【正文】 167。 需要重新建立銷售渠道和服務(wù)體系167。 核心零部件業(yè)務(wù)：? 發(fā)動機? 變速箱? 轉(zhuǎn)向、懸掛及制動系統(tǒng)總成? 座椅等內(nèi)飾件總成167。 其它非核心零部件業(yè)務(wù)可以考慮在適當條件下退出167。 不具備戰(zhàn)略性，但屬于可利用的零部件 /低潛力降價部件或零部件分總成 ， 且產(chǎn)品市場競爭力較強，相關(guān)企業(yè)經(jīng)營情況較好167。這為第三方物流企業(yè)為其提供零部件、整車和配件全程物流解決方案提供良好機會天津長春合肥柳州北京上海南京 寧波重慶鹽城景德鎮(zhèn)潛在的物流客戶微轎 微客哈飛 11萬輛一汽佳寶 3萬輛天汽 8萬輛 1萬輛江蘇悅達 1萬輛 奇瑞 2萬輛 吉利 3萬輛 南亞躍進 1萬輛 昌河 9萬輛長安奧拓 5萬輛 長安集團 10萬輛柳州五菱 6萬輛哈爾濱60n 公司使命：發(fā)揮安達運輸系統(tǒng)領(lǐng)先優(yōu)勢，為客戶提供迅捷準確的物流服務(wù)，成為國內(nèi)領(lǐng)先的第三方汽車物流解決方案提供商– 節(jié)省客戶投資和費用– 降低庫存和風險，幫助客戶降低潛在物流成本– 提高快速響應(yīng)能力– 提供整車、零部件供應(yīng)和配件全套物流服務(wù)n 初期目標客戶：新興汽車廠家，如吉利、奇瑞、悅達、南亞、一汽佳寶等，年銷量 10萬輛以下的廠家n 目標： 2023年對外銷售收入： 2億元（利潤3000萬元）n 關(guān)鍵成功因素：– 具備較大的運營規(guī)模，建立有效的地區(qū)覆蓋– 具有強大的指揮和控制中心– 兼?zhèn)涓咚疁实木C合技術(shù)、財務(wù)資源和經(jīng)營策略第三方物流全程物流需求供給需求供給統(tǒng)一進行內(nèi)部物料和零部件物流業(yè)務(wù)之前之后天汽集團應(yīng)開展全程物流和第三方物流作為未來的新興業(yè)務(wù)，并以此為今后全面進入汽車貿(mào)易服務(wù)業(yè)作準備效果n 降低運輸費用n 減少物料庫存和占用資金n 增加生產(chǎn)靈活性n 提高生產(chǎn)計劃能力和準確性61天汽新世紀戰(zhàn)略小結(jié)n 天汽集團應(yīng)堅持做大做強經(jīng)濟型轎車的方向性戰(zhàn)略，并建立以市場和客戶為導向的內(nèi)部保障機制n 由于原有低端整車市場規(guī)模增長有限而競爭日趨激烈，天汽必須向上延伸拓展產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，進入轎車市場重心n 從整個集團來看，天汽應(yīng)集中發(fā)展整車、零部件、物流和拖拉機四大支柱產(chǎn)業(yè)n 天汽的使命是： 成為中國最大的經(jīng)濟型轎車制造企業(yè)，同時發(fā)展具有競爭力的關(guān)鍵零部件系列。 加大對微轎新產(chǎn)品的投入（ NBCI， II及 V)， 以新產(chǎn)品的銷售來驅(qū)動公司銷售增長及盈利性167。 化油器型微客產(chǎn)品的生產(chǎn)將逐漸不被允許，最好可以生產(chǎn)至 2023年， TJ6320G2系列產(chǎn)品將停止生產(chǎn)167。 以高端的新型微客為主要產(chǎn)品，提高公司在微客市場上的份額戰(zhàn)略方案的財務(wù)分析測算 ： 以經(jīng)濟型和普通型轎車為主，兼顧新型微客的發(fā)展，積極尋求新的戰(zhàn)略合作伙伴，進入中高級轎車市場63從方案 2的財務(wù)預(yù)測可以看出：在 2023年，天汽整車銷售業(yè)務(wù)可以給天汽帶來近 的銷售額及 評論n夏利 至 2023年，微轎系列的銷售收入為，其中 NBCII將帶來 44億銷售額， NBCI的銷售也會達到 30億左右， NBCV的銷售額約為 39億 微轎產(chǎn)品帶來的凈利潤將為 元左右 預(yù)計其時平均凈利潤率為 %左右n華利 至 2023年，微客系列有 “ 幸福使者” 及新型微客等產(chǎn)品，年銷售額近29億，實現(xiàn)純利潤近 單位：億元銷售收入凈利潤年份方案 2：整車銷售收入及利潤預(yù)測64方案 2中的每年的投資和營運現(xiàn)金流情況分析單位：億元方案 2投資及營運現(xiàn)金流說明n 2023年投資額主要包括原有固定資產(chǎn)投入， NBC系列新車型投入等 （ 總計： ） 已投入： + 尚需： 總計： n 2023年投入主要包括夏利局部改型投入，華利新型微客以及企業(yè)信息系統(tǒng)方面的投入（ 20232023） （總計：約 10億 )n 20232023年對夏利 ,NBC系列產(chǎn)品局部改型及華利 “ 幸福使者 ” 改型的投入 (總計： ）65到 2023年，方案 2中天汽集團的收入總額預(yù)計為 ，主要構(gòu)成如下2023年天汽集團經(jīng)營收入構(gòu)成66方案 2中各產(chǎn)品從 1999/2023年至 2023年的增長分析可以看出，產(chǎn)品銷售目標的實現(xiàn)都依賴于如何從競爭對手那里贏得市場份額普通夏利 金夏利夏利 2023 NBC I V 新型微型客車 幸福使者1999年 至 2023年2023年 至 2023年%%100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%% 100%%%%%%100%67報告內(nèi)容n 戰(zhàn)略產(chǎn)生的基礎(chǔ)：市場，競爭和能力n 新世紀的戰(zhàn)略n 新世紀發(fā)展戰(zhàn)略的必要條件68戰(zhàn)略發(fā)展的必要條件n 調(diào)整現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)n 建立行之有效的信息系統(tǒng)n 提升市場營銷和銷售渠道管理能力69調(diào)整現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)n 現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的缺點和不足n 適合天汽戰(zhàn)略發(fā)展需要的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)n 組織變革建議小結(jié)70n 天汽集團的發(fā)展已經(jīng)進入一個新的企業(yè)發(fā)展平臺，即從單一轎車生產(chǎn)進入多元化發(fā)展，企業(yè)從規(guī)模上和管理上都變得更加龐大和復(fù)雜，需要新的管理體制來管理n 企業(yè)已經(jīng)從單純的生產(chǎn)制造發(fā)展到以銷定產(chǎn)，企業(yè)不僅要提高生產(chǎn)的效率、降低產(chǎn)品的成本，而且更要以消費者的需求為導向來組織生產(chǎn)n 天汽集團的組織結(jié)構(gòu)仍處于發(fā)展的初期。決策層、管理層和執(zhí)行層的責任與授權(quán)沒有明確定義n 職能分割不合理，部門分工過細， 造成結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職責交叉，管理者多，效率低n 缺乏統(tǒng)一的與企業(yè)戰(zhàn)略銜接的投資管理和回報監(jiān)督，總部集中領(lǐng)導了大量的引資及其規(guī)劃和實施，但沒有定期的監(jiān)督和業(yè)務(wù)改良措施n 沒有集團規(guī)劃流程去指導和協(xié)調(diào)各子公司制定相應(yīng)的經(jīng)營策略和年度經(jīng)營計劃n 在產(chǎn)銷分離的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)下沒有有效的質(zhì)量管理和監(jiān)督體系去實施市場的反饋現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)天汽集團發(fā)展的需要，在具體運作上出現(xiàn)了許多問題71市場與公司內(nèi)部發(fā)展的不同階段示意天汽集團組織成熟度天汽集團市場成熟度起步期 增長期 成熟期 衰退期 下一周期；再興初級組織，以個人能力為主導；組織以分散的職能有關(guān)權(quán)力分散，以事業(yè)部為主導整合資源 ，以矩陣為主導優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制集團消除內(nèi)部危機集團領(lǐng)導集中權(quán)力、創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序企業(yè)失去活力，需重組以創(chuàng)新單一產(chǎn)品市場 多元產(chǎn)品、市場 國際化產(chǎn)品、市場錯位造成這些問題的主要根源之一是天汽集團的組織結(jié)構(gòu)、日常管理方式與企業(yè)和市場發(fā)展的階段之間存在嚴重的錯位72同時，天汽 集團的新世紀發(fā)展戰(zhàn)略對其組織結(jié)構(gòu)和管理體制更提出了新的要求天汽集團新世紀戰(zhàn)略對組織的要求n 以整車為主、同時發(fā)展具有競爭力的核心零部件系統(tǒng)并拓展與汽車相關(guān)的服務(wù)領(lǐng)域，努力整車爭取成為中國最大的經(jīng)濟性轎車制造企業(yè)n 內(nèi)部驅(qū)動為主，兼顧外部擴張，圍繞核心競爭力實現(xiàn)戰(zhàn)略增長 從以產(chǎn)品為主導的經(jīng)營方式轉(zhuǎn)向以市場為主導，以顧客為中心的戰(zhàn)略。建立強大的市場營銷和銷售隊伍，增強售后服務(wù)功能，向消費者提供滿意的產(chǎn)品 2023年實現(xiàn)銷售收入 260億元人民幣，稅前利潤大于 30億元人民幣，在相關(guān)整車市場中占據(jù)舉足輕重的地位發(fā)展戰(zhàn)略對組織和管理的要求n 未來組織結(jié)構(gòu)要能夠支持集團核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，適應(yīng)企業(yè)擴張和從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進入新的服務(wù)領(lǐng)域的要求。同時創(chuàng)造綜合效應(yīng)，達到資源共享，優(yōu)勢互補，互相推動，有效降低管理成本n 建立 “ 以市場為主導，以顧客為中心 ” 的組織結(jié)構(gòu)和管理能力。培養(yǎng)員工對公司的認同感，強化員工與公司的聯(lián)系紐帶。針對合資企業(yè)、全資企業(yè)和股份公司的不同運作能力和營運方式制定不同的管理方式從而保證 權(quán)利下放為投資企業(yè)提供發(fā)展空間的同時建立有效的所有者和經(jīng)營者之間的制衡與績效監(jiān)督 對需要進一步改造的企業(yè)提供管理能力n 集團必須有效地監(jiān)督和管理日益復(fù)雜和龐大的經(jīng)營活動。各部門之間的職責、權(quán)限界定應(yīng)清晰避免重疊；縱向的匯報關(guān)系和橫向的協(xié)作關(guān)系（管理流程）明確定義。突出市場營銷和客戶關(guān)系管理的功能。即：在價格、服務(wù)、質(zhì)量、付款及其它方面以市場上的同等條件為基礎(chǔ)74綜合考慮上述要素，采用事業(yè)部與共享職能相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)可以適應(yīng)天汽集團發(fā)展的需要集團管理與共享職能75事業(yè)部設(shè)置的優(yōu)點n 事業(yè)部的設(shè)置使集團的從參與全面操作過渡為結(jié)果管理，從而可根據(jù)不同事業(yè)部的運作需求和法規(guī)設(shè)定集團參與度和權(quán)利下放的程度n 每一個事業(yè)單元有唯一的負責人，改變由職能部多頭管理，問題層層匯報，決策過于集中的現(xiàn)狀n 對業(yè)務(wù)發(fā)展處于不同階段的事業(yè)部提供不同的發(fā)展空間，改變集團一套體制管理所有事業(yè)單元的 “ 大鍋飯 ” 現(xiàn)象n 從組織體制上推動 “ 以市場為導向 ” 的理念，使事業(yè)部產(chǎn)銷結(jié)合，以銷定產(chǎn)n 事業(yè)部負責人全權(quán)負責該事業(yè)部的業(yè)績，易于董事會和總經(jīng)理進行以經(jīng)營成果為導向的績效管理76集團管理與共享職能設(shè)置的優(yōu)點n 共享職能是集團內(nèi)為提高經(jīng)濟效益將某些職能集中運作從而提高資源的利用率并達成比分散運作更高的價值n 共享職能部同時為事業(yè)部和集團本部提供專業(yè)職能服務(wù)，在行政上向集團總經(jīng)理匯報，在專項業(yè)務(wù)服務(wù)上向事業(yè)部負責人匯報并在管理流程上和子公司的相關(guān)專業(yè)人員有緊密的聯(lián)系，加強了集團的管理力度。涉及的人事，權(quán)利架構(gòu)和管理體制的變動是徹底改觀而不是小修小補n 集團高層領(lǐng)導的管理重心從參與執(zhí)行細節(jié)到變革管理、績效管理、關(guān)鍵領(lǐng)導崗位的人員部署。需要充分的心理準備。有些同時兼營管理和共享服務(wù)的職能部如信息技術(shù)部，必須就其從事的專項職能分別向集團總經(jīng)理和事業(yè)部負責人匯報，操作技能要求高n 共享職能必須真正視自己為服務(wù)提供者，與內(nèi)部客戶（事業(yè)部）達成可行的服務(wù)內(nèi)容、標準和自生運作成本要求，并接受客戶的監(jiān)督與投訴，否則將失去 “ 存在價值 ”n 該組織結(jié)構(gòu)將整個集團變成 “ 市場導向 ” 。事業(yè)部的負責人員應(yīng)具有市場和營銷知識78事業(yè)部內(nèi)各個主要部門的職責集團管理層 n包括董事會、集團總經(jīng)理等n包括公司高層管理人員及政府和公司外部人員n擁有對關(guān)鍵問題的最終決定權(quán)n確定對管理層的業(yè)績要求n負責制訂公司發(fā)展方向n主要負責公司 對外 事務(wù)n監(jiān)管組織的績效n建議 /制定公司經(jīng)營目標和政策n管理公司經(jīng)營績效并解決出現(xiàn)的重大問題整車事業(yè)部 1 n負責轎車事業(yè)部運營、管理、控制和經(jīng)營績效n就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預(yù)算提出建議n負責本事業(yè)部范圍內(nèi)的經(jīng)營活動，如新產(chǎn)品開發(fā)、采購、運輸、生產(chǎn)以及銷售等整車事業(yè)部 2 n負責微客事業(yè)部運營、管理、控制和經(jīng)營績效n就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預(yù)算提出建議n負責本事業(yè)部范圍內(nèi)的經(jīng)營活動，如新產(chǎn)品開發(fā)、采購、運輸、生產(chǎn)以及銷售等零部件事業(yè)部 n負責零部件事業(yè)部運營、管理、控制和經(jīng)營績效n就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預(yù)算提出建議n負責本事業(yè)部范圍內(nèi)的經(jīng)營活動，在新產(chǎn)品開發(fā)、采購、運輸、生產(chǎn)以及銷售等方面積極配合整車事業(yè)部的發(fā)展新業(yè)務(wù)部事業(yè)部 n負責本事業(yè)部運營、管理、控制和經(jīng)營績效n就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預(yù)算提出建議n以物流業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，積極拓展其它同整車相關(guān)的服務(wù)業(yè)務(wù)，如汽車租賃、信貸消費等拖拉機事業(yè)部 n負責拖拉機事業(yè)部運營、管理、控制和經(jīng)營績效n就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預(yù)算提出建議n負責本事業(yè)部范圍內(nèi)的經(jīng)營活動，如新產(chǎn)品開發(fā)、采購、運輸、生產(chǎn)以及銷售等集團管理層79在組織結(jié)構(gòu)變革的基礎(chǔ)上，還需要制定下列能夠滿足集團戰(zhàn)略發(fā)展需要、職責劃分清晰分明的管理及業(yè)務(wù)流程，以支持集團未來組織發(fā)展的需要策略發(fā)展流程流程財務(wù)人力資源信息技術(shù)規(guī)劃流程提供流程管理流程管理流程采購 原材料、輔助材料、零部件采購流程 原材料、零部件采購流 產(chǎn)儲銷計劃制訂流程調(diào)整流程研究開發(fā)流程目管理流程程裁決 流程營銷規(guī)劃劃流程內(nèi)部審計 流程80n 在績效評估中應(yīng)考慮到員工個人對團隊的貢獻和協(xié)作精神，對個人的考核應(yīng)該與對部門的考核掛鉤n 個人績效應(yīng)根據(jù)事先確定的標準技能和熟練水平來衡量 n 為獲得真實的績效考核信息，需要有多樣化的及相關(guān)的績效反饋n 建立從目標設(shè)定，資源投入，追蹤到獎勵的一整套績效評估的流程n 績效評估不但要包含 財務(wù)和銷售等硬性的指標，還要注重顧客關(guān)系，服務(wù)等軟指標n 績效評估要注意各個部門和層面的協(xié)調(diào)溝通，以保證執(zhí)行同樣的標準同時 ，需要制定相應(yīng)的 績效評估系統(tǒng) ， 綜合考慮個人的表現(xiàn)、行為、以及對團隊績效的貢獻81n 目前的組織結(jié)構(gòu)、管理流程以及績效評估系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足集團目前業(yè)務(wù)發(fā)展的需求n 天汽集團的新世紀戰(zhàn)略對集團的組織結(jié)構(gòu)提出了更高的要求n 在集團組織變革中采用事業(yè)部和共享職能相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式 事業(yè)部的設(shè)置使集團的從參與全面操作過渡為結(jié)果管理，每一個事業(yè)單元有唯一的負責人，全權(quán)負責該事業(yè)部的業(yè)績。在行政方