yīng)該屬于的經(jīng)營類型。迪斯尼公司（ A）：公司戰(zhàn)略》?！? ?毛澤東也說過：“戰(zhàn)略是研究戰(zhàn)爭全局規(guī)律性的東西。（ ） ?戰(zhàn)略是企業(yè)目前的和計劃的資源配置與環(huán)境相互作用的基本模式。 戰(zhàn)略要建立或擴展企業(yè)的資源和能力來創(chuàng)造機會或利用它們創(chuàng)造新的價值 （ 戰(zhàn)略擴展 ） 。這一層級的戰(zhàn)略是如何在一個特殊的市場上成功地競爭，它的主要職責(zé)包括： ? 如何在市場中競爭 ? 開發(fā)哪些產(chǎn)品和服務(wù) ? 提供給哪些市場 ? 顧客的滿意程度如何 ? 遠(yuǎn)期盈利能力 ? 市場增長速度、占有率 SBU層戰(zhàn)略 ?職能層戰(zhàn)略又稱為部門戰(zhàn)略。 ? 多數(shù)公司難以活過最初的 10年，這 10年是死亡率最高的階段。 嚴(yán)峻的現(xiàn)實：一無所知 ?一項現(xiàn)場研究項目表明，在與來自 40多個公司的經(jīng)理人員現(xiàn)場訪談后發(fā)現(xiàn)：管理階層不能夠清楚地闡述公司是怎樣為其業(yè)務(wù)增值的竟然超過了一半。 ? 確定公司應(yīng)該堅持的倫理價值觀念。 ?： 目標(biāo)本身是一種激勵力量，要處于經(jīng)過一定努力可以實現(xiàn)的水平，這樣才能具有強大的激勵作用。 ?不斷創(chuàng)新的戰(zhàn)略思想。斯賓塞有限公司具有哪些有價資源？并就某一項有價資源說明其為何有價。特別是針對外國競爭對手，這些組織能力創(chuàng)造了突出的效率優(yōu)勢，在公司的競爭力上發(fā)揮著重要作用。一種有價值的資源必須是能夠以顧客愿意支付的價格來滿足顧客的需求。有四種特征可以使資源難以被模仿。 ? 許多公司把不可模仿性當(dāng)成一種條件，而實際上它只不過是一個程度問題 —— 關(guān)鍵在于時間和難度。公司更希望利潤來自于公司所培育的資源，而不是來自于從市場上購買的資源。 經(jīng)濟租金 ? 基于資源的公司觀認(rèn)為最終所有的利潤都?xì)w于稀缺資源的所有權(quán)問題。 ?他認(rèn)為經(jīng)濟生命應(yīng)該對看作是一個動態(tài)過程。那些非要等到這些挑戰(zhàn)真正“熱不可當(dāng)”才著手應(yīng)對的人，則會被遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在后面，并且可能永遠(yuǎn)沒有趕上的一天。隨著市場環(huán)境的變化，應(yīng)不斷革新公司資源。一個行業(yè)的盈利潛力取決于許多外部條件，如需求的價格彈性和生產(chǎn)技術(shù)。 公司戰(zhàn)略 企業(yè)的資源與范圍 青島大學(xué) 韓延偉 副教授 第三章 產(chǎn)業(yè)中的規(guī)模與范圍 ?教學(xué)內(nèi)容 分五個方面的內(nèi)容： ?擴張的維度 ?規(guī)模經(jīng)濟 ?范圍經(jīng)濟 ?開發(fā)規(guī)模和范圍經(jīng)濟的障礙 ?尋求規(guī)模與范圍效應(yīng) ?學(xué)習(xí)要求 ?掌握擴張的維度、規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟 ?了解開發(fā)規(guī)模和范圍經(jīng)濟的障礙與尋求規(guī)模與范圍效應(yīng) 課堂案例討論 ?閱讀 p339案例 32《馬斯科公司（ A） 》。因為產(chǎn)量大的公司比產(chǎn)量小的公司的存貨相對于產(chǎn)量的比例小一些。美國的一項調(diào)查說明，大公司比小公司要多付出35％的工資溢價。 尋求規(guī)模和范圍效應(yīng) ?規(guī)模效應(yīng)的數(shù)據(jù)驅(qū)動分析 ?范圍效應(yīng)的價值鏈分析 ?價值鏈的概念（見 P80－ 81） ?一個案例“一家工業(yè)調(diào)溫裝置公司決定擴張進(jìn)入家庭自動調(diào)溫器市場”（見 P82圖 ） ?美泰格公司的案例（見 P81表 3－ 2與 P83圖 ） 課堂案例討論參考答案要點 ?馬斯科公司最初產(chǎn)品是汽車部件，其公司主要采用產(chǎn)品市場維度的擴張。并為實現(xiàn)這一目標(biāo)采取了相應(yīng)措施（如：過程革新、調(diào)整制造技能、重視消費營銷、成功交叉培養(yǎng)等等） 公司戰(zhàn)略 企業(yè)的資源與范圍 青島大學(xué) 韓延偉 副教授 第四章 多角化擴張 ?教學(xué)內(nèi)容 分五個方面的內(nèi)容： ?多角化模式 ?公司為何要實行多角化擴張？ ?業(yè)務(wù)的選擇 ?多角化與公司績效 ?擴張的主要形式 ?學(xué)習(xí)要求 ?掌握多角化模式、 公司為何要實行多角化擴張？以及多角化 擴張主要形式的優(yōu)缺點。它起始于公司的資源稟賦與外部環(huán)境，只能一步一步產(chǎn)生。 ? 如果公司擁有產(chǎn)業(yè)成功所必需的關(guān)鍵資源和能力，它們完全可以一下子進(jìn)入進(jìn)入壁壘較高的產(chǎn)業(yè)并處于優(yōu)勢地位。 ? 結(jié)論：多角化與公司績效之間似乎呈現(xiàn)出一種曲線關(guān)系（ P103圖）。 ?伴隨著不必要的附屬資產(chǎn)。并且內(nèi)部發(fā)展還鼓勵內(nèi)部企業(yè)家精神。 ? 許多聯(lián)盟的存續(xù)期都相當(dāng)短暫。（見 P402圖表 8）。例如，虛擬公司的基本觀點是，公司僅從事自己的核心能力在其中存在價值的那些活動，而其余的所有活動都從其他公司那里購得。 ? 市場具有較強的激勵機制。這種態(tài)度引起兩種重要的成本：代理成本和影響成本 。廠商的私有信息是其他人不知道的信息?？扑故紫仍谒闹撐摹镀髽I(yè)的性質(zhì)》一文中提出的。它們在契約中同意排他性，并且確認(rèn)提煉廠為鋁土礦支付市場價格。每個案例的核心都是缺乏足夠有力的契約，以保證有效地履行。交易成本經(jīng)濟學(xué)專門從事這方面的研究。 ? 不對稱信息：指當(dāng)事人不能同等獲得有關(guān)契約的信息，也就是存在不對稱信息。 ? 貢獻(xiàn)資產(chǎn)。 ?要挾問題。 層階組織 ?使用層階組織的好處 ?層階組織的好處在于層階組織關(guān)系的本質(zhì)和統(tǒng)一的公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)，他們使得層階組織在市場失靈的時候能夠有效地組織交易活動。原因在于組織中有可能存在阻礙有效的信息處理活動的官僚作風(fēng)。例如，遠(yuǎn)景系統(tǒng)還要委托外部公司基于合同開發(fā)。 ?組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容 ? 部門的劃分 ? 決策權(quán)的分配 ? 信息結(jié)構(gòu) ? 部門間的協(xié)調(diào) ? 評價和報酬方案體系，或曰激勵機制 ?組織結(jié)構(gòu)的類型 ? 對于不同的企業(yè)來說，雖然它們所面臨的組織問題，以及組織結(jié)構(gòu)中的細(xì)節(jié)會有顯著的不同，但一般來講，大型組織的結(jié)構(gòu)類型通常屬于下面四種中的一種（見 P156－ P158）： ?單一的職能型結(jié)構(gòu)（通常被稱為 U型） ?多分部結(jié)構(gòu)（通常被稱為 M型） ?矩陣結(jié)構(gòu) ?網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) ?結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略理論 ? 在艾爾弗雷德 ?兩個主要問題：如何維持對授出決策權(quán)的控制，以及如何在不同部門之間進(jìn)行資源分配以保持公司的統(tǒng)一性（協(xié)調(diào)問題）。 兵 （ 卒 ） 始終是兵 ， 這就是命運 ， 中國不是講究宿命嗎 ？ 那就是當(dāng)兵的命 ， 無論勇敢的 、 智慧的 ，還是懦弱的 、 愚笨的 。 但根據(jù)最新的英美調(diào)查機構(gòu)的數(shù)據(jù) ， 由于對弱小產(chǎn)業(yè)保護(hù)的不夠 ， 我國將增加七百萬失業(yè)人口 。 2. 建立激勵機制 ， 使小兵能升后 ， 縮減管理層 ， 提高管理效率 。正如一位公司經(jīng)理所解釋的：“引證潛在的成本節(jié)約總是很容易的事情，但實際上人們很難把協(xié)調(diào)活動對連鎖店競爭力所產(chǎn)生的消極影響定量化。這種一致性并不要求公司庇護(hù)下的所有業(yè)務(wù)都具有相同的體制和過程，如人事政策、管理信息系統(tǒng)或獎金計劃等等。 資源 一般資源 → 特殊資源 業(yè)務(wù) 廣泛業(yè)務(wù) → 較窄業(yè)務(wù) 結(jié)構(gòu)、體制、過程 相對簡單 → 相對復(fù)雜 評估公司戰(zhàn)略 ?五個標(biāo)準(zhǔn) ?公司遠(yuǎn)景： ?是否存在一個清晰 的、已經(jīng)非常清楚地闡明的公司遠(yuǎn)景？ ?內(nèi)部一致性： ?公司戰(zhàn)略的各個要素之間是否彼此一致？ ?它們是否形成了連貫一致的整體？ ?外部一致性： ?公司戰(zhàn)略與外部環(huán)境是否存在適合性？ ?公司戰(zhàn)略對于不斷變化的環(huán)境和競爭對手的戰(zhàn)略是否具有可持續(xù)性？ ?靈活性： ?是否要求組織在太短的時間里做太多的事情？ ?這項戰(zhàn)略的風(fēng)險是否太大？ ?公司優(yōu)勢： ?這項戰(zhàn)略是否真能夠產(chǎn)生某種公司優(yōu)勢？ ?當(dāng)前的公司優(yōu)勢是否能夠創(chuàng)造價值？ 公司戰(zhàn)略 企業(yè)的資源與范圍 青島大學(xué) 韓延偉 副教授 第八章 公司治理 ?教學(xué)內(nèi)容 分四個方面的內(nèi)容： ?公司治理的涵義 ?治理因何失靈 ?現(xiàn)代公司治理 ?公司董事會的任務(wù) ?學(xué)習(xí)要求 ?掌握公司治理的涵義、治理因何失靈與公司董事會的任務(wù) ?了解現(xiàn)代公司治理 公司治理的涵義 ?公司治理涉及的事情很多，但其核心是企業(yè)的所有者（委托人）如何保證授權(quán)經(jīng)營這些資產(chǎn)的管理者（代理人）按照所有者的最佳利益有效地使用企業(yè)的資產(chǎn)以及由這些資產(chǎn)所產(chǎn)生的收益。結(jié)果，他們很可能把多角化擴張作為降低公司風(fēng)險和增加自己工作安全性的一種方法。 ?治理失靈的證據(jù) ? 管理人員的縱容行為 ?高層管理人員濫用資金 ?首席執(zhí)行官的報酬（詳見 P215） ?金色降落傘 ?毒丸策略 ? 構(gòu)建帝國 ?收購后剝離 ?平均而年目標(biāo)公司獲得了大量收益，而是我公司的回報卻保持不變和清理收繳 ?收購股權(quán)的并購者的回報與并購者的自由現(xiàn)金流呈負(fù)相關(guān) 現(xiàn)代公司治理 ?公司控制市場 ? 伴隨著 80年代股票市場的繁榮，即使是大型公司的免疫力也逐漸消失。同時，通過為所有者和管理人員之間系統(tǒng)的、富有建設(shè)意義的對話奠定基礎(chǔ)，關(guān)系投資意味著企業(yè)已經(jīng)向超越股東行動主義邁出了一步。美國公司的多數(shù)董事會都設(shè)立。 公司董事會的任務(wù) ?閑散的董事 ? 從理論和法律的角度看，董事會的存在是為了代表股東對公司的管理階層的行為進(jìn)行平衡和審查。（見P219圖 ） ? 對績效較差的公司和過度多角化的公司而言，來自資本市場的威脅明顯增大。例如，當(dāng)現(xiàn)任管理人員對那些要求他們的特有知識的業(yè)務(wù)進(jìn)行投資時，它們實質(zhì)上是在提高自己對公司的重要程度，降低自己被替換的可能性，從而構(gòu)筑起這種“塹壕”。 ?公司治理的目的是為了解決所有權(quán)與控制權(quán)相分離而產(chǎn)生的代理問題。但一家公司的主要經(jīng)營原理和體制、公司經(jīng)理人員的經(jīng)驗與能力等等卻應(yīng)該在整套業(yè)務(wù)組合中都被廣泛運用。部門總裁應(yīng)該擁有決定某一特定部門是否參加任何具體的聯(lián)合活動的特權(quán)。 4. 象 、 士要敢于過河 ， 敢于獨當(dāng)一面 ， 要放手任用 ， 不要相互牽制 ， 士要發(fā)揮王后的作用 。還有人用物理上的對流說明一種財富的流動，以證明全盤開放帶來的雙贏。 馬 ：國際象棋的馬本來和中國象棋的馬沒有什么區(qū)別 ， 只是少了些掣肘 ， 也就是管理上沒有什么 “ 蹩馬腳 ” ， 馬兒行動起來 ， 沒阻擋 ，自然是 “ 跑馬溜溜的山上 ” ， 在萬馬奔騰中 ， 百里馬 、 千里馬 、 萬里馬也容易跑出來 ， 所以也不用 “ 千金市骨 ” ， 花上五百金買個千里馬骨 ， 才跳出匹千里馬 。 ? 行為控制：它是通過直接評估分部經(jīng)理的行為而不是成果來解決公司內(nèi)部存在的代理問題?！稇?zhàn)略和結(jié)構(gòu)》一書給出了一系列有關(guān)社邦、通用汽車公司、新澤西標(biāo)淮石油公司以及西爾斯公司的組織結(jié)構(gòu)演化的案例研究。威澤 公司在從一家發(fā)行公司向軟件開發(fā)公司轉(zhuǎn)化的過程中，其內(nèi)部關(guān)注中心也開始從營銷部門向工程部門轉(zhuǎn)移，更大的災(zāi)難在于公司總裁避走了許多“天才”。 ?代理成本產(chǎn)生的原因 ? 利益非對稱性 ? 私有信息 ? 不確定性 ? 道德風(fēng)險：指簽約后，由于合約不可避免的是不完全的，因而導(dǎo)致代理人偷懶的機會。 ?使用層階組織的成本