【正文】 原則的基石。評估公司每個部門實現(xiàn)此目的的能力。努力決定自己的命運，依靠自己，相信自己的能力。 精益管理 豐田模式的 14項原則（續(xù)） ： 第二類：正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果 原則 2：建立無間斷的操作流程使問題浮現(xiàn)。盡力把所有工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少到零。 ? 使整個企業(yè)文化重視流程，這是促成真正地持續(xù)改進(jìn)流程及員工發(fā)展的關(guān)鍵。 ? 在你生產(chǎn)流程下游的顧客需求的時候供應(yīng)給他們正確數(shù)量的正確東西。 ? 使在制品及倉庫存貨減至最少，每項產(chǎn)品只維持少量存貨，根據(jù)顧客領(lǐng)取的實際數(shù)量，經(jīng)常補充存貨。 精益管理 豐田模式的 14項原則（續(xù)） ： 原則 4：使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化），工作應(yīng)該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。避免員工與設(shè)備的工作負(fù)荷過重，以及避免生產(chǎn)安排的不均勻，也同等重要，但多數(shù)試圖實行精益原則的企業(yè)不了解這點。 精益管理 豐田模式的 14項原則（續(xù)） ： 原則 5：建立立即暫停以解決問題，從一開始就重視品質(zhì)管理的文化 ? 為顧客提供的品質(zhì)決定著你的定價。 ? 使生產(chǎn)設(shè)備具有發(fā)現(xiàn)問題及已發(fā)現(xiàn)就停止生產(chǎn)的能力?！白詣踊保ň哂腥祟愔腔鄣臋C器）是“內(nèi)建”（ builtin quality）品質(zhì)的基礎(chǔ)。 ? 在企業(yè)文化中融入發(fā)生問題時立即暫?；驕p緩速度、就地改進(jìn)質(zhì)量以提升長期生產(chǎn)力的理念。 ? 在工作場所中的任何地方都使用穩(wěn)定、可重復(fù)的方法，以維持流程的可預(yù)測性、規(guī)律的運作時間，及規(guī)律的產(chǎn)出，這是“一個流”與拉式制度的基礎(chǔ)。如此一來，當(dāng)員工變動時，便可以把學(xué)習(xí)心得傳遞給接替辭職務(wù)工作的員工。 ? 使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標(biāo)準(zhǔn)狀況下，抑或狀況是否發(fā)生變異。 ? 設(shè)計簡單的視覺系統(tǒng)，安裝于執(zhí)行工作的場所，以支持“一個流”與拉式生產(chǎn)制度。 精益管理 豐田模式的 14項原則（續(xù)） ： 原則 8：使用可靠的、已經(jīng)充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程。許多時候，最好的方法是讓技術(shù)支持流程之前，先以人工方式證實該流程切實可行。讓檢驗過的流程正常運轉(zhuǎn)的重要性要優(yōu)于未經(jīng)充分測試的技術(shù)。 ? 與企業(yè)文化又沖突，或可能會損及穩(wěn)定性、可靠性與可預(yù)測性的技術(shù)，必須予以修正或干脆舍棄。若一項合適的技術(shù)已經(jīng)過充分測試，且能改進(jìn)你的流程，就應(yīng)該快速實施。 ? 寧愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，也不要從企業(yè)外部聘用。領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與做事方法的模范。 精益管理 豐田模式的 14項原則（續(xù)） ： 原則 10：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊 ? 創(chuàng)造堅實穩(wěn)定的文化，使公司的價值觀與信念普及并延續(xù)多年。非常努力地持續(xù)強化公司文化。所謂授權(quán)，系指員工使用公司的工具以改善公司運營。團隊合作是員工務(wù)必學(xué)習(xí)的東西。 ? 重視你的事業(yè)伙伴與供應(yīng)商，把他們視為你事業(yè)的延伸。這種態(tài)度顯示你重視他們。 精益管理 豐田模式的 14項原則（續(xù)） ： 第四類：持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動力 原則 12：親臨現(xiàn)場察看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物） ? 解決問題與改進(jìn)流程必須追溯源頭、親自觀察，然后驗證所得數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)他人所言及計算機屏幕所顯示的東西來理論化。 ? 即使是高層經(jīng)理與主管，也應(yīng)親自查看情況，才不會對實際情況只有膚淺的表面了解。 ? 還沒有周全考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個方向而一路走下去。 ? “根回”（ nemawashi）系指和所有相關(guān)者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，并對解決途徑取得一致共識。 精益管理 豐田模式的 14項原則（續(xù)） ： 原則 14：通過不斷省思（ hansei）與持續(xù)改進(jìn)已變成一個學(xué)習(xí)型組織。 ? 設(shè)計幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時間與資金的浪費。 ? 制定人事穩(wěn)定、緩慢升遷及非常謹(jǐn)慎的接班人制度，以保護企業(yè)的知識庫。 ? 把最佳實務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，以促進(jìn)學(xué)習(xí)，而不是在每個新計劃及每位新經(jīng)理人上臺后，又重新發(fā)明新方法。自 20世紀(jì) 60年代以來， JIT從產(chǎn)生到逐步完善，歷經(jīng)四十年，以傳播到全世界不 同行業(yè)。 精益管理 精益管理的基礎(chǔ) 5S現(xiàn)場管理 +全面質(zhì)量管理 精益管理 質(zhì)量管理簡介 精益管理 質(zhì)量的概念： 關(guān)于質(zhì)量，有許多簡單的定義：包括“適用 性”、“滿足顧客需求”、“把正確的事做正確”， 任何有意義的質(zhì)量定義必須包括兩個方面： ?產(chǎn)品特性 （包括有形產(chǎn)品和服務(wù)） ?避免缺陷 ISO9000中的質(zhì)量（ Quailty） : 反映實體滿足明確或隱含需要能力的特性的總和。 ?產(chǎn)品（ product） :活動或過程的結(jié)果 精益管理 全面質(zhì)量管理 質(zhì)量管理的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段： 質(zhì)量檢查階段：第二次世界大戰(zhàn)以前 統(tǒng)計質(zhì)量控制階段： 20世紀(jì) 50年代 全面質(zhì)量管理階段： 1961年美國的費根堡姆提出全面質(zhì)量管理理論（ TQM） 特點：全員，全過程，全方位管理 觀點： （ 1）用戶第一。 （ 2）預(yù)防。 （ 3）定量分析。 （ 4）工作質(zhì)量。 精益管理 工程質(zhì)量與工作質(zhì)量 工程質(zhì)量：保證產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)具備的全部手段和條件。 精益管理 質(zhì)量控制示意圖 P D C A 找出問題 制定計劃 采取措施 執(zhí)行計劃 檢查工作 調(diào)查效果 P D C A P D C A P D C A P— Plan。C— Check。質(zhì)量控制模式不僅專注于不斷提 高，更注重目標(biāo)，即企業(yè)的底線收益。 ?高層思想的轉(zhuǎn)變 精益管理 6σ管理簡介 精益管理 6σ案例 （摩托羅拉） 摩托羅拉的質(zhì)量改進(jìn)之路充滿艱辛：持續(xù)受到來自競爭市場的 打擊。在這家日本公司的管理下，工廠生產(chǎn)的電視機缺陷率只有原來 摩托羅拉管理下的 1/20。最后，甚至連摩托羅拉自 己的首席執(zhí)行官都不得不承認(rèn)“我們的質(zhì)量在衰退”（ Main,1994） 于是摩托羅拉決定認(rèn)真地采取質(zhì)量戰(zhàn)略。 摩托羅拉全力以赴著手若干運作上的改進(jìn)創(chuàng)意，其中第一條就是“六西格瑪質(zhì)量”，即對期望結(jié)果變差的統(tǒng)計度量，目標(biāo)就是產(chǎn)品和顧客服務(wù)的缺陷率低于 100萬分之 。 精益管理 6σ案例 （通用電氣 GE） 韋爾奇在 1995年開始發(fā)起 6σ 項目，開始包括 200個項目和強化培訓(xùn)課程； 1996年發(fā)展到 3000個項目和更多的培訓(xùn)； 1997年時，已經(jīng)發(fā)展到 6000個項目和越來越多的培訓(xùn)。 GE預(yù)期通過對六西格瑪項目的投資能節(jié)省 50億 — 100億美元的成本。而這種四西格瑪水平和六西格瑪水平之間的差距，正是使得公司每年為其低效率和低生產(chǎn)率付出 80億 — 120億美元的費用。 —— 杰克 在 界定 階段，要識別重大問題，然后建立項目團隊，最后給 與團隊職責(zé)和資源以解決問題。測量階段也 會對引起問題的可能原因提供一些初步想法。 在 改進(jìn) 階段，通過對引起問題的過程進(jìn)行重新設(shè)計和實施來 解決根本原因。 在 推廣 階段，該團隊奪獲得的知識、見解和訣竅將用來解決其 他的質(zhì)量問題，從而確定新的質(zhì)量改進(jìn)項目。 大多數(shù)企業(yè)：運作在 3? 4σ 的水平上 意味著每百萬個機會中已經(jīng)產(chǎn)生 6210 ? 6680個缺陷。 6σ 模式的公司： 僅需要耗費年銷售額的 5%來矯正失誤。當(dāng)比賽剩下 8秒鐘時， 保加利亞隊以 2分優(yōu)勢領(lǐng)先，一般來說已穩(wěn)操勝 券?？梢脙H剩 下的 8秒鐘再贏得 3分，談何容易。許多人對此舉付 之一笑，認(rèn)為保加利亞隊的大勢已去，被淘汰是不可避免的， 教練即使有回天之力，也很難力挽狂瀾。這時，球場上出現(xiàn)了眾人意想不到的事情；只見 保加利亞隊拿球的隊員突然運球向自家藍(lán)下跑去，并迅速跳 起投籃，球應(yīng)聲入網(wǎng)。但是，當(dāng)裁判員宣布雙方打成平局需要加時賽時， 大家才恍然大悟。加時賽的結(jié)果，保加利亞隊贏了 6分， 如愿以償?shù)爻霈F(xiàn)了。 — 美國哈佛大學(xué)教授 M. Hammer（ 1991） ? BPR是一種 改進(jìn)哲理 。 這種做法既適用于單獨一個流程， 也適用于整個組織。 ? 非增值活動（ Non value added,NVA): 本身不增加附加值，但為了完成增值活動必須的增殖活動“連接劑”。 1 2 3 4 5 6 7 8 VA NVA 精益管理 “四巧”技術(shù)（ ECRS） ? 取消 (Elimination)：為什么做？能否不做？ ? 結(jié)合、合并 (Combination)：能否合并？ ? 重排 (Rearrangement)：對工作順序重新排列 ? 簡化 (Simplification)：內(nèi)容、步驟、動作的簡 化和能量的節(jié)省 精益管理 為什么要業(yè)務(wù)流程重組 （ BPR） 1 ? 市場被迅速地分割 ? 產(chǎn)品生命周期縮短 ? 產(chǎn)品交貨期縮短 ? 產(chǎn)品的復(fù)雜性增加 ? 定制產(chǎn)品數(shù)量增加 ? 環(huán)保要求日益增強 ? 勞動力成本提高與工作時間縮短 精益管理 流程再造的基本原則（一） 圍繞結(jié)果而非具體任務(wù)來組織工作 原先由不同的人完成的幾種專業(yè)化的工作應(yīng)該合并 為一個工作。所形成的新工作必須包括全部的步驟并有明確的 產(chǎn)出。同時它也提供了一個可以全面接觸顧客的環(huán)境。這就導(dǎo)致最熟 悉流程的人來完成整個流程，從而改變傳統(tǒng)的部門內(nèi)和 部門之間的界限。這樣就不再需 要另外一組人員去協(xié)調(diào)和處理信息，從而通過切斷外部 接觸的數(shù)量，降低處理信息的錯誤率。 精益管理 流程再造的基本原則（五） 把并行活動聯(lián)系起來，而不只是集成其結(jié)果 只是集成最終必將導(dǎo)致重復(fù)工作、高額成本以及拖 延整個流程的結(jié)果。 精益管理 流程再造的基本原則（六） 在把決策點放在執(zhí)行工作的現(xiàn)場， 并把控制融入整個流程中 通過有良好工作經(jīng)驗及豐富知識的人員和決策技術(shù)， 可以把決策點放在工作現(xiàn)場。 它所產(chǎn)生的垂直方向的壓縮，形成了更加扁平的、具有快 速響應(yīng)能力的組織結(jié)構(gòu)。這樣就避免了錯誤信息的進(jìn)入和昂貴的重新獲取信 息的成本。 , March 8, 2023 ? 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 :06:3022:06Mar238Mar23 ? 1故人江海別，幾度隔山川。 :06:3022:06:30March 8, 2023 ? 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 。 2023年 3月 8日星期三 10時 6分 30秒 22:06:308 March 2023 ? 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。 , March 8, 2023 ? 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 :06:3022:06Mar238Mar23 ? 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 :06:3022:06:30March 8, 2023 ? 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 。 2023年 3月 8日星期三 10時 6分 30秒 22:06:308 March 2023 ? 1空山新雨后，天氣晚來秋。 , March 8, 2023 ? 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 :06:3022:06Mar238Mar23 ? 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。勝人者有力，自勝者強。 2023年 3月 8日星期三 下午 10時 6分 30秒 22:06: ? 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。 2023年 3月 8日星期三 10時 6分 30秒 22:06:308 March 2023 ? 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息