【正文】 。 計劃下達、執(zhí)行 B C D7 各部門執(zhí)行經(jīng)過總經(jīng)理批準的經(jīng)營計劃 /預(yù)算。 一言以蔽之，流程管理就是消除人浮于事、扯皮推諉、職責不清、執(zhí)行不力的固疾，從而達到企業(yè)運行有序、效率提高的目的，讓企業(yè)的所有事務(wù)工作分別由誰做、怎么做以及如何做好的標準清楚明了、一目了然。流程管理消除了部門壁壘、消除了職務(wù)空白地帶，并且由于全體員工潛能的釋放和積極性的發(fā)揮，將大大提高企業(yè)的整體運行效率和效益，也將大大增強企業(yè)的核心競爭力。 77 WHARTON 組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系 組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責結(jié)構(gòu)，是 員工在職、責、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系 實現(xiàn)組織目標所需的各項業(yè)務(wù)工作，以及比例和關(guān)系 管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu) 管理部門的構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu) 各層次、各部門在權(quán)力和責任方面的分工及相互關(guān)系 組織結(jié)構(gòu)含義 組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標的一種手段 職能結(jié)構(gòu) 層次結(jié)構(gòu) 部門結(jié)構(gòu) 職權(quán)結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)是為了實現(xiàn)企業(yè)目標而對資源進行的系統(tǒng)性安排。這是一條最基本的原則。 組織設(shè)計原則 分工協(xié)作原則 指揮統(tǒng)一原則 任務(wù)目標原則 精干高效原則 有效幅度原則 責權(quán)利結(jié)合原則 穩(wěn)定與適應(yīng) 結(jié)合原則 集分權(quán)原則 WHARTON 組織形狀 79 過去 現(xiàn)在 WHARTON 部門設(shè)置 80 部門的設(shè)置可以根據(jù)五種方式來進行： 職能型、產(chǎn)品型、客戶型、地理分布型和矩陣型 總經(jīng)理 業(yè)務(wù) 銷售 生產(chǎn) 職能 財務(wù) 人事 總經(jīng)理 PC 研發(fā) 銷售 筆記本 辦公室 總經(jīng)理 客戶 個人客戶 企業(yè)客戶 市場營銷 辦公室 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部 華東區(qū) 華南區(qū) 客服 辦公室 總經(jīng)理 研發(fā) 市場 銷售 工程師 市場專員 銷售員 客戶經(jīng)理 工程師 市場專員 銷售員 客戶經(jīng)理 職能型 產(chǎn)品型 客戶型 地理分布型 矩陣型 WHARTON WHARTON WHARTON WHARTON WHARTON WHARTON 87 WHARTON 模塊三：崗位設(shè)計 崗位設(shè)計的流程 88 部門 市場營銷部 崗位名稱 職責簡述 市場營銷部經(jīng)理 全面負責市場營銷中心的工作。 區(qū)域銷售主管 負責公司的產(chǎn)品在某區(qū)域的銷售及其銷售管理工作。 市場營銷部文員 負責市場營銷部內(nèi)勤工作。 采購計劃員 負責編制公司的物料供應(yīng)采購計劃，收集物料市場行情資料及供應(yīng)商管理。 采購部經(jīng)理 采購員 采購計劃員 91 WHARTON 搜集 影響 外部專家 員 工 管理者 定性方法： 文獻研究、問卷、訪談等定量方法：職務(wù)分析發(fā)等綜合分析方法 職位目的 任 務(wù) 職 責 職位關(guān)系 工作流程 業(yè)績標準 工作權(quán)限 工作環(huán)境 必要知識 所需技能 必要經(jīng)驗 勝任能力 ?? 工作概要 職責任務(wù) 關(guān)鍵業(yè)績指標 組織圖表 知識、技能與勝任能力要求、行為標準等 戰(zhàn)略傳遞 組織設(shè)計 流程設(shè)計 工作設(shè)計 人才梯隊建設(shè) 招聘選拔 人力資源配置 培訓(xùn)開發(fā) 績效考核 崗位評估與薪酬 職業(yè)生涯規(guī)劃與管理 收集信息的方法 參與者 職位信息 工作描述 任職資格 人力資源管理職能 分 析 編制說明書的思路 92 WHARTON 公司戰(zhàn)略、盈利模式 流程、組織結(jié)構(gòu) 崗位設(shè)計 崗位說明書（崗位職責、 權(quán)限、任職資格等） 員工的培訓(xùn)（根據(jù) 崗位說職責、任職 資格、工作需要制訂 培訓(xùn)計劃） 員工的招聘（根據(jù) 崗位說明書的要求 進行員工的招聘） 制訂薪酬方案（由崗位 等級建立工資制度以及 相應(yīng)的工資、福利） 績效管理 崗位說明書的用途 （例：上海 **公司崗位說明書舉例） 誰來編制崗位說明書 ? 崗位說明書制定的原則是直接上級為下屬制定崗位說明書。 93 WHARTON 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的常見問題 ? 1)組織構(gòu)架設(shè)計過于細化； ? 快速成長中企業(yè)，組織構(gòu)架設(shè)計過于細化，會導(dǎo)致企業(yè)管理運作僵化，致使協(xié)調(diào)問題突出，且協(xié)調(diào)不力，致使企業(yè)喪失成長期的靈活性；組織架構(gòu)細化，導(dǎo)致分工過細，成長中企業(yè)的業(yè)務(wù)量均衡性差，導(dǎo)致企業(yè)人員的分工不當，造成企業(yè)編制過大，造成不必要人工成本浪費；成長中企業(yè)應(yīng)抓住企業(yè)成長的關(guān)鍵因素進行組織設(shè)計，有所為，有所不為，集中管理資源，以系統(tǒng)為分工原則，推行大部門，強調(diào)部門內(nèi)部消化解決問題的能力；強調(diào)大部門關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人的管理能力；這樣高層的管理幅度會降低，企業(yè)的執(zhí)行力會得到有效加強； ? 2) 構(gòu)架設(shè)計過于扁平化，缺乏層次性； ? 企業(yè)扁平化，會使企業(yè)提高執(zhí)行效率，但過于扁平化，特別是成長中企業(yè)，各方面管理基礎(chǔ)相對薄弱，會導(dǎo)致企業(yè)管理的集中性不足，往往會使企業(yè)管理者陷入繁雜的事務(wù)管理中去，企業(yè)須協(xié)調(diào)的事務(wù)很多，有時即使是一個系統(tǒng)的，也容易產(chǎn)生協(xié)調(diào)問題和矛盾，反而是執(zhí)行的效率大大折扣；增加管理的層次，有效降低管理者的管理幅度，提高管理者管理的針對性，更能有效地集中利用資源，節(jié)省精力，提高企業(yè)的執(zhí)行效率； ? 3) 權(quán)責不一致問題； ? 主要現(xiàn)象為有權(quán)沒責、有責沒權(quán)、權(quán)責不對等，導(dǎo)致此類現(xiàn)象主導(dǎo)原因：（ 1）權(quán)責不明晰；（ 2）權(quán)責劃分與實際業(yè)務(wù)不相符；（ 3）缺乏權(quán)力監(jiān)督機制和責任追究制度； 94 WHARTON ? 4) 管理幅度與構(gòu)架層次問題； ? 管理幅度與構(gòu)架層次性涉及企業(yè)管理縱橫面，公司目前管理幅度寬窄不一，造成工作強度不一；構(gòu)架層次性不強，造成工作權(quán)責分布失衡，導(dǎo)致企業(yè)部門經(jīng)理工作量增大；部門整體效率低下； ? 5) 組織構(gòu)架設(shè)計的均衡性與制衡性： ? 部門中權(quán)力、責任、業(yè)務(wù)量等分布不均，導(dǎo)致缺乏應(yīng)有的均衡性，造成強勢或弱勢部門，致使部門間協(xié)調(diào)力減弱；另為可能導(dǎo)致的問題就是部門間、上下級部門間的制衡性差，公司從整體上來看缺乏部門之間的制衡機制和聯(lián)動機制； ? 6) 管理的重疊與空白； ? 管理的重疊導(dǎo)致的典型現(xiàn)象就是多頭指揮，企業(yè)分工不細致或過于細化，也會導(dǎo)致管理空白的產(chǎn)生； 95 WHARTON 討論 ?畫出貴公司的組織結(jié)構(gòu)圖 ?并討論貴公司們組織結(jié)構(gòu)目前的問題 ?提出改進方案 WHARTON 你的企業(yè)，遇到這些問題了嗎？ 工作中遇到事情，互相推諉扯皮 企業(yè)中“人治”而非法治 員工不知道自己該做哪些工作 這件事做與不做，很矛盾很糾結(jié) 反正出了問題，大家都有份 我都不知道我們部門能做什么 既擔心越權(quán)，又怕承擔后果 部門職責界定不清 崗位職責界定不清 ？ WHARTON 你們?nèi)肆Y源部直接做了，不就得了？！ 沒錯，很好！ HR完全可以直接做， 而且可以做的很完美！ 部門領(lǐng)導(dǎo)人通過對部門職責的梳理，完成自己對部門整體業(yè)務(wù)梳理，也可以考驗部門負責人的管理能力。 ?明確部門職責，是人員職業(yè)化發(fā)展、管理工作規(guī)范化的要求。 WHARTON 部門職責書寫要考慮 哪些要素呢？ 部門職能要求 公司的期望和要求 流程上游環(huán)節(jié)的要求 流程的下游環(huán)節(jié)的要求 基于流程的分析 基于戰(zhàn)略與組織要求的分析 同級部門之間的協(xié)作 WHARTON 我寫的 部門職責說明書 合格嗎？ 規(guī)范 準確 全面 無重復(fù) 無交叉 ?在編寫部門職能的時候，首先應(yīng)該將本部門的職能的幾個大塊找出來，即本部門應(yīng)該做那幾方面的事情。 ?整理，提煉，形成部門職責。崗位說明書實際上是傳遞了上級對下級的期望和要求；為下級制定崗位說明書也是管理者的一項職責，同時也有利于規(guī)范管理； ? 崗位說明要根據(jù)公司業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的變化而不斷更新和修訂； ? 人力資源部或咨詢公司為編制崗位說明書提供指導(dǎo)。設(shè)置職位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。 ? 整分合原則 在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實現(xiàn)職位的明確分工，又在分工基礎(chǔ)上有效地綜合，使各職位職責明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。 ? 規(guī)范化原則 職位名稱及職責范圍均應(yīng)規(guī)范。 ? 客戶導(dǎo)向原則 應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。例如， 90%情況下這個職位需要多少工作量，多少工作強度。首先從整個組織的 遠景 和使命出發(fā)，設(shè)計一個基本的組織模型 。 ? 流程優(yōu)化法 : 根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對職位進行優(yōu)化。 ? 標桿對照法： 參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時的職位設(shè)置進行設(shè)計。這是一種簡便的方法，反映了管理的藝術(shù)性，實際上也是大部分企業(yè)的定編方法。這樣的比較可以從幾方面來分析： ? 比較營業(yè)收入對員工總數(shù)之比率 ? 比較營業(yè)收入對員工總數(shù)之比率 ? 比較營業(yè)收入對經(jīng)理人總數(shù)之比率 ? 比較員工總?cè)藬?shù)對經(jīng)理人總數(shù)之比率 ? 根據(jù)這些參照來定出人員編制數(shù)，或根據(jù)這些參數(shù)來評價部門人力資源的效率。 ? 工作量測量法：根據(jù)工作流程，取樣測量各個工作步驟的時間投入，以此來計算需要的編制。如：可以測量打字員的打字速度，但是很難統(tǒng)計出某作家每分鐘寫多少字的作品。 從理論上講，定編有多種方法，但在實踐工作中，通常是將各種辦法結(jié)合起來，參照行業(yè)最佳案例來制定本企業(yè)的職位人數(shù)。 目前每年的項目在 100個左右，業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)支持部門人員為 13人，管理支持部門為 10人，高管為兩人。以目前工作量看， 目前人手只能夠滿足于政府產(chǎn)權(quán)交易業(yè)務(wù)這方面，但對市場半市場性業(yè)務(wù)沒有足夠的人員去開發(fā)。 ?河北產(chǎn)權(quán)交易中心在 6070人左右。 業(yè)務(wù)人員增加比例為 85%，其中新業(yè)務(wù)部門人員（交易 24部）增加比例為 88%，均大于平均增長比例（ 59%），符合公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。 WHARTON 114 案例分析 某上市公司營銷總監(jiān)的考核方案： 年度收入 =年度標準薪酬的（ 60%） +月度績效考核（ 10%） +年度績效考核（ 30%） 月收入 =月度標準薪酬（年度標準薪酬 /12） +月度績效考核標準 銷售收入達成率 70%+月度績效考核標準 應(yīng)收帳款達成率 15%+月度績效考核標準 銷售費用預(yù)算達成率 15% 年終收入 =年度績效考核標準 年終銷售收入達成率。 為職位付薪 為能力付薪 為業(yè)績付薪 ? 同職位不同能力人員薪酬水平不同； ? 職位級別薪酬范圍通常劃分為不同檔位； ? 人員定檔因素主要是類似工作經(jīng)驗?zāi)晗蕖? ? 本人所受的教育程度、職稱、以往的業(yè)績表現(xiàn)等 。 付薪理念 WHARTON 根據(jù)前期訪談和調(diào)研的情況，中心目前薪酬體系主要存在以下幾個方面的問題： 案例：存在問題 問題一 ? 薪酬水平偏低，目前中心的薪酬水平在市場上大概在 25分位 ，競爭力比較差； 問題二 ? 薪酬水平存在內(nèi)部欠公平、大鍋飯的情況，沒有體現(xiàn)出多勞多得，按勞分配原則 問題三 ? 薪酬沒有和績效考核掛鉤，員工干多干少一個樣，沒有起到激勵作用； 問題四 ? 薪酬發(fā)展通道不明晰，員工不清楚薪酬的上升通道。 崗位價值評估是指一組評價人員根據(jù)崗位價值模型的評價標準 ,對各崗位完成崗位職責而且對企業(yè)貢獻價值的大小進行分析和量化評估的一種管理活動。 ? 對崗不對人的原則 ? 崗位價值評估的對象是公司中所有的崗位，而非從事某個崗位的具體某一個人，在一般的崗位價值評估過程中，往往在考慮崗位重要性的同時，許多人就自然而然地將目前從事該崗位的員工聯(lián)系在一起來考慮。崗位承擔了公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的所有事項，只要將每個崗位的 工作職責 加起來，就形成了整個公司為實現(xiàn)贏利的運行模式。選擇適合公司實際的評估模型、評估方法和評估技術(shù)、評估程序。 ? 評估方法、評估標準統(tǒng)一的原則 ? 為了保證崗位價值評估工作的規(guī)范化和評估結(jié)果的可比性，提高評估工作的科學(xué)性和工作效率，崗位價值評估必須采用統(tǒng)一的評估方法和評估標準，在規(guī)定范圍內(nèi)，作為評估工作中共同遵守的準則和依據(jù)。 ? 結(jié)果公開的原則 ? 崗位價值評估結(jié)果應(yīng)該向員工公開，透明化的崗位價值評估標準和評估程序、評估結(jié)果有利于員工對企業(yè)的 價值取向 達成理解和認同，明確自己的努力方向，并可降低薪酬管理中可能出現(xiàn)的隨意性大等 風險 ，同時提高員工對薪酬 的 滿意度 ，減少員工對薪酬的抱怨。 ? 在一個企業(yè)中，通常有很多的崗位，人們常常需要確定不同崗位的相對價值，比如想知道一個財務(wù)人員與一名營銷人員相比，究竟誰對企業(yè)的價值更大，誰應(yīng)該獲得更好的評價