【正文】 5 6 7 8 9 10 11 12 月份 40 30 25 20 15 10 5 產(chǎn)量（千件） 需求量累計線 生產(chǎn)量累計線 需求量 生產(chǎn)量 生產(chǎn)量 需求量 需求具有季節(jié)性情況下生產(chǎn)進(jìn)度的均衡安排方式 36 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月份 40 30 25 20 15 10 5 產(chǎn)量（千件） 需求量累計線 生產(chǎn)量累計線 需求具有季節(jié)性情況下生產(chǎn)進(jìn)度的變動安排方式 37 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月份 40 30 25 20 15 10 5 產(chǎn)量（千件） 需求量累計線 生產(chǎn)量累計線 需求具有季節(jié)性情況下生產(chǎn)進(jìn)度的折衷安排方式 庫存量 外協(xié) 38 例 8 產(chǎn)銷進(jìn)度方案的優(yōu)選 設(shè)某企業(yè)某產(chǎn)品月銷售計劃，生產(chǎn)能力資料如 表，若均衡生產(chǎn) 36月銷量 生產(chǎn)能力， 12月、 712月銷量 生產(chǎn)能力。 ? 現(xiàn)擬定三個方案， 如表 ?第一方案：生產(chǎn)量與銷貨量相適應(yīng)；生產(chǎn)不穩(wěn)定， 負(fù)荷不均衡，但庫存資金占用少 ?第二方案：各月生產(chǎn)任務(wù)穩(wěn)定，生產(chǎn)能力利用合理； 但庫存量大，占用資金多 ?第三方案：各月生產(chǎn)量平均安排，銷量由庫存保證， 生產(chǎn)能力負(fù)荷均衡，便于組織管理，但庫存大，占 用資金多 ? 定量評價 39 產(chǎn)品進(jìn)度方案表 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 ∑ 銷量 116 196 343 604 498 302 296 232 172 135 148 180 3230 生產(chǎn)能力 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 3600 月初庫存 306 372 476 456 175 0 21 22 64 145 235 296 2568 生產(chǎn)計劃 182 300 323 323 323 323 297 297 253 225 209 198 3230 月初庫存 410 536 598 546 233 26 15 0 39 132 255 356 3146 生產(chǎn)計劃 242 258 291 291 291 291 281 270 265 258 249 242 3230 月初庫存 472 625 698 624 289 60 27 0 37 134 268 390 3624 生產(chǎn)計劃 269 269 269 269 269 269 269 269 269 269 270 270 3230 第一方案 第二方案 第三方案 項(xiàng)目 月 40 定量評價 已知條件 ：單位產(chǎn)品成本 2023元；每月庫存儲備定額 300臺，定額儲備資金月息為成 本的 2%；超儲資金月息為成本的 4%；若設(shè)備負(fù)荷不足，少一臺則損失 100元，利用多 余能力承攬外協(xié)加工可彌補(bǔ)損失 40%；超負(fù)荷生產(chǎn)每臺成本比正常成本超支 200元。企業(yè)有一定基 礎(chǔ)，但不充分，所以應(yīng)提高競爭能力） 5 有 2— 4個競爭對手，實(shí)力不相上下，分配足夠資源，使之隨市場發(fā)展而發(fā)展 6 撤退和淘汰，市場引力弱，緩慢地從經(jīng)營領(lǐng)域中退出，收回資金，投入盈利 產(chǎn)品 7 一種決策是利用雄厚實(shí)力，進(jìn)一步 開 發(fā)市場，另一種決策 是能力有限，選 擇少數(shù)有前途產(chǎn)品加速開發(fā)，其他逐步放棄 8 維持現(xiàn)狀，盡量獲利或緩慢退出市場 9 收回投資，盡快放棄 強(qiáng) 中 弱 強(qiáng) 1① 4 ② 7 ⑧ 中 ⑩ 2 ③ 5 ④ 8 ⑤ 弱 3 ⑨ 6⑥ 9 ⑦ 企業(yè)實(shí)力 市場引力 49 （ 3）產(chǎn)品壽命周期評價法 概念 ：根據(jù)每年銷售增長率指標(biāo)，確定每 種產(chǎn)品正處在壽命周期的哪一階段； 對產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)壽命進(jìn)行估計、評價； 確定第二代，第三代新產(chǎn)品的投入 期和產(chǎn)品的淘汰期，并依此作出開 發(fā)生產(chǎn)和銷售等方面的對策。 ⑤銷售增長率開始下降：設(shè)法穩(wěn)定其市場占有率，逐步轉(zhuǎn)化 為現(xiàn)金牛產(chǎn)品 ? 現(xiàn)金牛（厚利）產(chǎn)品 ：市場增長率下降，不必擴(kuò)大投資規(guī)模； 因?yàn)槭鞘袌鲱I(lǐng)先者，享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和邊際利潤優(yōu)勢，因此是 搖錢樹。應(yīng)投 入大量資金開發(fā)努力成為明星產(chǎn)品。 例 4 某企業(yè)生產(chǎn)七種產(chǎn)品，其銷售收入，利潤及各自所占名次見表 ● 先將每種產(chǎn)品的銷售收入的名次及利潤名次，填入按收入大小和利潤大 小編排的坐標(biāo)圖中，得到圖 ● 分析 A B C D E F G 銷售 收入 萬元 80 100 30 50 75 65 45 排序 2 1 7 5 3 4 6 利潤 萬元 18 10 5 6 排序 1 3 6 7 2 4 5 產(chǎn)品代碼 項(xiàng)目 （ 6）銷售收入和利潤分析法 54 銷售收入排序 利潤排序 7 6 5 4 1 1 2 3 4 5 6 7 ●B ●F ●E ●A ●D ●C ●G 4 ● 處于圖中左下角的產(chǎn)品 —— 銷售收入高，利潤大，應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)； ● 處于右上角的產(chǎn)品 —— 銷售收入低，利潤小，要加以考慮； ● 老產(chǎn)品 —— 應(yīng)該考慮下馬，尤其是該產(chǎn)品處于產(chǎn)品壽命周期的衰退期，應(yīng)采取果 斷停產(chǎn)措施； ● 對入新產(chǎn)品 —— 處于導(dǎo)入期，產(chǎn)品剛登場，宣傳廣告做得不夠，顧客還未認(rèn)識， 應(yīng)加大宣傳，改進(jìn)工藝，降低成本，力圖擴(kuò)大銷售獲取利潤； ● 處于對角線上方的產(chǎn)品 —— 銷售收入在先，利潤排序在后的產(chǎn)品，應(yīng)該考慮是成 本太高還是銷售價格低，如果該產(chǎn)品屬于社會特別需要的產(chǎn)品，也應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持生產(chǎn)， 考慮社會效益； ● 處在對角線下方的產(chǎn)品 —— 銷售收入在后而利潤排序在前的產(chǎn)品，應(yīng)想方設(shè)法提 高銷售量。 生產(chǎn)作業(yè)計劃概述 一 生產(chǎn)作業(yè)計劃概念 二 生產(chǎn)作業(yè)計劃工作的內(nèi)容 三 期量標(biāo)準(zhǔn) 57 一 生產(chǎn)作業(yè)計劃概念 生產(chǎn)作業(yè)計劃是生產(chǎn)計劃的具體執(zhí)行計劃。 58 二 生產(chǎn)作業(yè)計劃工作的內(nèi)容 1 編制企業(yè)各層次的生產(chǎn)作業(yè)計劃 2 編制生產(chǎn)準(zhǔn)備計劃 3 設(shè)備和生產(chǎn)面積的負(fù)荷率核算和平衡 4 制定或修改期量標(biāo)準(zhǔn) 5 日常生產(chǎn)派工 6 通過生產(chǎn)調(diào)度和生產(chǎn)作業(yè)統(tǒng)計，檢查 和控制生產(chǎn)任務(wù)計劃進(jìn)度完成情況 生產(chǎn)作業(yè) 計劃編制 生產(chǎn)作業(yè) 計劃實(shí)施 控制 59 三 期量標(biāo)準(zhǔn) 概念： 為制造對象（產(chǎn)品、部件、零件）在生產(chǎn)過程中的運(yùn)動所規(guī)定的生產(chǎn)期限（時間）和生產(chǎn)數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn) 生產(chǎn)類型 期 量 標(biāo) 準(zhǔn) 大量生產(chǎn) 節(jié)拍、流水線工作指示圖表、在制品定額 成批生產(chǎn) 批量、生產(chǎn)間隔期、生產(chǎn)周期、在制品定額、提前期、交接期 單件小批 生產(chǎn)周期、提前期 不同生產(chǎn)類型的期量標(biāo)準(zhǔn) 6